国美电器发展战略
1 国美电器发展战略 一、引 言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。 面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发2
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。
二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段 第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大 部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰 ,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位 ,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场 ,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热3
化,行业整合也将日趋加快。此外,各大型企业为了能使自身在将来的竞争中处在一个有利的位置,他们规模扩张、 市场争夺与区域渗透的速度也将不断加快,从而逐步使整个行业处于一个全面竞争的局面。所以, 目前的形式对于像国美与苏宁这样的国内企业来说,不光代表着机遇 , 同时也蕴含着挑战,如果他们能够不断加强内功修炼 ,构建出自身的核心竞争力,在此阶段赢得对外国巨头的竞争,那么他们就可以坚守住巨大的国内市场、保持住 自己的长期竞争优势并取得行业领先地位 ,否则,我国的家电零售行业也可能会像中国的汽车行业那样,被外国公司牢牢把持住。
三、国美电器战略研究分析 （一）国美电器的现状分析 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的4
营销手段，保证了国美家电的价格优势. 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2008年3月中国连锁经营协会发布2007年中国连锁百强经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。 企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。 (二）国美经营模式概述 国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。 5
1、战略合作 (1)与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。 (2)跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。 2、网络扩张 (1)国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。 (2)增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。 3、营运管理 (1)加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。 (2)巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。 （3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。 4、品牌管理 （1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各6
方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。 （2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。 国美电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，国美电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的国美子公司，都遵循相同的组织体系运作。国美电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。 （三）国美的核心竞争力分析 1、规模优势 国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。 2、价格优势 7
“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。 3、明确的组织架构和工作指导流程 组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。 4、系统优势 ERP系统管理和集中配送措施。2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一，消费者只要有了购买要求，国美就会为顾客统一调度安排，免得消费者排上好几次队的烦琐程序，加快服务速度和提高服务质量，为消费者提供了便捷的服务，实现了由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售并及时运送。
国美：案例分析(经典版)
经济与管理学院会计系
财务战略执行
财务战略执行的管理控制系统 见教材P69表3-7
管 理 控 制 模 式
