如何招聘到合适人才.ppt
合集下载
【招聘技巧】如何快速高效招到合适人才PPT幻灯片课件
效控制
10
目录
一 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 二 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 三 人才招聘选拔的规范操作流程 四 三大类人才的通用素质模型 五 招聘需求分析 六 招聘渠道选择 七 简历筛选方法和技巧 八 电话面试 九 行为面试法
11
CLC对于招聘流程的观点
29
成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程
成功吸引招聘管理人才的系统方法：
“平时多烧香，临时抱佛脚”
把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造
不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化
“山不向你走来，你要向山走去”
必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩
规范流程和方法
• 多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够
大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核， 而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。
• 高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节
影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门 应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端， 关注候选人加盟与上岗辅导。
3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。 修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关
系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。
27
3 常见问题及修正措施
4、问题：发布广告后对广告没有及时修改 修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或
者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位 说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。 5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况
10
目录
一 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 二 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 三 人才招聘选拔的规范操作流程 四 三大类人才的通用素质模型 五 招聘需求分析 六 招聘渠道选择 七 简历筛选方法和技巧 八 电话面试 九 行为面试法
11
CLC对于招聘流程的观点
29
成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程
成功吸引招聘管理人才的系统方法：
“平时多烧香，临时抱佛脚”
把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造
不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化
“山不向你走来，你要向山走去”
必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩
规范流程和方法
• 多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够
大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核， 而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。
• 高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节
影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门 应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端， 关注候选人加盟与上岗辅导。
3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。 修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关
系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。
27
3 常见问题及修正措施
4、问题：发布广告后对广告没有及时修改 修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或
者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位 说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。 5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况
