加强执行力建设,提升项目精细化管理水平
精细化管理需要执行力的支撑
精细化管理需要执行力的支撑精细化管理是一种对组织和管理的要求更高的管理方式，它要求管理者能够更加具体和精细地控制和管理组织的各个方面。
精细化管理需要执行力的支撑，即需要管理者和员工具备一定的执行力，在实施和执行管理措施时能够坚决地付诸行动，确保组织的目标达成。
本文将从以下三个方面阐述精细化管理需要执行力的支撑。
首先，精细化管理需要执行力的支撑在于能够保证管理措施的有效实施。
精细化管理强调对组织的各个环节和细节进行详尽的规划和控制，这样才能确保每一个环节都能够顺利运行，并最终达到组织的整体目标。
然而，仅有规划和控制还不够，更需要有强大的执行力来确保管理措施能够有效地实施。
只有管理者和员工有很强的执行力，才能够在实际操作中严格遵守规定和流程，将管理策略转化为具体的行动，并确保其能够顺利地执行。
只有这样，才能够将精细化管理的理念转化为实际的成果。
其次，精细化管理需要执行力的支撑在于能够保证管理措施的迅速响应。
在现代社会中，变化是常态，组织面临的环境和市场变动速度也越来越快。
因此，对于管理者来说，及时调整和响应管理措施至关重要。
只有在迅速变化的环境中，管理者能够迅速调整和改变管理措施，并通过以身作则，激发员工的积极性和执行力，才能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
精细化管理需要有强大的执行力来支撑，只有当管理者和员工能够快速反应和行动，才能够及时地应对市场的变化和挑战。
最后，精细化管理需要执行力的支撑在于能够保证管理目标的实现。
作为管理者，制定和实施管理措施的目的无非是为了实现组织的整体目标。
然而，只有管理者和员工具备一定的执行力，才能够将管理目标转化为具体的行动，并最终将其实现。
在实际操作中，往往会遇到各种各样的困难和挑战，只有具备较强的执行力，才能够坚持下去，克服这些困难，并最终实现管理目标。
因此，精细化管理需要有执行力的支撑，只有当管理者和员工具备较强的执行力，才能够确保管理目标的实现。
综上所述，精细化管理需要执行力的支撑，只有当管理者和员工具备一定的执行力时，才能够保证管理措施的有效实施、迅速响应和管理目标的实现。
加强执行力建设,提升项目精细化管理水平
加强执行力建设，提升项目精细化管理水平一、当前项目管理中存在的主要问题及原因分析（一）合同意识淡薄，合同执行能力有待提高1. 对合同的重视程度不够。
受中国传统文化的影响，国内项目的一些管理人员存在着“轻合同、重关系”的想法，往往不去认真关注合同本身细节，而是更寄希望于“公关”的成果，认为只要关系处的好，或高层领导出面，即便背离合同的事都有可能解决，以至于有些单位堂而皇之地将“赔了”作为要钱的理由，导致争议层出不穷。
相较而言，国际项目合同在履行中的争议一般较少，就是因为双方都能严格执行合同条款，承担好合同内的责任和义务。
2.业务人员对合同缺乏深刻的理解。
由于对合同变更、索赔条款不熟悉或业务不熟练，导致有的项目把握不准申请索赔的关键点；有的索赔缺乏合同依据和支持文件；有的为了抬高变更索赔费用，上报资料明显有悖计价常识；有的偏重技术方案，但又无法计算工程量；有的没有按照合同约定的期限提出索赔通知和报告，而是在项目收尾阶段一次性提出等。
这些问题导致提交的变更索赔资料有效性差，难以得到业主确认。
3. 不善于通过合同解决争议。
一是对业主方一些苛刻的要求和不规范行为，如单方面增加付款条件、提高施工或管理标准、变更进度计划、增加资料提交的内容、随意曲解合同条款、不按- 1 -时或全部履行合同义务等，不善于依据合同据理力争、维护自身权益。
二是EPC项目与内部分包单位发生争议时，往往是将上级协调作为第一手段，不善于通过合同约定解决争议。
三是对外分包合同往往忽略公平公正，设置一些看似一劳永逸、实际无法执行的霸王条款，为后期纠纷处理埋下了隐患。
（二）工程项目结算收款滞后产生问题的原因有：1. 合同先天不足。