战略计划型 战略控制型 财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
财务战略的执行过程
平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特· 卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维· 诺 顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同
第二代 1996
第三代 2000
参与，由哈佛教授Kaplan和
Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的实践 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
产品出色的功能 新产品 等……
服务
融洽的关系 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 等……
经济与管理学院会计系
顾客方面
• • • • • 市场份额 用户排名调查 新客户的增加 客户保有率 客户满意度
经济与管理学院会计系
联想集团运作简介
• 客户视角：其目标是解决“顾客如何看待 我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来 看我们公司，从时间（交货周期）、质量、 服务和成本几个方面关注市场份额以及顾 客的需求和满意程度。客户方面体现了公 司对外界变化的反映。客户指标包括送货 准时率、客户满意度、产品退货率、合同 取消数等。
国美去“黄”
国美去“黄”2010年08月05日10:28 《中国企业家》杂志《中国企业家》记者房煜张刚国美在过去19个月间上演的一幕幕不乏戏剧性，其中搀杂的元素至少包括：不可一世的老板意外入狱，空降兵与旧部的磨合与瓦解，家族企业与经理人文化的碰撞，控制权的明争暗斗，散财与分权的艺术，对PE资本的合纵连横……失去自由的创始人、临危受命的行业老兵、半路杀入的国际PE，围绕着公司控制权，经历了怎样九转曲折的博弈？陈晓、王俊洲幕后拍摄故事“这不会背道而驰吧？”当摄影师让陈晓侧向左、王俊洲身体侧向右时，这位国美电器集团董事局主席禁不住半开玩笑地说。
在陈晓递给我们的名片上，还保留着“总裁”的字样。
不过，十天前的6月28日，他已宣布辞去总裁一职。
出任总裁的，正是他身边的王俊洲。
按说，一切关于陈晓跟“黄光裕旧部”(王俊洲自然也属此列)所谓架空与分化、收买的猜测，都可以画上句号了；甚至，有关陈晓如何在过去19个月里谋篇布局，与身陷囹圄的黄光裕“隔空斗法”的诸多揣度，也可以随着黄光裕被判14年，以及贝恩资本有惊无险地进入董事会，而尘埃落定。
不过，实际可能没这么简单。
尽管外界倾向于以各种方式窥探自“黄光裕事件”以来种种变故中的非正常因素，看点、噱头，甚至八卦、阴谋论、明争暗斗，但主角仍乐意以淡化或冠冕的词汇形容一切变故。
还是要暗自佩服一把这个上海男人。
在过去19个月里一直被外界认为无法在黄光裕的嫡系、胞妹之间施展的他，如今终于可以掷地有声地说，“这个阶段不用太关注他(黄光裕)怎么想了。
只要我们宗旨是为企业好，只要企业好的事情，所有的股东都应该支持。
”这一说法，也得到了贝恩投资亚洲董事总经理竺稼的佐证。
今年5月11日，正是身为第一大股东的黄光裕夫妇(公告称占%股权的联属股东)，委托律师在股东大会上投出的反对票，导致第二大股东贝恩资本的三名代表进入董事会议案被否。
不过，那只能算个插曲。
董事会随后声明：一致同意重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会、出任非执行董事。
股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例0
案例正文：股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例1摘要：股权结构与控制权密切相关，两者对公司治理具有重要的影响。
随着企业两权分离现象越来越普遍，公司的股权结构与控制权的归属对公司发展的影响越来越大。
股权结构与控制权争夺之间存在怎样的相互影响？股权结构变动及其控制权争夺对公司治理将会产生怎样的影响？通过国美电器这一发生在中国境内的第一个理性文明的控制权争夺案例展开讨论。
关键词：控制权；股权结构；公司治理0 引言随着现代股份公司股权结构变动、公司所有权和控制权相分离现状的出现，公司控制权的归属不断地在股东间或股东与管理层之间变动，这种变动对公司治理产生了很大的影响，并涉及到投资者保护、委托代理关系处理等一系列问题，由此公司控制权问题开始引起理论界与实务界的关注。
过去30年中，中国民营企业不断发展壮大，民营企业多数为家族企业。
在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至不计报酬，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
在上述背景下发展起来的家族企业，大多都是以创始人为实际控制人，而随着企业的发展和公司治理制度的建立，其管理的专业化和规范化成为需要突破的重要瓶颈，由此导致的控制权之争也不断上演。
早在2006年，我国国内A股上市的东北高速（600003）就上演了一场控制权之争，由于信息披露的不完全和期间的一些违法行为，使得该企业最终于2010年初走向了分立。