人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人力资源规划之招聘篇演示课件.ppt
两极个性：
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
聘谁：用A级招聘法找到最合适的人_PPT_PDF版
*员工推荐
将物色人才列入记分卡 作为一项成果 譬如：每年物色5名可 通过电话面试的A级选 手。鼓励员工问熟人： 你认识的人中有没有哪 位最有才华，适合到我 们公司工作？给成功的 推荐者发放奖金
*建立体系
建立一个物色体系 • 标明你所物色人员的 姓名和联系信息 • 每周跟踪联系 • 可用简单的电子表格 或复杂的人才追踪系 统，将其安排进工作 日程
聘错人的代价极高，公司平均要付出 15倍的薪水的代价
——斯玛特顾问公司 18
什么是A级招聘法
• 是一种结构化的面试方法，是一套完整的招聘体系 • 包括填制记分卡、物色、选拔、说服4个阶段
*
*记分卡
说 服
记分卡
绘制成功蓝图
若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建 房子的，因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随便聘一个 人来加入团队
绵羊猎豹推诿责任满腹牢骚的人不要招真正的赢家从不抱怨爱找借口如果他说出现困难不是自己的错而是别人怎么怎么说明他在推卸责任老强调我就是怎么样的人不会积极改变以适应你公司的文化贬低以前的同事是非常危险的信号此人一旦与你共事也会同样不客气地讽刺挖苦你选手闭口不提过去的失败回答时夸大其词说不清为何要换工作总是摆出专家面孔过于关注自我选手身边最重要的人不支持他换工作记分卡说服成交的5大法宝41成功说服选手加入公司的关键是换位思考思其所思想其所想42有的鱼食素有的鱼食肉有的鱼杂食你要知道鱼最喜欢哪种饵料同样你先要找到选手最关注的东西才能进行有效说服43fit合适你得推荐公司推销公司的愿景和潜力family家庭不仅要关注选手本人也要说服他的家人freedom自由a级选手不喜欢过度被人控制这违背他们的本性
57%
接受反馈 擅长倾听 尊重他人 容易相处
【高质量】如何招聘到合适人才PPT文档
调查，向没有利害关系的人调 有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿，把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。
在招聘甄选中基本的思路是先宽后紧。 在招聘甄选中基本的思路是先宽后紧。
查。 最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。 一些企业的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。 招聘的最后阶段要做背景调查。
就命令走人。
这种单刀直入的问，不仅气氛 尴尬，一般情况下也根本问不 出实质内容来，应聘者要么提 前准备好了台词，要么自我保 护性地回答问题，而不会主动
开放性地回答问题。
这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问 题，而不会主动开放性地回答问题。 有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿，把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。 那么如是怎么做成的。
而是面试官自己用机械的面试 程序把自己给框住了，应聘者 只能削足适履，看起来也就很 少有“个性差异”了。最后只 能凭面试官自己的好恶抓阄式 任意挑选一位，于是面试也就
失去了意义。
面试时，应在最短的时间内把 企业现状及发展前景和招聘岗 位的相关要素告诉应聘者，要 先想好向对方叙述清楚你要让 他干什么，应聘者听懂后就会 把自己合适的一面叙述出来， 围绕面试官所聊的主题，展开
也就是说，你先画个圈，让他 围绕着你的圈谈，既不会浪费 时间，也可以发现你要了解的
东西。
那么如何判断一个人的实际操 作能力呢？即看他做过什么、 做成了没有、是怎么做成的。 做过什么是经验，做成什么是 能力，怎么做成的是思维方法。
在招聘甄选中基本的思路是先宽后紧。 在招聘甄选中基本的思路是先宽后紧。
查。 最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。 一些企业的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。 招聘的最后阶段要做背景调查。
就命令走人。
这种单刀直入的问，不仅气氛 尴尬，一般情况下也根本问不 出实质内容来，应聘者要么提 前准备好了台词，要么自我保 护性地回答问题，而不会主动
开放性地回答问题。
这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问 题，而不会主动开放性地回答问题。 有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿，把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。 那么如是怎么做成的。
而是面试官自己用机械的面试 程序把自己给框住了，应聘者 只能削足适履，看起来也就很 少有“个性差异”了。最后只 能凭面试官自己的好恶抓阄式 任意挑选一位，于是面试也就
失去了意义。
面试时，应在最短的时间内把 企业现状及发展前景和招聘岗 位的相关要素告诉应聘者，要 先想好向对方叙述清楚你要让 他干什么，应聘者听懂后就会 把自己合适的一面叙述出来， 围绕面试官所聊的主题，展开