除业主方合同条款苛刻、结算流程繁琐、资金不到位和变更索赔确认不及时等外部原因外，我方为了中标不得不同意一些苛刻的条件，明知合同风险却不敢过多考虑风险费用，为后续结算埋下隐患。
2. EPC各利益方缺乏有效地配合。
由于各自的利益不同，设计、采办、施工各方往往缺乏“一致对外”的大总公司观念，不能有效的相互支持，加上EPC项目部与各公司项目分部在变更索赔管理过程中职责不清、配合不力，索赔资料不能及时、准确、有效归集，制约了后期变更索赔结算。
【精细化管理】强化执行力-让精细化管理落地生根
强化执行力，让精细化管理落地生根自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广,但是,在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位,对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。
针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮,装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识,强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作.一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节1。
对精细化管理工作的重要性认识不够。
部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。
一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。
在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出,凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改.各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标,总经理要引咎辞职.2。
对精细化管理文件的理解存在偏差在对精细化管理文件的学习过程中,一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件;有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。
提高项目管理和执行能力
提高项目管理和执行能力在现代企业运营中，项目管理和执行能力的提高对于保证项目成功和提升组织绩效至关重要。
良好的项目管理和执行能力可以帮助企业有效地规划、组织、监控和完成项目，确保项目达到预期的成果和目标。
本文将从提高项目管理和执行能力的重要性、关键要素以及实施策略等方面进行探讨。
一、提高项目管理和执行能力的重要性项目管理和执行能力的提升对企业来说具有重要的意义。
首先，项目管理能力的提高可以帮助企业建立更加科学和系统的项目管理方法论，确保项目按时交付，并满足质量要求。
其次，良好的项目管理和执行能力可以帮助企业更好地控制项目成本，合理分配资源，并优化项目进度，从而提升企业的竞争力。
此外，项目管理和执行能力的提高还能够增强企业对风险的识别和应对能力，降低项目失败的风险。
二、提高项目管理和执行能力的关键要素要提高项目管理和执行能力，需要注重以下几个关键要素。
1. 项目规划能力：项目规划是项目管理的基础，包括项目目标的确定、项目范围的界定、项目资源的分配等。
良好的项目规划能力可以帮助企业明确项目目标，合理分配资源，提前预判项目风险，并制定相应的应对策略。
2. 团队合作能力：项目的成功离不开团队的合作和协作。
团队合作能力包括领导能力、沟通能力、协调能力等。
高效的团队合作可以提升项目的执行效率，促进信息共享和协同工作。
3. 风险管理能力：项目管理中存在各种风险和不确定因素，良好的风险管理能力可以帮助企业及时识别和评估风险，并采取相应的风险控制措施，降低项目风险。