上海宏盛科技（600817）也因2007年开始的新老股东控制权之争而被迫停牌，2010年该公司又重演了控制权的争夺，给公司的发展带来了1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的史金艳、戴望秀撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
国美电器渠道管理
国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
国美组织结构分析报告
敢问路在何方——关于国美的未来发展之路的研究团队名称：灵动之魂团队介绍：团队名称：灵动之魂用最敏锐的思维来展现我们团队的灵性。
这个“灵”是出于我们团队成员的自信和对自我的激励。
一个有灵气的团队一定有必胜的决心，良好的团队氛围和优秀的成员。
一个团队的执行力是对每位成员的基本要求。
所以，我们团队名称用一个“动”随时来提醒每位成员，我们需要“动”起来，绝不能“打酱油”。
“魂”，一个很有魄力的字眼。
这也是我们“灵动之魂”所有成员的目标。
一定要在其他团队面前树立我们的魄力，一定要当一个灵魂的角色。
一个有着灵性，有着绝对执行力，有着当灵魂的魄力，那么他一定是个有激情，有拼劲，有魅力的团队。
这是我们团队所追求的团队。
每位成员怀揣着自己的追求和对自己实力的自信，所以我们取名为“灵动之魂”。
团队logo：logo中的三个字是我们团队所追求的灵性，执行力和魅力。
字的颜色为黄色的目的在于用鲜艳的颜色体现我们团队的活力与灵性。
字后的阴影代表我们团队在完成这项任务时，不仅仅看到的是表面现象，更是透过表面，看见了更加深层次的东西。
中间的圆型代表我们团队以组长为核心。
外面的六边形代表我们六位成员。
用夸张的红色表现出团队火一般的激情，孜孜不倦的学习态度。
不管是组长还是成员都仅仅包围着“灵，动，魂”，表明团队清晰的团队价值观。
团队价值观：灵动之魂团队价值观是认真学习，主动学习，做学习的主人。
团队成员作为大三的学生清楚的了解如今就业形势的严峻，社会发展对新型复合人才的需求和作为理性的爱国青年的社会使命。
所以，深刻的认识到在大学这个开放，资源丰富的坏境下，我们应该认真的学习，面对学习上的任何挑战绝不退缩，严谨的对待知识；我们应该主动的学习，不仅仅只学课本内的知识，要学的更早更宽更深；我们应该做学习的主人，我们要驾驭我们所学到的知识，真正做到学以致用。
团队成员：组长：刘伟祥组员：党伯王渊江波梅揭春卢新文张艳团队分工：1．组长刘伟祥负责全面工作，协调各个组员的工作关系。
国美电器有限公司门店安全生产管理制度安全生产
国美电器有限公司门店安全生产管理制度1、#国美电器有限公司#门店品类主任助理是干嘛的？底薪多少？就是协助品类科的主任，做的也就是主任的事情，管理品类科。
现在很少有主任助理这个岗位了吧，底薪不清楚。
没做过这个岗位。
来自职Q用户：刘女士干的基本就是主任的活，每个地区工资都不一样，还有一部分要看销售来自职Q用户：白先生2、《安全生产管理责任制制度》有哪些规定安全生产责任制管理制度一、目的构建公司安全生产组织保障体系，加强安全生产责任制的管理，保障安全生产责任制在安全生产管理中重要作用的充分发挥。
二、适用范围本制度规定了公司安全生产责任制的制定、沟通、培训、评审、修订及考核等要求，适用于公司及所属各部门安全生产责任制管理。
三、术语和定义3.1 安全生产责任制安全生产责任制是企业的一项基本管理制度，主要指企业的各岗位人员对安全生产所负责的工作和应承担的责任的一种制度(以下简称“责任制”) 。
3.2 到位标准在本制度中，指在安全生产过程中履行安全生产责任制的行为和活动的具体要求。
3.3 引用文件：《中华人民共和国安全生产法》四、职责4.1 企业安全生产第一责任人负责组织制订、签发本企业各级责任制，对本企业领导班子成员、分管部门领导进行责任制的沟通与评估。
4.2 企业其他负责人负责对分管部门领导进行责任制的沟通与评估。
4.3 行政人事部负责人负责责任制制订的具体实施工作，以及各岗位员工的履职评估。
4.4 安全办公室负责企业及各部门领导责任制的编制工作及安全生产责任制的考核工作。
4.5 各部门负责人负责本部门员工岗位责任制的编制、沟通与评估。
4.6 各班（站）长负责本班组员工岗位责任制的沟通与评估。
五、管理要求5.1 责任制的制订与发布5.1.1 企业安全生产第一责任人应根据企业安全生产需要，作出责任制制订的决定。
5.1.2 行政人事部负责人接受责任制制订任务后，应在2个工作日内组织编制完成责任制制订计划。
5.1.3 安全办公室负责人应组织开展以下具体工作：5.1.3.1 在5个工作日内组织编制完成责任制制订方案。
国美电器陈黄之争
Southwest University of Science and Technology
Southwest University of Science and Technology
分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： 分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： • 前者的战略，快速的抢占市场份额，因为大量的 前者的战略，快速的抢占市场份额， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势，从总 体上的销量上来看， 体上的销量上来看，个别效益不好的门店确实是 没有多大影响，不过长期忽略， 没有多大影响，不过长期忽略，必定会在将来出 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 大规模扩展自己的门店数， 大规模扩展自己的门店数，而长期滞留一些个别 问题而不解决， 问题而不解决，也会成为企业将来长远发展的阻 碍。 • 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代，网络 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代， 的高速发展，以及经济危机的冲击， 的高速发展，以及经济危机的冲击，国民的意识
