加强执行力建实施细则

武威农村商业银行股份有限公司

加强执行力建设实施细则

（试行）

第一章总则

第一条为确保全行各个时期和阶段的经营战略、指导思想和政策措施得到迅速有效的贯彻落实，必须从改变执行现状入手，建立、完善执行体系，培育全员自动自发、注重细节、诚信负责的执行意识，努力提升团队执行能力，真正用“知行合一”的执行文化来统一思想、指导实践、推动目标任务不折不扣的完成，为全行强势发展、优质发展、全面发展、协调发展提供坚强保障。特制订本实施细则。

第二条加强执行力建设，是指根据部门职能和员工岗位职责层层分解执行目标，以坚定的执行意识、严格的执行纪律、明确的执行制度、清晰的执行流程、畅通的执行通道、高超的执行能力、有效的执行评价，推动既定目标迅速、圆满完成的过程。

第三条加强执行力建设的总体要求：以贯彻落实省联社和总行的战略决策部署为主题，以制度完善、纪律严明、能力提升为主线，树立主动执行、快速执行、全面执行、高效执行的意识，以解决影响执行力的突出问题为重点，建立健全一系列量化管理、责任明确、督察有据、奖罚分明、科学有效的执

行制度，努力构建职责明晰、流程规范、制度严密、行令畅通、执行有力的工作运行机制，营造“知行合一”的执行文化，为全行强势发展、优质发展、全面发展、协调发展提供坚强保障。

第四条有效执行的基本标志。有效执行是指围绕战略部署，具有“接受任务不讲条件，执行任务不找借口，完成任务不打折扣”的执行意识；具备“日事日毕、日清日高”的执行效能以及“问题到我为止，没有任何借口”的行为准则和创造性、无条件完成执行任务，获得超越预期的执行效果。具体表现为六个方面：

（一）执行组织体系健全完善，能够有效承接省联社和本行战略意图、决策要求；

（二）执行目标具体落实，具有较强的可执行性和可操作性；

（三）执行流程优化明晰，能够实现发展战略、制度体系、流程管理的有机结合；

（四）执行监测注重过程，能够保证执行方向和战略目标的一致性；

（五）执行纪律严肃明确，能够提供责任追究、处罚依据，有效保障执行能力的提升；

（六）执行考评有效激励，具有重点突出、便于操作、提高效能的特点。

第五条执行力建设的组织机构。执行力建设实行各网点、各部门“一把手”负责制。各网点、各部门主要负责人分别负责本单位、本部门和本条线执行力建设工作。

总行成立由行长为组长，各位副行长为副组长，各部门主要负责人为成员的执行力建设领导小组。领导小组下设执行力建设办公室，负责人由总行综合管理部总经理担任，各部门明确一名综合管理人员为办公室成员，负责本部门、本条线执行力建设的日常工作。

综合管理部：作为执行力建设的主管部门，牵头负责全行执行力建设的方案制定、宣传发动、组织协调、职责明确、任务分解、督办考核、经验交流和总结提升等工作。

人力资源部：负责全行执行力建设组织架构体系的健全完善和流程银行管理等工作，考核评价全行执行力建设的学习培训、目标管理、薪酬分配和队伍建设等情况。牵头考核评价本部部门和员工年度执行力工作质量和工作效率。

纪检监察部：负责全行执行力建设的监察工作，开展执行力建设专项巡查，问责执行不力、查处违纪违规违法等行为。

工会：负责总行本部执行力建设工作。配合全行执行力建设评价，定期组织开展全行执行力建设明查暗访等工作。

会计财务部：负责省联社、上级管理部门战略目标的落地、全行战略规划与执行目标的承接、分解和评价等工作。负责全行年度发展目标和战略重点，牵头编制、下达全行综合业务发

展计划，并考核评价执行情况；牵头负责柜面操作流程优化和后台集中等工作。

科技信息与电子银行部：负责全行执行力建设的信息技术保障工作。

市场发展部：负责信贷作业流程优化、客户营销流程优化、产品流程优化等工作。

合规与风险管理部：负责监测、汇总、分析和报告全行执行力建设中风险管理状况，配合执行力建设评价工作。负责为全行执行力建设提供法律支持，维护规章制度文件数据库，考核评价执行力制度体系建设等工作；负责全行执行力建设的尽职检查和综合评价工作。

其他部门：配合全行执行力建设工作。负责本部门、本条线执行力建设工作，尽职检查部门将条线执行力建设情况纳入尽职检查内容。

各网点要成立相应的领导小组，并明确职责。

第六条加强执行力建设工作贯穿全年，是一个持续循环的过程，包括明确执行目标，完善执行体系，优化执行流程，强化执行监测，狠抓责任追究，实施执行评价等多个环节，并以经营年度为一个完整周期，即每年的1月1日至12月31日。

第七条本实施细则适用于总行、各网点、总行各部门及所有在岗员工（含劳务派遣）。

第二章组织体系建设

第八条优化组织架构设置。由总行综合管理部牵头，各部门按照“精简高效、统一规范、分类指导、动态调整”的原则，每年初对总行的组织架构全面梳理一次，不断整合和优化内设机构。

第九条定期梳理本部部门职责。总行由综合管理部牵头，各部门配合，按照党委、董事会的战略发展方向，根据内设机构运作、客户基础、精细管理和业务发展的需要，每半年（1月、7月）对总行本部各部门职责进行一次梳理和审定，厘清部门职责边界，防止职责不清、交叉重叠或者多头管理现象发生。如发现有此类情况，在报请行领导集体审议批准后予以相应调整。如遇省联社部门职责调整的，必须及时整合衔接到位，并行文予以明确。

第十条明晰公示岗位职责。

（一）建立岗位责任制。各部门年初按照权责利对等、分工负责的原则，制定和完善岗位责任制，明确具体岗位的目标和责任，并报综合管理部备案。

（二）建立AB岗责任制。各部门对每个岗位明确AB岗责任人员。如遇人员调整的，及时补员到位，防止事务悬空。

第三章执行目标管理

第十一条强化战略目标管理。

（一）深植核心文化理念。总行本部分别由综合管理部牵头，各部门配合，将执行力建设与企业文化建设融为一体，结