绩效考核结果管理方法探讨
绩效考核不达标的问题解决思路与方法
绩效考核不达标的问题解决思路与方法绩效考核是企业管理中的重要环节之一，通过对员工的工作表现进行评估，旨在激发员工的积极性和创造力，提高企业整体绩效。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到绩效考核不达标的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的原因，并提出相应的解决思路与方法。
1. 原因分析1.1 目标设定不明确绩效考核的重要前提是明确的目标设定。
如果企业的绩效目标不清晰、不具体、不可衡量，那么员工将无法找到正确的努力方向，导致考核结果不达标。
1.2 评估标准不合理绩效考核的评估标准应该公平、合理、可操作。
如果评估标准过于主观、片面或者过于苛刻，都会影响员工的工作动力，从而导致考核结果不达标。
1.3 考核流程不规范考核流程的规范性对于准确评估员工的工作表现非常重要。
如果考核流程不严谨、不公正，如考核内容不全面、评估程序不透明等等，将导致考核结果存在偏差。
1.4 管理交流不畅良好的管理交流对于员工的工作状态和绩效改进至关重要。
缺乏有效的沟通和反馈机制，将使得员工无法得到及时的指导和建议，进而影响考核结果。
2. 解决思路与方法2.1 目标设定的明确性和可量化企业应该为每一位员工设定明确、具体的工作目标，并将其量化，使之具备可衡量性。
这样既可以明确员工的职责和期望，又可以为考核提供客观的依据。
2.2 制定科学合理的评估标准评估标准应该综合考虑任务完成情况、工作质量、工作效率等因素，并在员工参与制定的基础上进行调整和完善。
科学合理的评估标准可以提高员工的认可度和参与度，促进他们主动主动地参与到绩效管理中。
2.3 完善考核流程和制度企业应该建立完善的绩效考核流程和制度，确保考核的公正性和透明度。
考核应该包括多个环节，例如目标设定、定期评估、中期反馈等，以便全面了解员工的工作表现。
此外，还应建立考核结果的申诉机制，以保证考核结果的公正性。
2.4 加强管理沟通与反馈管理者应加强与员工的沟通和反馈，及时提供指导、支持和鼓励。
教师绩效考核结果运用分析
教师绩效考核结果运用分析教师绩效考核是学校管理的重要环节，其结果的运用对于提高教学质量、促进教师专业发展以及优化学校教育资源配置具有重要意义。
本文将对教师绩效考核结果的运用进行深入分析，探讨如何充分发挥其积极作用，为学校教育事业的发展提供有力支持。
一、教师绩效考核结果的类型与特点教师绩效考核结果通常可以分为定量和定性两种类型。
定量结果主要以数据形式呈现，如教学成绩、学生评价得分、教学工作量等；定性结果则包括对教师教学方法、师德表现、团队合作能力等方面的描述性评价。
定量结果具有客观性和可比较性的特点，能够直观地反映教师在某些方面的工作表现。
然而，定量结果可能无法全面涵盖教师工作的复杂性和多样性。
定性结果则能够更深入地揭示教师工作中的特质和潜在问题，但在评价的主观性和模糊性方面存在一定挑战。
二、教师绩效考核结果在教师个人发展方面的运用1、提供反馈与改进建议绩效考核结果应及时反馈给教师本人，让他们清楚了解自己的工作表现。
针对不足之处，学校可以为教师提供具体的改进建议和培训机会，帮助他们提升教学能力和专业素养。
例如，如果教师在教学方法上得分较低，学校可以安排相关的教学方法培训课程，或者组织教师之间的观摩交流活动。
2、制定个人发展计划教师可以根据绩效考核结果，结合自身的职业规划，制定个性化的发展计划。
学校可以提供指导和支持，确保发展计划具有针对性和可行性。
通过明确的发展目标和行动步骤，教师能够更有方向地努力，逐步实现自身的专业成长。
3、激励优秀教师对于绩效考核表现优秀的教师，学校应给予适当的表彰和奖励，如荣誉称号、奖金、晋升机会等。
这不仅能够激励这些教师继续保持良好的工作状态，还能为其他教师树立榜样，营造积极向上的工作氛围。
