国美电器发展战略 论文

国美电器发展战略研究

摘要

家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，由卖方经济向买方经济转化的产物。而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到20年间，建立了令人瞩目的商业王国，本文在竞争优势理论的基础上，对国美电器的发展现状进行了分析。

本文首先对中国首先对中国家电零售行业的宏观环境进行了描述和分析，随后对国美电器的发展壮大历程，渠道竞争优势、融资能力、扩张战略以及潜在风险等方面进行了分析和探讨；在最后提出了一些建议。

关键词：国美电器，零售家电，连锁，战略

一、行业背景

近年来，中国的家电连锁行业也已完成了初创阶段，现在正向高速成长期迈进。百货、传统家电大市场、小型电器专卖店等其他业态在电器销售竞争中已经淡出或边缘化，家电市场得到了进一步整合，连锁业态显示出旺盛的生命力。

家电销售行业总体运行情况比较平稳，主要家电的销售有一定比例的上升，空调器销售同比增长了53.7%，电冰箱销售同比增长8%，电冰柜销售同比增长8.4%，洗衣机销售同比增长3.6%。

目前中国的家电零售市场的规模约为8000亿元左右，到2010年将突破10000亿元。国美、苏宁两家连锁在全国的门店加起来虽然突破2000家，但所占的市场份额仍不到20%。

行业特点：行业集中度高、行业竞争激烈。

行业主要竞争对手：苏宁电器。

劣势：虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。而且苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，为顾客提供售后服务。

行业产业链分析：上游家电行业总体发展势头很好，有一定程度的上涨，因为家电行业的市场化、对外程度高，国家近几年已不再对家电行业的发展加以限制。国家新近出台很多鼓励消费的政策，将会为家电消费注入活力。

二、中国家电业发展情况概述

（一）、家电连锁业的优势

1.区域布局有待完善，家电连锁发展空间很大。

2.由于国内城乡差异、区域差异的存在，布局空间较大；

3.渠道仍然分散，家电连锁整合空间很大；

4.基于家电产品的特征，渠道的信用度和长期的服务保障，消费者对产品丰

富度和一站式购物的需求使得家电连锁的生命力和先进性将会不断体现；

5.国家对拉动内需的重视以及诸如“家电下乡”等一系列的有效措施，为家

电连锁提供了良好的发展机遇。

（二）、目前，中国家电行业呈现以下几个现象：

1、家电零售行业保持高增长势头

一般来说，强势家电销售终端的出现总是与家电制造业的繁荣及品牌集中化密切相关。目前全球家电制造中心正在向中国转移，

国内家电零售行业遇到了前所未有的发展机遇，部分强势家电销售终端形成，国

美和苏宁就是家电连锁零售的代表。

2、进入门坎逐步形成

与成熟市场比，我国家电连锁行业集中度仍有极大的发展空间。国内己初具规模的专业连锁企业通过兼并收购机会，拉大与其它企业的距离，获得更长的繁荣期。由市场主导的家电渠道经历了三次变革。

3、行业集中度进一步提升

过去5年里，家电连锁零售业是中国发展最快的行业之一。在国外大型综合超市未将家电产品列为主要品类之前和国外家电零售商仍停留在建立采购中心或市场调研阶段的有利时机，国内已初具规模的专业连锁企业将利用难得的机会，通过兼并收购等手段，做大作强，拉大与其他企业的距离，获得更长的繁荣期。4、行业竞争以同质竞争为主

由于行业的特殊性和所处的阶段，中国的家电连锁行业“同质竞争”仍将是主流，也就是说，具有核心竞争力的企业不多，大多企业无论从经营方式还是发展思路上来说，在某种条件下都是可以替代的，还没有培育起企业专有的核心竞争力，企业的竞争仍处于竞争的初级阶段，以粗放的价格战为主。

总的来说，中国的家电连锁行业目前处于行业的成长早期，也就是快速膨胀期。

一、国美电器

（一）、简介

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

图1:2007——2008国美相关产品利润增长情况

（二）、国美电器的财务报告（对比苏宁）

日前，国美、苏宁先后发布了2011年年报。两家电零售连锁巨头的年报数据显示，国美电器上市部分2011年收入为598.21亿元，比去年增长了17.50%，母公司拥有者应占利润由2010年的19.62亿元下降至18.4亿元，降幅达6.22%。而苏宁在2011年实现营业总收入938.89亿元，较上年同期增长24.35%，实现归属于母公司股东的净利润48.21亿元，同比增长20.16%。仅从上市公司年报来看，相比之下，国美在营业收入、净利润等多项重要指

标上落后于老对手苏宁，尤其是净利润仅相当于苏宁的四成。

不过，国美电器的年报数据中，没有包括尚未上市的门店在内。根据国美公布的信息来看，如包括目前未上市部分的门店在内，在门店规模和营业收入上应该与苏宁不相上下，因此，当前"美"、"苏"的差距，并没有年报数据显示的这么大。但不争的实事是，近几年国美营业收入增幅与净利润增幅均低于苏宁，特别是去年净利润更是继2008年之后再次出现同比下滑。而苏宁不论是营业收入还是净利润的增长，则要稳定得多。