Southwest University of Science and Technology
• 3．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ ．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ 国美的现状就像一个正在接水的水桶， 国美的现状就像一个正在接水的水桶，桶底 开了个小洞，虽然保存的比流失的多， 开了个小洞，虽然保存的比流失的多，但是长此 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 随时桶会坏掉。作为管理者要针对企业的弊端解 随时桶会坏掉。 决当前问题，不能让问题变难题。 决当前问题，不能让问题变难题。外攻内治也许 是公司最佳的策略。 是公司最佳的策略。 内治：就是公司治理结构的合理调整， 内治：就是公司治理结构的合理调整，虽然 最后陈败黄赢，张出马， 最后陈败黄赢，张出马，但足以暴漏公司治理层 的问题所在，管家和庄家对着干， 的问题所在，管家和庄家对着干，管家霸占庄家 的地盘，这还成何体统，所以国美必须要重新建 的地盘，这还成何体统， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 一个姓陈的上马就可以立马使公司经营战略
国美电器财务分析
流动比率
流动比率=
流动资产/流动负债
1.38
1.22
1.13
速动比率
速动比率=
速动资产/流动负债
1.05
0.86
0.81
现金比率
现金比率=
（货币资金+交易性金融 资产）/流动负债
1.36
0.93
0.85
现金流量比率
现金流量比率=
经营活动现金流量/流动 负债
1.63
0.78
1.82
短期偿债能力——净营运资本
国美电器盈利能力分析
• • • • • • • (1):销售利润率 (2):主营业务毛利率 (3):营业利润率 (4):每股净利润（EPS） (5):市盈率 (6):总资产利润率和总资产盈利能力 (7):平均权益资本利润率
国美电器资产营运能力分析
2010 流动性比率 速动比率 1.202 0.788 2009 1.125 0.809 0.072 3.303 3.941 1.193 787.239 2.966 2008 1.220 0.859 0.121 2.284 3.812 1.669 1,017.681 1.986
净营运资金比 0.109 率 3.853 边际利润 资产回报 5.418 总资产周转率 1.406 应收账款周转 247.014 率 0.679 债项/股东权 益
国美电器资产营运能力分析
企业资产营运能力的强弱,关键取决于周转速度。一般说来,周 转速度越快,资产的使用效率越高,则资产营运能力越强,反之,营 运能力就越差。周转速度的快慢通常由周转次数的多少与周转 期长短来体现。
企业文化
国美使命——成就品质生活 公司口号：有国美 生活美 国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业 第一核心价值——企业利益高于一切 敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工 的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中 保持正确的 方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展， 最终实现企业基业常青。 经营之道——创新开放合作竞争
战略决胜——国美收购大中的启示
式让第三 方收购大 中电器 （ 以下 简称大 中）的公告 。这 好 了宣布 收购成功 发布会 的时 间和地 点—— １ ２月 ２ ０日，
一
公 告标志 着 中国 ２ ０ ０ ７年度 电器连 锁行 业最有影 响 力 南京 。一切 似乎 都 表明 ，苏 宁收购 大 中已成 定局 。 然而 ，２ ０ 年 １ ０７ ２月 １ ２日，苏宁的收购团队突然撤出
如前 所述 ，在 国美介入大 中收购 案前 ，苏宁 已与大 长期 看 来对苏 宁的进 一步 扩张 将 产生 不利影 响。显 然 ， ６亿元成 为帮助 国美 打破 与苏宁反 复较量 的天 平砝码 。 中就收购 事项进 行 了近一 年 的谈 判 与准备 ，苏 宁收 购大 ３
中 已 进 入 “ 官 ” 阶 段 。 而 国美 电 器 在 香 港 上 市 ， 属 于 收
（ ）获取 大 中品牌 ，弱化竞 争 对手 二 国美 以 ３ ６亿元得 到大 中在全 国的 ８ 家 门店 ，平均 １
海 外上市 公司 。按相关规 定 ，海 外上市 公 司并 购国 内企
５ ０万元 。如果采用新 建开店的 业 ，必须经过 政府 审批 ，而政府 审批不仅 需要时 间 ，而 每 家门店的收购成本 约 ４ ０ ００ 且具 有不确 定性 。在此紧 要关头 ，如果 国美采取 直接收 方式 ，门店开业成本约在 ２ ０ 万元 ，开店成本远低于收购 购大 中的方式 ，既不现 实又 不可能 。为 了能抢在苏 宁和 成本 。但国美还是采取收购大 中的方式，是 因为国美并 非 大 中签约之前 收购大 中 ，国美采取 由第三 方 曲线 收购大 仅仅从成本层面考虑收购 ，获取大中的品牌是 国美下决心
６ ４ 财 会学 习 － 刊 月
９ 二 、国 美 为 何 瞳线收 购 大 中？ ≯逸 簦ｌ Ｉ 一