三、教师绩效考核结果在学校管理决策方面的运用1、师资调配学校可以根据教师的绩效考核结果，合理调配师资资源。
对于在某些学科或领域表现出色的教师，可以安排他们承担更多重要的教学任务；对于表现欠佳的教师，可以进行岗位调整或提供额外的支持和辅导。
KPI绩效考核管理制度
KPI绩效考核管理制度KPI（关键绩效指标）绩效考核管理制度是一种绩效管理方法，通过设定关键绩效指标，对员工的工作表现进行量化评估，从而衡量他们在实现组织目标方面的贡献。
该制度旨在激励员工持续进步，提高个人和团队的工作效率和质量。
下面将对KPI绩效考核管理制度进行详细解析，探讨其实施步骤、目标设定方法和考核结果的应用。
一、KPI绩效考核管理制度的实施步骤1.制定考核标准：首先，需要明确组织的整体目标、战略和价值观。
根据这些信息，制定与组织发展密切相关的具体绩效考核标准。
2.设定关键绩效指标：根据岗位职责和业务需求，确定适用于每个岗位的关键绩效指标。
这些指标应该具体、可衡量和能够与组织目标对齐。
3.确定绩效目标：经过与员工沟通和协商，为每个员工设定可衡量的绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，并与岗位职责和工作要求相一致。
4.定期评估和反馈：定期对员工的工作表现进行评估和反馈，了解他们在关键绩效指标上的表现和进展情况。
这样做可以及时发现问题和机会，并加以改进和推动。
5.奖惩激励机制：根据员工的绩效表现，设计相应的奖惩激励机制。
通过奖励优秀表现和惩罚不良表现，激励员工积极努力，提高工作效率和质量。
二、KPI目标设定的方法1. SMART原则：绩效目标应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、现实（Realistic）和时限（Time-bound）。
这样设定的目标更加明确和可操作。
2.参与性目标设定：通过与员工进行沟通和协商，让他们参与目标设定过程。
这样可以提高员工的工作满意度和参与度，增强目标的可接受性和可行性。
3.目标层级设定：将组织目标和部门目标与个人工作目标相结合。
从而确保个人工作目标与组织目标的高度一致，实现对组织目标的有效支持。
4.衍生性目标设定：在制定绩效目标时，考虑到目标之间的相互关联。
一些目标的达成可能直接或间接影响其他目标的实现。
护士长在绩效考核中的管理职能探讨
护士长在绩效考核中的管理职能探讨随着医疗卫生事业的发展，护士长在医院中的管理职能日益凸显。
在医院中，护士长是管理护士团队，协调各个科室工作的核心人员。
而在绩效考核中，护士长的管理职能更是至关重要。
本文将就护士长在绩效考核中的管理职能进行探讨。
一、护士长在绩效考核中的重要性护士长在绩效考核中的重要性不言而喻。
在医院中，护士长负责管理护理人员，制定和执行护理管理方案，协调病房日常工作，负责护理的全过程管理等。
护士长的工作直接关系到病患的安全和健康，也直接关系到医院的声誉和效益。
在绩效考核中，护士长扮演着至关重要的角色。
她需要对护理团队的工作情况进行全面的考核和评估，从而为医院的发展提供合理的建议和指导。
1. 设定绩效目标护士长在绩效考核中的第一项管理职能是设定合理的绩效目标。
护士长需要根据医院的整体目标和各个科室的实际情况，制定出符合实际的护理绩效目标。
这些目标一方面要能够反映护理团队的工作成绩，另一方面要能够激励护理人员积极进取，不断提高自身的专业水平和工作成绩。
2. 绩效考核标准的建立护士长需要根据医院的整体绩效管理制度，为护理人员制定出科学、严格的考核标准。
这些标准要既能反映护理人员的工作情况，又要具有一定的公平性和可操作性。
护士长需要考虑护理工作的特点和复杂性，不断完善和调整考核标准，以便更好地激励护理人员的积极性和工作热情，帮助他们不断提高业务水平和工作质量。