4. 沟通能力：项目管理中的沟通是及时准确地传递和获取信息的关键。
良好的沟通能力可以帮助项目经理与项目团队、相关利益相关者之间建立良好的沟通渠道，及时解决问题，促进项目进展。
5. 监控和评估能力：项目的监控和评估是项目管理的重要环节，通过对项目进展和效果的监控和评估，可以及时纠偏，保证项目按计划顺利进行。
三、提高项目管理和执行能力的实施策略为了提高项目管理和执行能力，企业可以采取以下策略：1. 建立项目管理体系：企业可以建立一套完善的项目管理体系，包括项目管理流程、方法和工具的建立，确保项目管理工作有章可循。
提高建筑公司项目部执行力,加快建设项目推进速度
提高建筑公司项目部执行力，加快建设项目推进速度要想快速高效地完成建筑项目，提高项目部的执行力是必不可少的。
建筑项目从立项至竣工需要经历一个复杂的过程，涉及到各个领域的知识和技能，涉及到各个层面的协调和沟通。
如何提高项目部的执行力，加快建设项目的推进速度呢？本文将从以下几个方面进行探讨。
一、优化项目管理流程项目管理是建筑项目推进的关键环节，管理流程的优化是提高项目部执行力的前提。
在项目管理流程中，应明确项目目标和任务，把握项目整体进度和重点，有效地运用资源，保障建设质量和安全。
建立合理、高效的项目管理流程，可以提高项目部的决策和执行效率，缩短项目周期，降低建设成本。
二、注重员工培训和技能提升员工是项目部的核心力量，只有员工具备了必要的技能和知识，才能胜任复杂的建筑项目。
因此，注重员工培训和技能提升，是提高项目部执行力的关键。
定期开展技能培训、现场学习和案例分享等活动，让员工掌握最新的技术和经验，提高技能水平和工作效率。
三、加强沟通与协作项目的推进需要各个部门之间密切的沟通和协作。
项目经理要做好整个项目的协调工作，及时发现和解决问题，避免资源和时间的浪费。
同时，要注重与业主和相关方的沟通，建立良好的合作关系，有效地解决项目推进中出现的问题和纠纷。
四、积极采用科技手段随着科技的发展，越来越多的科技手段被应用于建筑项目中，如BIM技术、智能化施工技术等。
采用科技手段可以有效地提高项目的建设效率和质量，缩短项目周期。
同时，在设计和施工过程中，还可以进行模拟和评估，降低工程变更和返工率，减少项目成本和风险。
五、强化质量和安全管理建筑项目的质量和安全是关系到人民生命财产安全的重要问题，也是项目部执行力的重要体现。
项目部要建立完善的质量和安全管理体系，做好质量和安全监督和检查工作，出现问题及时制定改进措施，防范安全生产事故的发生。
这样才能保证项目顺利推进、质量优良、安全有保障。
六、优化产业链供应体系建筑项目的供应体系千丝万缕，需要各个供应商之间密切配合，才能实现项目快速推进。
推进精细化管理不断提升执行力
推进精细化管理不断提升执行力精细化管理是一种管理方法，其核心是通过细致入微的管理措施，不断提升组织执行力和效率，从而达到更好的绩效。
精细化管理可以应用于各个领域，包括企业管理、项目管理、人力资源管理等。
在本文中，将着重讨论企业管理领域中的精细化管理。
要推进精细化管理，首先要明确其核心价值和目标。
精细化管理的核心价值是提升执行力，实现高质量的管理和运营。
其目标是确保工作按照计划顺利进行，减少错误和失误，提高工作效率和质量。
在推进精细化管理的过程中，有几个关键点是需要特别关注的。
第一，明确目标。
精细化管理需要明确具体的目标和指标，以便能够进行有效的管理和控制。
只有有明确的目标，才能进行精细化的管理和绩效评估。
第二，设立绩效评估机制。
绩效评估是推进精细化管理的重要手段之一、通过定期对工作进行绩效评估，可以及时发现问题，并采取相应的纠正措施。
同时，对绩效低下的员工进行激励或处罚，以推动整体绩效的提升。
第三，建立年度计划。
在精细化管理中，建立年度计划是非常重要的。
年度计划应该充分考虑组织的战略目标和市场环境，明确各项工作的目标和时间节点，并制定相应的执行方案。
年度计划的建立可以提供清晰的工作方向和目标，有助于组织成员的协作和执行。