也就是说，你先画个圈，让他 围绕着你的圈谈，既不会浪费 时间，也可以发现你要了解的
东西。
那么如何判断一个人的实际操 作能力呢？即看他做过什么、 做成了没有、是怎么做成的。 做过什么是经验，做成什么是 能力，怎么做成的是思维方法。
【人才引进】人才培养与招聘策略PPT
• 更新品牌形象：根据企业发展和市场变化，更新雇主品牌形象
评估效果
• 评估指标：设立雇主品牌评估指标，如人才吸引力、员工满意度等
• 数据分析：分析评估数据，了解雇主品牌建设的效果
• 经验总结：总结雇主品牌建设过程中的经验教训，提高建设效果
05
员工激励与留任策略
员工激励与留任的关键因素分析
薪酬福利
• 跨界合作：引进跨界人才，推动企业与其他产业的融合创新
• 激励机制：优秀人才的激励机制，提高员工创新积极性
提升企业声誉
• 品牌形象：优秀人才提升企业品牌形象，吸引更多客户
• 社会责任：引进具有社会责任感的人才，提高企业社会责任感
• 企业文化：优秀人才传承企业文化，提升企业凝聚力
当前人才引进面临的挑战与问题
投入产出比
• 招聘周期：分析不同渠道的招聘周期，评估招聘效率
• 投入产出比：计算不同渠道的投入产出比，评估渠道效
• 招聘成本：比较不同渠道的招聘成本，评估成本效益
益
• 招聘质量：分析不同渠道招聘的人才质量，评估招聘效
• 预算分配：根据投入产出比，合理分配招聘预算
果
• 渠道优化：根据评估结果，优化招聘渠道
人才引进与人才培养策略
PPT
CREATE TOGETHER
DOCS
01
人才引进的重要性及挑战分析
人才对企业发展的关键作用
提高企业竞争力
• 技术创新：引进高素质人才，提升企业技术水平
• 市场拓展：优秀人才助力企业开拓市场，提高市场份额
• 管理水平：引入职业经理人，提高企业治理水平
促进企业创新
• 引入创新思维：优秀人才带来新的思维方式，激发企业创新活力
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
企业招聘计划人才引进方案PPT模板课件
点击输入标题
添加标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容点击输入您的内容，或者通过复 制点击输入您的内容，或者通过复制
添加标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容点击输入您的内容，或者通过复 制点击输入您的内容，或者通过复制
输入标题
点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容或者 通过复制您的文本点击输入您 的内容或者通过复制您的文本
输入标题
点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容或者 通过复制您的文本点击输入您 的内容或者通过复制您的文本
03
点击输入标题
添加标题
添加标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击输入
添加标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击输入
添加标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击输入
பைடு நூலகம்
点击输入标题
输入标题
点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容或者 通过复制您的文本点击输入您 的内容或者通过复制您的文本
汇报人：
企业招聘计划
请在此处输入您所需要的文字内容
汇报人：
汇报时间：XX年XX月
目录
CONTENTS
01 添 加 标 题
请在此输入所需要的文字内容
03 添 加 标 题
请在此输入所需要的文字内容
02 添 加 标 题
请在此输入所需要的文字内容
04 添 加 标 题
2024人力资源招聘PPT模板
PPT模板•招聘背景与目的•招聘渠道与方法•简历筛选与面试安排•员工录用与入职培训目录•招聘效果评估与改进•未来人力资源招聘趋势预测招聘背景与目的01CATALOGUE介绍公司的历史、规模、业务范围及市场地位等基本情况。
公司概况发展战略组织架构阐述公司的长期发展规划、战略目标和核心竞争力，说明招聘活动与公司战略的关联。
展示公司的组织架构和各部门职能，帮助应聘者了解公司内部运作。
030201公司现状及发展战略详细列出本次招聘的岗位名称、职责、任职要求和招聘人数等信息。
招聘岗位分析各岗位所需的知识、技能、经验和素质等要求，以便更好地筛选应聘者。
需求分析介绍招聘流程、面试环节和评估标准等，让应聘者了解整个招聘过程。
招聘流程招聘岗位与需求分析招聘目标与期望成果招聘目标明确本次招聘活动的目标，如补充人才缺口、优化团队结构、提升业务实力等。
期望成果阐述通过本次招聘希望达到的效果，如提高团队整体素质、增强公司竞争力、推动业务发展等。
后续规划简要介绍对新员工的培训计划、晋升通道和职业发展规划等，吸引更多优秀人才加入。
招聘渠道与方法02CATALOGUE内部推荐制度及优势内部推荐制度鼓励员工推荐优秀人才，设立奖励机制，激发员工参与招聘的积极性。
优势降低招聘成本，提高招聘效率；员工对企业文化和岗位需求有更深入的了解，推荐的候选人更匹配；增强员工归属感和团队凝聚力。
网络招聘平台选择及效果评估网络招聘平台选择根据企业需求和预算，选择合适的招聘网站、社交媒体等网络渠道发布招聘信息。
效果评估定期分析网络招聘渠道的数据，包括浏览量、投递量、面试率、录用率等，评估各渠道的效果，优化招聘策略。
校园招聘策略及实施计划校园招聘策略与高校建立合作关系，参加校园招聘会，设立奖学金和实习机会，吸引优秀毕业生。
实施计划确定目标高校和专业，制定招聘流程和面试标准；组织宣讲会和面试活动，与学生进行互动交流；对录用的毕业生进行培训和职业规划指导。