3. 绩效评价的执行护士长需要负责绩效评价的执行工作。
她需要确保绩效考核的流程和方法得到严格的执行，同时也要确保绩效评价的公正性和客观性。
护士长需要充分调动护理人员的工作积极性，让他们心中有数，知道该做什么、怎么做才能得到最好的评价和回报。
4. 绩效考核结果的应用护士长在绩效考核中的另一个重要管理职能是对绩效考核结果进行及时的分析和应用。
她需要对绩效考核的结果进行仔细的研究，找出工作中的不足和问题所在，并提出有效的改进和解决措施。
护士长还需要根据绩效考核的结果，为护理团队制定新的工作目标和计划，指导和激励护理人员不断提高自身的业务水平和工作质量。
绩效考核结果的动态追踪与分析
绩效考核结果的动态追踪与分析绩效考核是评估员工工作表现及其对组织目标达成贡献的重要手段之一。
对绩效考核结果进行动态追踪与分析能够及时了解员工工作水平，发现问题并采取相应措施提升绩效。
本文将探讨绩效考核结果的追踪与分析方法，并探讨其在组织管理中的重要意义。
一、绩效考核结果追踪的意义绩效考核结果的追踪是为了持续地关注员工的工作表现以及组织的目标达成情况。
通过追踪绩效考核结果，可以帮助管理者发现员工的工作状况，及时发现问题，掌握组织运转情况，进而调整工作分配，促进组织的持续发展。
二、绩效考核结果追踪的方法1. 设定明确的绩效指标：在进行绩效考核之前，应明确员工的工作目标，并制定相应的绩效指标。
绩效指标应具有可量化和可衡量的特性，以便后续的结果追踪与分析。
2. 定期评估绩效：对员工的绩效进行定期评估，例如每季度或每半年进行一次。
评估结果应记录并备份，以便进行后续的数据分析和绩效比较。
3. 数据分析与趋势追踪：通过对绩效考核结果进行数据分析，可以查看不同员工或团队的绩效表现，并趋势追踪绩效的变化情况。
这可以帮助管理者发现问题，并及时采取相应的措施加以改进。
4. 反馈与沟通：根据绩效考核结果进行反馈与沟通是绩效考核的重要环节。
管理者应与员工深入交流，讨论绩效结果以及改进的机会，并提供具体的建议和指导。
三、绩效考核结果分析的重要意义1. 发现问题和优势：通过绩效考核结果的分析，可以发现员工的工作问题和优势所在。
有针对性地提供培训和发展机会，帮助员工不断成长和进步，提高工作效率和质量。
2. 评估目标达成情况：绩效考核结果的分析可以评估组织目标的达成情况。
通过对不同职能部门的绩效结果进行对比分析，可以揭示绩效较好和较差的领域，为组织目标的达成提供参考依据。
3. 提升管理决策：绩效考核结果的动态追踪和分析可以为管理者提供决策依据。
通过对绩效结果的分析，可以调整人员配置、优化业务流程、改进工作方式，从而提升整体绩效和组织竞争力。
工商管理毕业论文——浅谈绩效考核绩效管理的问题和对策
摘要绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力,获取竞争优势的一条重要途径,对企业的可持续发展起着很大的作用.但是在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，使绩效考核没能达到预期效果.目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。
关键词:绩效考核；绩效管理；问题；对策目录摘要 (I)第1章绪论 (1)1。
1研究意义 (1)第2章目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (2)2。
1 存在的问题 (2)2。
1。
1 体系缺乏系统性 (2)2。
1.2 没有重视工作分析 (2)2。
1.3 绩效考核的标准设计不科学，方法单一 (2)2.1.4 绩效考评者单一，信息面太窄 (3)2.1.5 考核频度不合理 (3)2.1。
6 没有重视员工的职业生涯 (4)2。
1。
7 缺乏健全的反馈机制 (4)2。
2 问题的原因 (4)2。
2。