第四，提高工作流程的规范化和标准化。
精细化管理要求对工作流程进行规范化和标准化，以确保工作的质量和效率。
通过建立标准化的工作流程，可以减少工作中的不确定性和矛盾，提高工作的可控性和稳定性。
第五，加强沟通和协作。
精细化管理的核心在于细化和精确的工作控制，这要求组织成员之间的沟通和协作密切。
通过加强沟通和协作，可以减少信息的滞后和误解，提高工作的执行效率和质量。
第六，采用信息化工具。
信息化工具可以有效地支持精细化管理。
通过使用各种信息系统和工具，可以实现对工作的全程跟踪和管理。
这不仅可以提高管理的透明度和效率，还可以提供更准确的数据和信息，有助于决策和问题解决。
总的来说，推进精细化管理需要从明确目标、建立绩效评估机制、设立年度计划、规范工作流程、加强沟通和协作以及采用信息化工具等方面入手。
增强项目管理与执行能力
增强项目管理与执行能力项目管理与执行是现代组织中非常重要的一项能力，对于实现项目目标、提高工作效率和质量具有至关重要的作用。
然而，在实际操作中，项目管理与执行常常面临一系列的挑战和困难。
本文旨在探讨如何增强项目管理与执行能力，并提供相关建议和策略。
一、建立清晰的项目目标和计划在项目启动阶段，确定明确的项目目标和计划至关重要。
项目目标应该具体、可量化和可实现的，以便为项目团队提供明确的方向和目标。
项目计划则需要合理安排项目活动和资源分配，以确保项目进度的控制和执行的顺利进行。
二、建立高效的沟通机制项目管理与执行过程中的沟通是保证项目成功的关键因素之一。
建立起高效的沟通机制，包括定期召开会议、使用项目管理软件、建立项目团队内部的沟通渠道等，有助于项目团队成员之间的信息流动和合作，从而提高项目的执行效率和质量。
三、制定详细的工作计划和时间表在项目执行过程中，制定详细的工作计划和时间表对于项目团队的工作安排和进度控制至关重要。
通过合理分配工作任务、设定里程碑和关键节点，可以有效提高项目成果的实现率，并及时发现并解决执行过程中的问题和风险。
四、培养团队合作和协作精神项目管理与执行涉及多个项目团队成员的协作和配合。
建立团队合作和协作的工作氛围，加强团队之间的沟通和合作，培养团队成员的责任心和归属感，能够有效提高项目管理与执行能力，并推动项目工作向成功的方向发展。
五、及时跟踪项目执行过程中的问题和风险在项目执行过程中，项目团队应该及时跟踪项目的进展情况，发现并解决项目执行过程中的问题和风险。
及时采取适当的措施，可以避免问题和风险的扩大化，确保项目执行过程的顺利进行。
六、持续学习和提升项目管理与执行能力项目管理与执行是一项需要不断学习和提升的能力。
项目团队成员应该持续学习和更新项目管理的知识和技能，参加培训和学习机会，了解最新的项目管理工具和方法，并不断改进和提升项目管理与执行能力，以适应和应对不断变化的项目环境。
如何提高精细化管理水平
如何进一步提高精细化管理水平内容摘要：本文分析了企业开展精细化管理的必要性和公司当前精细化管理中存在的问题，从精细化管理方法的实践应用、强化执行力建设和执行过程的监督，对进一步提高精细化管理水平进行了论述。
关键词：企业管理精细化执行力为进一步推动集团公司“管理效益年”活动的开展，实现“十一五规划”的工作任务和奋斗目标，股份公司确立了精细化管理的主题，深刻反映了公司步入稳定发展之后，在提高综合竞争能力，强化内部管理、大力提高执行力方面的客观需求和主观愿望。
精细化管理是一种管理思想，是经济社会职能分工的科学化、精细化对企业管理的一种必然要求，客观反映了当前企业管理的发展趋势和规律。
精细化管理的核心目标针对的是企业的基础管理和细节管理，只有扎实到位的基础管理和科学高效的细节管理，才能真实反映企业的执行水平和管理水平，不断提高企业对经营管理活动中的各项可控目标和环节的整体管理效能。
一、精细化管理的必要性(一) 精细化管理有助于进一步提高企业的管理水平。
现代企业管理由经验型、粗放型管理向科学化、精细化管理的转变是不可逆转的大趋势，实践也证明了精细化管理是企业在新的经济形势和市场形势下的正确选择，能有效促进企业管理的规范化、制度化、标准化。