资产与负债表

:2010年11月12日

2010-06-30 同期增长率2009-12-31 2009-06-30

12,439,943,000

非流动资产

37.07%12,490,460,000 9,075,880,000

（124.39亿）

流动资产21,173,859,000 9.69%23,272,720,000 19,303,109,000

净流动资产(负债) 3,091,123,000 821.42%2,590,343,000 335,473,000

总资产33,613,802,000 18.45%35,763,180,000 28,378,989,000

总负债21,500,230,000 12.03%23,960,720,000 19,190,730,000

股份数目15,055,332,000 18.00%15,055,332,000

四、资金市场融资借壳上市

走向资本市场并成功融资，也是国美电器财富增值和快速发展中最重要的环

节之一。因为国美电器在香港的上市成功使得无论黄光裕本人或者国美电器都获得了充足的发展资金，从而国美电器的扩展打下了坚实基础。

国美电器的借壳上市得宜于港股0493 的前身京华自动化和一个叫詹培忠的人，此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493 这个壳，从而为国美电器后来的上市奠定基础。

通过多次的资金注入，在2002 年7 月，黄光裕顺理成章地成为0493 的主席并将之易名为“中国鹏润”。

经过前后5 年多的准备，国美电器借壳上市的良机日趋成熟。2003 年下半

年开始，香港股市全面复苏，恒生指数稳定增长。2004 年 6 月，0493 中国鹏润

宣布以83 亿港元，收购国美电器分拆上市部分65%的股权，公司同时易名“国美

控股”。国美电器香港上市成功。

作为上市的第一步，黄光裕将国美分为上市集团与非上市集团，上市集团主

要包括国美内部高利润率且回报稳定的优质资产，如旗舰北京国美，而非上市集团则主要是刚刚建立的且营业额尚不稳定的分店，如上海国美和香港国美。此举主要是为了暂时去除回报低业绩不稳定的因素并增加上市集团的吸引力。

五、盈利模式

1.差异化经营

从2008年起，国美就实行了差异化经营的经营策略，为企业形成了核心价值。在品牌差异化方面，加大以Dell、樱花、能率等排他性品牌的推广工作，逐步扩大品牌包销的范围种类，在产品差异化方面，最大限度实现全线新品首销，并将包销、定制产品集中在主力畅销型号，加大主推力度，将主推产品作为品类提升的突破点

2.延保服务

延保服务是国美的另一项重要收入。在原本厂家提供的三包服务的基础上，只需交一定的费用，就可以在三包服务结束后，电器出现问题，国美进行维修。延保服务已成为国美的新的利润增长点。延保服务毛利高达52%，商品参保率全国平均近5.13%。2009年延保收入占整个集团利得的0.24%，并将有更大的市场空间和利润增长空间

3.赚取销售差价

国美电器作为家电零售的行业龙头，拥有国内最大，覆盖面最广的销售网络，销售规模也是国内最大。国美就是通过其网点规模与销售规模，与供应商谈判降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取采购价与零售价差价以达到盈利目的。2009年国美实现经营利润人民币1704百万元。

4．短期风险

经财务数据显示，国美在经营过程中没有进行银行短期借贷，并采用先进货后洁供应商费用的方式进货，可以得出国美在短期内占用了供应商的资金而得到的无息融资。根据家电连锁商一般延期3-4月支付货款的经验推测，国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间，扣除一个月左右的存货10亿元，仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。正式这样的支付模式，给国美巨大的流动资金，得意在短期内大规模的开设直营店，并购永乐等家电零售企业，放入银行或是进行短期的低风险投资，从而可以获得高额的利息，这形成了国美公司的主要利润来源。

5．营业外收入

国美除主营收入外其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费用、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返还及交纳的通道费。根据网上数据，国美向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。国美通过从供应商获得返利和通道费获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失六、新战略的选择

第一．改善系统平台，深化数据挖掘工作，加强在细分市场的优势；

国美应该马上建立能够适应快速发展需求的系统平台，要有足够的兼容性与扩充性。

建立系统平台后，可以深化数据挖掘工作，帮助国美在细分市场建立绝对优势，满足细分市场的消费者需求。因为随着竞争的加剧，消费者满意对于家电零售连锁商来讲越来越重要，这将随着跑马圈地的结束成为最重要的竞争方式。

第二．利用规模优势，加强与主要供应商的战略伙伴关系建设；

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式&主要研究如何与供应链中的上游供

应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期高额成本、提高市场份额、实现企业与供应商的双赢。

第三．发挥国际化优势，继续进行突破抢先占领东南亚市场；

在国内市场成为家电连锁的老大并不能满足国美的胃口，国美的目标是走国际化发展的道路，成为一个全球化的著名品牌。家电业的全球化迫在眉睫，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美电器放眼全球的战略争霸方针。随着国美在内地市场的快速拓展和势力的不断增强，其更重的发展计划逐渐进入了议事日程。

2003 年，国美电器正式进入香港地区；2006 年，国美电器又成功进入澳门地区；国美电器的下一步目标是进入东南亚市场。

走进香港是国美电器建立全球连锁网络的第一步。黄光裕曾提出，把香港作为国美征战东南亚市场的根据地，国美电器在香港地区的业务也将大规模扩张。

作为进军国际市场的桥头堡和试验田，香港国美的正式运营可谓意义深远。

国美电器认为，在香港开店的主要目的是积聚国际化的竞争人才，积累成熟的连锁经验，打造国际化品牌。由于中国内地市场的家电零售业态刚刚由多级分销向连锁业态转换，业态的发展还处于初级阶段，而香港该领域的业态基本上已经与世界发达国家接轨，所以，香港国美电器在某种程度上更像我国改革开放初期的深圳特区，在信息、技术、管理经验等方面可以发挥“内引外联”两个辐射面的作用，进一步促进内地国美管理水平，，强化国内领先优势。另外，还可以与“国美电器”在香港的上市相呼应。

在国美电器正式进入澳门后，国美“港澳发展战略”已经形成。香港国美稳健发展，澳门国美正式开业，不断为内地传播先进的管理经验，培养先进管理人才，与内地门店发展相结合，互通有无，取长补短。