1 管理基础薄弱 (4)2。
2。
2 缺乏管理理论 (4)2。
2。
3 建立绩效考评着眼点过于单一 (5)第3章绩效考核体系构建的对策 (6)3。
1 建立完整的绩效考核体系 (6)3.2 科学地进行工作分析 (6)3.3 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 (6)3。
4 合理地选择考核者和考核信息 (7)3。
5明确合理的考核频度 (7)3。
6 建立明确的员工职业生涯规划 (7)3.7 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制 (8)参考文献 (9)致谢 (10)第1章绪论1。
1研究意义绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
综合管理部门绩效考核结果与改进措施
综合管理部门绩效考核结果与改进措施综合管理部门是一个企业中起到关键作用的部门，其绩效对于企业的运营和发展至关重要。
本文将就综合管理部门的绩效考核结果和改进措施进行探讨，以期为管理者提供思路和指导。
一、绩效考核结果1. 人员绩效评估综合管理部门的人员绩效评估是考核结果的重要组成部分。
通过对各员工工作目标的完成情况、工作效率、质量和团队合作等方面进行评估，可以全面客观地了解员工的表现。
2. 部门运营成果综合管理部门是负责企业内部运营管理的重要部门，其工作表现直接影响到企业的运营成果。
通过对部门运营成果的量化评估，可以评判综合管理部门的工作是否达到预期目标。
3. 其他绩效指标除了上述两点，综合管理部门的绩效考核还可以包括其他方面的指标，如部门成本控制、项目管理、风险管理等。
通过综合各项指标的评估，可以全面了解综合管理部门的整体绩效。
二、改进措施1. 设定明确的工作目标为了提高综合管理部门的绩效，首先要设定明确的工作目标。
这些目标应该与企业战略和部门使命紧密相连，并且要具有可衡量性和可操作性，以便进行绩效评估和追踪。
2. 提供持续的培训与发展机会为了确保综合管理部门员工的工作能力不断提升，企业应该提供持续的培训与发展机会。
这可以通过组织内外的培训课程、参与专业协会和组织等方式实现，以帮助员工提升工作技能和专业素养。
3. 加强沟通与协作综合管理部门与企业其他部门有着紧密的联系，因此加强沟通与协作是提升整体绩效的关键。
通过定期召开部门会议、建立跨部门工作小组等方式，促进部门间的信息共享和问题解决，以优化工作流程和提高工作效率。
4. 鼓励创新与改进综合管理部门作为企业内部的管理者，应该鼓励员工提出创新和改进的意见。
通过激励制度、奖励机制等方式，营造创新氛围，促进绩效改进和提升。
5. 建立绩效管理体系为了更好地管理绩效和监督改进措施的有效性，企业可以建立绩效管理体系。
这个体系应该包括明确的绩效指标和评估方法，定期进行评估和反馈，并以此为基础进行改进措施的制定和执行。
绩效管理办法(精选10篇)
绩效管理办法绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手段随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。
绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。
一、制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。
这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。
在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。
只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。