推行精细化管理，对于公司进一步强化管理基础，提高管理水平具有十分重要的意义。
(二) 精细化管理是进一步提高执行力的迫切要求。
加强执行力建设是公司当前的一项重要任务和工作，要建立执行力建设的长效机制，必须要有一整套健全的机制、完善的考核办法和科学的实施细则，需要对各项工作标准、任务、目标进行细化和量化，只有贯穿精细化管理的思路和方法，才能为执行力建设提供有效保证。
(三) 精细化管理有助于进一步完善现代企业管理制度。
精细化管理更加注重工作流程和细节实际操作过程中的有效性和高效性，促进了企业管理制度的贯彻落实，并对企业管理制度的科学性、合法性、可操作性进行分析验证，予以改进和完善，有助于企业建立良好的制度体系。
2024年精细化管理需要执行力的支撑（2篇）
2024年精细化管理需要执行力的支撑在推行企业精细化管理的过程中，时常会出现一个好思路、新规章因一时间难以传达落实到位，使员工在理解上存在这样那样的差异而大打折扣，有的甚至被搁置一边，最终流产、泡汤的现象。
个中原因，主要是缺乏应有的执行力。
执行力是实施精细化管理的必备保障，精细化管理与执行力有着相辅相成、相互支撑，互为依托、互为补充，不可分割的关系。
假设一支开赴前线作战的部队未按照作战指挥部拟定的作战方案、行军路线进发，或在途中擅自改变行动计划，即使将士们如何勇猛，最后的结果也是不难想象的。
同理，一个没有执行力的企业，再多再好的措施、再精再细的办法得不到全面落实，精细化管理也会成为空谈。
与之对应，若必须具有的措施办法、相应的制度规则缺失，就会导致无章可循、没有执行依据的局面，执行力也就无从谈起。
由此可见，在积极推行和实施精细化管理的同时，必须不断强化执行力。
只有在执行力得到应有强化，制度措施得到合理细化的前提下，精细化管理才能得到深化。
简单地说，执行力就是下级对上级制定出台的政策、所作决定的具体落实。
就企业内部而言，执行力高低强弱，关键取决于执行者对细节追求的深入和执着。
也就是说，执行者必须在完全理解和明白某件事情应该如何做，所有决策、决议、决定应该怎么执行，不执行将带来什么样的后果，在执行的过程中又应该注意什么细节，怎样避免执行偏差的情况之下，执行的效果才会与初衷一致。
强调和强化执行力，就是要通过一定的手段形成上下之间的默契，使每个员工及管理人员都能照章办事，自觉按相关规定，参照相应标准，一以贯之、不折不扣、尽心尽力、尽职尽责完成应该完成的工作。
在循序渐进不断提高执行力，形成上下互动格局的基础上，实现真正意义上的管理精细化。
以精细化管理促进企业发展。
毫无疑问，由企业内部建立的所有政策措施、刚性制度、作业规程、操作规范、办事原则，都是以本企业的特点要素为基础，按照自身的管理体制、管理理念、管理标准而制定设置的。
加强项目管理和执行力度
加强项目管理和执行力度在现代企业管理中，项目管理和执行力度是非常重要的因素。
一个成功的项目必须具备良好的计划、组织和执行能力。
然而，在实际操作中，许多企业都存在项目管理和执行力度不足的问题。
因此，加强项目管理和执行力度成为企业重要的任务。
本文将从几个方面来探讨如何加强项目管理和执行力度。
首先，加强项目管理和执行力度需要建立科学的项目管理制度。
项目管理制度是规范项目管理和执行的基础，它可以规定项目的目标、任务、责任和权限等。
同时，项目管理制度应该具备灵活性，能够适应不同项目的需求。
只有建立科学的项目管理制度，才能够保证项目的顺利进行，提高项目的执行力度。
其次，加强项目管理和执行力度需要强化项目组织和协调能力。
项目的组织和协调是项目管理的核心环节。
项目经理应该根据项目的特点，合理分配项目资源，明确项目任务和目标，制定详细的工作计划，并及时跟踪项目的进展情况。
另外，项目经理还应该具备良好的沟通和协调能力，能够协调各个部门、各个人员之间的工作关系，解决项目中的问题和冲突。
第三，加强项目管理和执行力度需要加强对项目的监督和控制。
项目的监督和控制是保证项目执行力度的有效手段。