二、实施绩效评价绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。
绩效评价的核心在于量化和定量化。
在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。
评价结果应该是科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。
三、进行激励奖励激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。
企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。
四、开展绩效管理实践绩效管理实践是绩效管理的关键承担者，也是实现管理目标的重要手段。
企业管理者需要从管理策略、管理程序和管理流程等方面实施绩效管理。
在管理策略上，企业需要建立一套完整的绩效管理制度，确保绩效管理的顺畅运行；在管理程序上，企业需要深入贯彻执行绩效管理方案，完善培训和沟通机制，及时开展绩效评价，认真梳理评价结果，进而制定有效的改进和奖励措施，并不断进行改进；在管理流程上，企业需要积极推进绩效管理的应用和落地，加大人力、财力、物力投入力度，确保绩效管理的实施效果贴近实际，有效实现企业的管理目标。
优化考核指标体系 优化考核方式方法 优化考核结果运用
优化考核指标体系优化考核方式方法优化考核结果运用优化考核指标体系、优化考核方式和方法以及优化考核结果的运用是组织在实施绩效管理时需要解决的重要问题。
本文将从这三个方面进行探讨，以期为实施绩效管理的组织提供有益的建议。
一、优化考核指标体系考核指标体系是衡量绩效的基本依据，其科学性、全面性和可操作性对于实施绩效管理至关重要。
以下是优化考核指标体系的几个关键要素：1.对象和层次：考核指标体系应明确考核的对象和层次，以便能够准确地评估各层级的绩效。
2.指标的选择：选择合适的指标是优化考核指标体系的重要步骤。
指标应具备可量化、可比较、可衡量性，同时也应能够与组织的战略目标相对应。
3.指标间的关联性：考核指标之间应该存在合理的关联性，以便更全面、准确地评估绩效。
指标之间的关联性可以通过构建绩效指标网络图，即指标之间的因果关系图来实现。
4.指标的权重分配：不同指标对绩效的影响程度不同，因此需要对各指标进行权重分配。
权重的分配应该根据指标的重要性和实现目标的紧迫性来确定。
5.指标的定期更新：为了确保考核指标体系的有效性，指标应该与组织的战略和业务环境保持一致，并随着业务的变化进行定期更新。
二、优化考核方式和方法考核方式和方法是实施绩效管理的手段和工具，选择合适的考核方式和方法有助于提高考核的准确性和有效性。
以下是优化考核方式和方法的几个关键要素：1.多元化考核方式：绩效管理不应仅依靠传统的定量指标，还应结合定性指标、员工反馈和直接观察等多种考核方式，以获取更全面的绩效信息。
2.条件化考核：考核应根据员工个人能力、责任和成果，给予相应的权重和奖惩措施。
不同员工的考核方式和方法应有所区别，以体现公平和公正原则。
3.自评和上级评估相结合：绩效管理不仅要借助上级的评估，也要充分尊重员工的自评。
自评可以帮助员工主动反思自己的工作表现，并从中获得成长和提升的机会。
4.实时性考核：绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一年一次的例行检查。
内部审计工作绩效考核结果运用机制
内部审计工作绩效考核结果运用机制在当今复杂多变的商业环境中，内部审计作为企业治理的重要组成部分，对于保障企业的合规运营、风险防控和价值创造起着至关重要的作用。
而内部审计工作绩效考核结果的有效运用，则是提升内部审计工作质量和效率的关键环节。
本文将深入探讨内部审计工作绩效考核结果的运用机制，旨在为企业充分发挥内部审计的效能提供有益的参考。
一、内部审计工作绩效考核结果运用的重要性内部审计工作绩效考核结果的运用具有多方面的重要意义。
首先，它能够为内部审计部门提供明确的工作导向。
通过对考核结果的分析，内部审计人员能够清楚地了解自身工作的优势和不足，从而有针对性地调整工作重点和方法，提高工作的质量和效率。
其次，有助于提升内部审计部门在企业中的地位和影响力。
当内部审计工作的绩效得到有效评估和运用，能够向企业管理层展示内部审计的价值和贡献，进而为内部审计部门争取更多的资源和支持。
再者，能够激励内部审计人员的积极性和创造性。
合理的绩效考核结果运用机制，能够对表现优秀的审计人员给予及时的奖励和晋升机会，对表现不佳的人员进行督促和改进，从而在部门内部营造良好的竞争氛围，激发员工的工作热情和创新精神。
二、内部审计工作绩效考核结果的主要内容内部审计工作绩效考核结果通常涵盖多个方面的内容。
一是审计项目的完成情况，包括审计计划的执行率、审计发现问题的数量和质量、审计建议的采纳率等。
二是审计工作的规范性和专业性，例如审计程序的合规性、审计证据的充分性和可靠性、审计报告的准确性和清晰性等。
三是内部审计人员的职业素养和能力，如沟通能力、团队协作能力、问题解决能力、学习能力等。
四是对企业价值的贡献，包括通过审计工作为企业节约的成本、避免的损失、提升的效益等。
三、内部审计工作绩效考核结果的运用方式1、薪酬调整与奖励根据绩效考核结果，对表现优秀的内部审计人员给予相应的薪酬提升和奖金奖励。
这不仅是对他们工作的认可，也是激励其他人员努力工作的有效手段。
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绩效考核结果管理方法探讨 绩效管理是一个世界性难题，令许多国内外专家、学者、HR对它“又爱又恨”，就像父母与子女的关系一样，“爱”的是“我们不能没有他”，“恨”的是“他是我们的小冤家”，然而，就像父母不会抛弃子女一样，专家、学者、HR们也从来没有放弃对这个世界性难题的攻克，笔者凭借对绩效管理的微薄了解，与诸位共同探讨绩效考核结果管理的两种方法。 一、绩效考核结果管理中亟待解决的问题 大多数专家、学者、HR不赞同在整个公司范围内对员工的考核结果排序的方法，因为不同的部门、不同的职位进行排序存在不合理的地方。例如：有些职位的工作，本身就很简单，就容易得高分；有些职位工作的难度大，不容易得高分；不同的人，掌握的打分的尺度不一样，有的负责人打分偏高，有的负责人打分偏低。以某公司A、B两个部门的甲、乙、丙、丁四名员工为例（具体见下表），A部门的甲不一定比乙优秀，也不一定比B部门的丙、丁优秀，B部门的丙也不一定比丁优秀。 部门 员工 职位工作难度 考核人 评分风格 考核结果 A部门 甲 难度小 A部门负责人 偏高 90 A部门 乙 难度大 A部门负责人 偏高 85 B部门 丙 难度小 B部门负责人 偏低 80 B部门 丁 难度大 B部门负责人 偏低 75 这里首先需要探讨的是：是否需要强制对绩效考核结果进行强制正态分布？在中国目前以“情、理、法”为特点的管理现状下，不实行强制正态分布，就会出现“好好先生”，就会出现“平”而“不公”，对表现优异的员工起不到激励作用，对表现不好的员工起不到鞭策作用，不能因为找不到在同一部门甚至公司范围内对员工的绩效考核结果排序的方法，就否认强制正态分布的积极作用。因此，我们一方面要积极寻找好的方法，消除强制正态分布可能带来的负面影响，另一方面，要以业绩持续改进为目的，采取绩效考核结果与员工晋升、先进评选、淘汰等多种措施挂钩的办法。 这也就显现出绩效考核结果运用中亟待解决的两大问题：一是如何使同一部门内部职位工作难度不同的员工的绩效考核结果具有可比性；二是如何使不同部门由偏好不同的考核人评分的员工的绩效考核结果具有可比性。如何解决上述两大问题？笔者在与同仁探讨的基础上，总结出目标任务权重基准法和考核结果积分换算法，下面分别就这两种方法进行探讨。 