项目经理应该建立健全的监督和控制机制，通过设立各种指标和评估方法，对项目的进展情况进行及时监测和评估。
同时，项目经理应该及时发现项目的问题和风险，并采取相应的措施进行调整和处理，确保项目按计划进行。
最后，加强项目管理和执行力度需要提高团队的综合素质和能力。
一个优秀的项目执行团队是项目管理和执行的重要保障。
项目管理者应该注重团队建设，加强团队的培训和学习，提高团队成员的综合素质和能力。
同时，项目管理者还应该充分发挥团队成员的能动性和创造性，激发团队成员的工作热情，形成团结协作、高效执行的工作氛围。
总之，加强项目管理和执行力度对于企业的发展至关重要。
通过建立科学的项目管理制度、强化项目组织和协调能力、加强对项目的监督和控制、提高团队的综合素质和能力，可以有效提高项目的执行力度，实现项目的顺利进行和最终目标的达成。
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加强执行力建设，提升项目精细化管理水平
一、当前项目管理中存在的主要问题及原因分析
（一）合同意识淡薄，合同执行能力有待提高
1. 对合同的重视程度不够。
受中国传统文化的影响，国内项目的一些管理人员存在着“轻合同、重关系”的想法，往往不去认真关注合同本身细节，而是更寄希望于“公关”的成果，认为只要关系处的好，或高层领导出面，即便背离合同的事都有可能解决，以至于有些单位堂而皇之地将“赔了”作为要钱的理由，导致争议层出不穷。
相较而言，国际项目合同在履行中的争议一般较少，就是因为双方都能严格执行合同条款，承担好合同内的责任和义务。
2.业务人员对合同缺乏深刻的理解。
由于对合同变更、索赔条款不熟悉或业务不熟练，导致有的项目把握不准申请索赔的关键点；有的索赔缺乏合同依据和支持文件；有的为了抬高变更索赔费用，上报资料明显有悖计价常识；有的偏重技术方案，但又无法计算工程量；有的没有按照合同约定的期限提出索赔通知和报告，而是在项目收尾阶段一次性提出等。
这些问题导致提交的变更索赔资料有效性差，难以得到业主确认。
3. 不善于通过合同解决争议。
一是对业主方一些苛刻的要求和不规范行为，如单方面增加付款条件、提高施工或管理标准、变更进度计划、增加资料提交的内容、随意曲解合同条款、不按
- 1 -
时或全部履行合同义务等，不善于依据合同据理力争、维护自身权益。
二是EPC项目与内部分包单位发生争议时，往往是将上级协调作为第一手段，不善于通过合同约定解决争议。
三是对外分包合同往往忽略公平公正，设置一些看似一劳永逸、实际无法执行的霸王条款，为后期纠纷处理埋下了隐患。
（二）工程项目结算收款滞后
产生问题的原因有：
1. 合同先天不足。
除业主方合同条款苛刻、结算流程繁琐、资金不到位和变更索赔确认不及时等外部原因外，我方为了中标不得不同意一些苛刻的条件，明知合同风险却不敢过多考虑风险费用，为后续结算埋下隐患。
2. EPC各利益方缺乏有效地配合。
由于各自的利益不同，设计、采办、施工各方往往缺乏“一致对外”的大总公司观念，不能有效的相互支持，加上EPC项目部与各公司项目分部在变更索赔管理过程中职责不清、配合不力，索赔资料不能及时、准确、有效归集，制约了后期变更索赔结算。
3. 结算资料提交不及时。
由于资料问题而影响结算已经成为一种普遍现象。
如多数EPC项目都不能及时汇集征地资料，达不到向业主申请进度款的条件，导致大量垫付资金；再如乙供物资竣工资料提交不及时，造成项目结算滞后。
4. 缺乏有效的结算收款激励机制。
还未建立足以调动结算人员积极性的激励政策，结算人员的管理价值还没有得到充分挖掘。
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（三）分包与分包商管理问题依然突出
1. 分包选商不规范。
个别单位仍然存在对外主体工程分包、整体转包、挂靠分包以及超准入范围、超资质范围分包等现象。
从客观上看，有甲方指定、地方垄断等原因，但我们自身也存在资质审查不严、本部前期招标签约与后期现场管理脱节、人情分包、合同操作不合规等突出问题。