二、目标任务权重基准法 （一）需要探讨的两个前提 1、“高价值、高风险”是否意味着“低考核分”？ 员工从事的职位工作难度较大，对应岗位价值也高，从事的职位工作难度较小，岗位价值也低。岗位价值不同，工资标准也不同，岗位价值高，工资标准高，是否需要承担因从事工作难度大的工作而出错率高或达成率低的风险？答案是肯定的，所谓机遇与风险并存，从事的工作重要或工作内容多的人，得到工作锻炼的机会多，工作一旦完成，获得的报酬也高；相反，工作没有完成或完成率低，获得的报酬自然也低。但风险高是否意味着考核分低的风险也大？如果答案是肯定的，价值高，工资标准高，风险高、考核分低，实发工资也就不高，起不到绩效管理应有的激励作用。 2、考核内容权重能否不以100分为满分？ 传统做法均以100分为满分设置各项考核内容权重，以上述A部门甲、乙为例，假设两人各有五项考核内容。其中，甲的五项考核内容均为常规工作或简单工作，每项考核内容均为20分的考核权重；乙的五项考核内容均为重点工作，也各是20分的考核权重。甲的每项工作内容所需耗费的时间、精力和技术含量明显不如乙，但考核权重是一样的，也就是，甲花费较少时间、精力和技术含量轻而易举得到的20分，乙可能需要两倍、三倍甚至更多的时间、精力和技术含量才能得到。因此，以１００分为满分设置考核内容权重总分不合理，各项考核内容权重应具有横向比较性，即不仅仅在同一个人的考核内容中具有可比性，在不同人之间也应具有可比性。如果甲的五项考核内容权重设置是合理的，那乙的每项考核内容权重应高于20分，假设每项考核内容权重为25分，那乙的考核内容权重总分为120分。以甲、乙工作任务达成率分别为90%和85%为例，甲考核得分=甲考核内容权重总分*任务达成率=100*90%=90分，乙考核得分=乙考核内容权重总分*任务达成率=120*85%=102分。由此，得出的结论是，乙的考核得分高于甲。 （二）目标任务权重基准法的操作方法 建立在上述两个前提的基础上，采用目标任务权重基准法的关键在于目标任务分解考核内容权重设置。现以C部门四名员工某一季度目标设定为例说明操作方法。 1、罗列C部门某一季度要完成的所有工作。 C部门员工对照个人年度绩效任务，罗列各自某一季度要完成的工作，包括该季度要完成的重点工作和常规工作，统一交所在部门的部门负责人，由部门负责人对照部门年度或季度绩效任务予以补充和调整，假定季度共有28项工作要完成。 2、将所有工作按难易程度排列，赋予不同权重。 部门负责人根据这28项工作所需花费的时间、精力和技术含量按照从难到易的顺序排列，并分别赋予权重。为避免各项工作权重差别太大，建议最高、最低权重分不超过或低于一定分值，假设C部门28项工作中最高、最低权重分为20分、8分。 3、将工作任务分配给部门员工，确定各自基准分。 部门负责人将这28项工作按照个人岗位职责，分配给部门员工，确定每位员工的考核基准分。假设张三、李四、王五、赵六分别分配到7、6、8、7项工作，考核基准分别为85分、97分、102分和110分。 员工 任务数量 权重 基准分 张三 7 8 8 12 12 15 15 15 85 李四 6 10 12 15 20 20 20 97 王五 8 8 10 10 10 12 12 20 20 102 赵六 7 10 10 15 15 20 20 20 110 4、根据任务完成进度按系数评分，得出考核结果。
员工 基准分 情形一 情形二 情形三
任务完成率 考核得分 任务完成率 考核得分 任务完成率 考核得分 张三 85 100% 85分 100% 85分 100% 85分 李四 97 95% 92.2分 85% 82.5分 91% 88.3分 王五 102 92% 93.8分 79% 80.6分 96% 97.9分 赵六 110 90% 99分 70% 77分 85% 93.5分 （备注：上表中任务完成率是假设该员工各项考核任务完成率都是一致的） 上表中设置了三种不同情形，分析如下： 情形一：当四人任务完成率都超过90%时，赵六的考核得分最高，其次为王五、李四、张三，也就是说，工作任务重的员工只要完成率高，哪怕没有100%完成，考核得分也可能比其他人高，这与四人基准分都为100分的情形，正好相反； 情形二：当四人任务完成率的差距较大，且工作任务越重的员工完成率越低时，张三的考核分最高，其次为李四、王五、赵六，也就是说，即便基准分高，但如何任务完成率太低，考核得分也会低； 情形三：当四人任务完成率无规律可循时，考核得分无规律可循，具体要视基准分差距和任务完成率的差距而定，情形三中，王五的考核得分最高，因为其基准分和任务完成率都比较高。 5、强制正态分布，奖优罚劣，强化考核结果运用。 上述方法充分考虑了工作难易程度和任务完成率两种因素，得出的考核得分可以实行强制正态分布，避免了“从事的工作重要或工作内容多的人，工作难度大或出错几率高，考核得分反而低”的情形，可以将考核结果放心地运用到将奖金分配、调岗、调薪、解除劳动关系等措施中。 （三）目标任务权重基准法的优劣 1、优势 （1）鼓励员工“多劳多得”。员工多承担一些工作任务（特别是处于“真空地带”的岗位职责之外的工作），考核基准分就高，获得较高考核得分的机会就多，在一定程度上可以避免工作中相互推诿、合作不顺畅等现象发生。 （2）激励关键岗位员工。从事工作重要或工作内容多的员工，不再因为工作难度大或出错几率高，就担心考核得分低，只要保证达到一定任务完成率，考核得分就可以超过从事常规工作或简单工作的员工，这样对关键岗位员工是一种激励，同时，也可鼓励优秀员工向关键岗位流动。 （3）主动承接临时性工作。对考核周期内确定了绩效任务后，临时增加工作任务的，员工也因为可以增加考核基准分，而愿意主动承接，避免临时调整考核内容的繁琐或临时性工作未纳入考核导致执行力打折扣。 （4）培养员工的创新意识。员工在拟定工作内容时，除被动承接上级下达的工作任务外，可主动提出职责范围内的一些创新性的工作，以提高考核内容权重，进而提高考核基准分，如此，可提高员工的创新性，为创造增量做贡献。 2、劣势 （1）工作任务权重难以确定。工作任务权重要以各项工作所需花费的时间、精力和技术含量确定，而时间、精力和技术含量都难以量化，仅能评经验主观判断，且权重上下限难以控制，不同部门的工作任务较难横向比较，实施过程中也可能存在变数。 （2）工作量大、耗时。从实施步骤来看，先要罗列所有工作任务，再将所有工作按难易程度排列，赋予不同权重，后将工作任务分配给部门员工，确定各自基准分，工作量大，开始实施时员工也可能难以接受考核基准分较低的情形。 （3）员工可能不以100%为任务目标。关键岗位员工考核基准分高，只要达到一定的任务完成率，就可以达到一般岗位员工100%完成工作任务时的考核分，如果考核分仅用来做强制分布，考核结果运用仅是考核排名的运用，那考核分之间的差距本身没有太大的意义，不利于员工超着更高的目标努力。 三、考核结果积分换算法 上述目标任务权重基准法能解决同一部门内部职位工作难度不同的员工的绩效考核结果的可比性问题，但不能解决不同部门由偏好不同的考核人评分的员工的绩效考核结果的可比性问题，笔者说受薪酬方案设计中的薪点制的启发，总结出绩效考核结果积分换算法，与大家共同探讨。 （一）考核结果积分换算法操作方法 1、按照目标任务权重基准分计算出各部门员工考核结果，并进行强制分布。 以上表中的某公司A、B两个部门的各四名员工为例，表中的考核结果假定为工作任务完成率。首先，按照结合目标任务权重基准法，得出四名员工的绩效考核结果；然后，按照20%、30%、30%、20%的比例，将考核结果分为“优秀、良好、基本达标、需改进”四个等级。具体见下表：
部门 员工 目标任务 基准分 任务达 成率 考核 结果 强制分布比例 考核积分方法一 考核积分方法二 A部门 甲 85 100% 85 需改进20% 80 0