2. 分包商现场监管不到位。
开工前对分包商现场报验审核不严格，作业现场投入的设备资源和关键岗位人员与投标承诺不符；开工后，没有落实对现场进度、质量、安全的监管责任；对变更、索赔、进度结算等事件，现场不能及时做出回应，且缺乏有效约束手段等。
3. 拖欠分包款的现象依然严重。
一方面由于与业主方结算款不能及时到位，加之总公司有关分包结算付款的制度还没有得到很好落实，难免会出现拖欠分包款的现象；另一方面由于有的单位资金紧张，拖欠分包款成为控制资金流出的一种策略。
4. 分包商资源共享不足。
一方面，由于总公司目前对各单位自揽项目分包计划管理未作上报要求，相关机制尚未建立，因此缺乏总体掌控手段；另一方面，多数单位还习惯于使用与自己长期合作的分包商，分包商的选择仍处于“各自为政”的状态，尤其是战略分包商的作用未得到有效发挥。
（四）项目预算及核算机制尚需继续完善
1. 项目预算及目标成本编制不及时。
有些项目开工后数月仍
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不能完成预算及目标成本的报审；有的尽管编制了，但没有得到很好的执行，未能有效地发挥其指导、约束作用；有的没有结合实际对投标价格进行二次平衡和分解，预算编制的准确性和深度不够；个别自揽工程管理失控，甚至完工都没有制定目标成本。
2. 外租设备管理尚需加强。
设备外租不规范现象总体得到遏制，但少数单位和项目仍然存在监管审查不严、信息录入不及时、合同及手续不合规等问题。
3. 收入和成本不匹配。
个别单位和项目没有遵循“权责发生制”的会计原则，存在成本和收入提前确认或延后确认、多确认或少确认的现象，收入、成本不实，留下潜亏隐患。
4. 项目成本核算不及时，数据不完整。
主要集中在分包、材料和外租设备这三类成本费用上，如材料入账滞后，周转材料一次入账不做分项、分期摊销，分包成本归集不及时、依据不充分，多摊基地后方费用等。
5. 项目核算体制还没有对成本管控发挥应有的作用。
目前，由于现行会计核算口径与现行工程项目投标报价费用架构不一致等原因，还没有一个项目能达到通过进度、WBS归集费用的条件；多数项目还难以通过成本核算分析，及时发现问题，采取有针对性的管控措施，进而难以形成有价值的知识积累。
（五）项目考核机制尚需完善
1. 项目全周期考核未得到真正落实。
有的单位在项目开工前缺乏项目全周期绩效考核合同，未将利润、收入等指标结合项目
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进展合理分配到各年度，造成考核兑现不均衡。
2. 部分专业管理未纳入考核指标。
在考核指标设置中，没有引入项目预算管理、合同管理等专业考核指标，没有发挥出相应的激励约束作用。
3. 考核和兑现不严肃。
考核过程中还存在打分不严格、打人情分等现象，有的项目不能按既定考核结果兑现，考核奖励和惩罚没有落到实处，考核流于形式，没有体现考核的激励作用。
二、推进项目管理精细化的改进措施
（一）进一步重视合同管理
1. 要树立“合同为先”的项目管理理念。
招标阶段，要重点研究本合同与其他同类工程合同的不同点，有针对性地制定规避风险预案和合同管理策略；项目中标后，项目部要分别从技术、商务、管理等不同层面开展合同交底，对于诸如质量技术标准、付款条件、变更/索赔报告程序等一些关键条款，各专业人员必须熟记，必要时印成小册子随身携带；项目执行过程中，与各关联方的所有活动都要以合同为依据，任何例外行为都要依据合同来决定“是否可以做”或“如何变通做”，保证自己的行为始终在合同的框架内。
2. 要善于利用合同维护自身权益。
合同是处理争议最权威的裁判，要想在合同争议中处于有利地位，首要条件是自己的行为在合同上站得住脚，这是保护自身权益最有效的途径。
只有双方都有过失或合同未作明确约定的事件才能作为争议事件，为此我
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