万科地产项目可行性研究报告内容指引

万科地产项目可行性研究报告内容指引
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万科地产项目可行性报告内容指引

一、前言

随着集团房地产业务不断扩张,土地储备力度逐渐加大,未来发展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作,提高工作效率,规避签约风险,提升集团竞争力,特制定可行性报告内容指引。

二、可行性报告内容指引

项目决策背景及摘要

一、外部环境

1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响,如:交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策即将颁布等;

2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位。例如,项目处在浦东,要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况。

3、项目渊源,特殊的政治或文化背景,如:危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等;

二、内部因素

1、项目启动对公司未来几年发展战略、发展规划的意义(一般3—5年)在公司发展中的地位,是否核心项目;

2、公司进入重点区域市场、项目合理布局,对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用;

3、从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述立项的意义;

第一部分:项目概况

一、宗地位置

宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。

附图:项目在该城市的区位图,标记出宗地区域位置与标志性市政设施、建筑物,如市中心商圈、机场等的相对位置和距离、地段的定性描述,与主要中心区域办公/商务/政府的关系。

二、宗地现状

1、四至范围;

2、地势平坦状况,自然标高,与周边地势比较;

3、地面现状,包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、小峡谷、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素,并计算因此而损失的实际用地面积;

4、地面现有居民情况,包括具体居住人数、户数、工厂数量、规模、产品性质、开工状况等,并说明对拆迁及项目开发进度的影响;

5、地下情况,包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等,地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建;

6、土地的完整性,有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地;

7、地质情况,包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

附图:平面地形图,标记四至范围及相关数据;

地形地貌图,主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容;地下状况图,包括地下管线、暗渠、电缆等。

三、项目周边的社区配套

(一)周边3000米范围内的社区配套

1、交通状况

(1)公交系统情况,包括主要线路、行车区间等;

(2)宗地出行主要依靠的交通方式,是否需要发展商自己解决;

(3)现有交通捷运系统,近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程。

附图:交通状况示意图,包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统;

2、教育:大中小学及教育质量情况

3、医院等级和医疗水平

4、大型购物中心、主要商业和菜市场

5、文化、体育、娱乐设施

6、公园

7、银行

8、邮局

9、其他

附图:生活设施分布图,具体位置、距离。

(二)宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状

四、项目周边环境(根据个案特性描述,没有的可以不写)

1、治安情况

2、空气状况

3、噪声情况

4、污染情况(化工厂、河流湖泊污染等)

5、危险源情况(如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等)

6、周边景观

7、风水情况

8、近期或规划中周边环境的主要变化,如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。

9、其他

五、大市政配套(都要说明距宗地距离、成本、接入的可能性)

1、道路现状及规划发展

包括现有路幅、规划路幅规划实施的时间,与宗地的关系(影响)。

2、供水状况现有管线、管径及未来规划和实施时间。

3、污水、雨水排放现有管线、管径及未来规划和实施时间。

4、通讯有线电视、电话、网络现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。

5、永久性供电和临时施工用电现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。

6、燃气现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。

7、供热及生活热水现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接

房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书

范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年7月

目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科:城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团:多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园:新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) (1)销售规模 (4) (2)销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) (1)万科:区域优化和深耕 (6) (2)恒大:2013 年起向一二线城市转移 (7) (3)碧桂园:市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) (1)城市产能比较:深耕与纵深 (9) (2)单盘产能比较:开发规模的差异 (10) (3)可售资源比较:货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) (1)拿地规模 (12)

(3)扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) (1)万科:聚焦核心城市,加码“轨道+物业”模式 (17) (2)恒大:转型核心城市,加码旧改市场 (21) (3)碧桂园:城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) (1)结算规模 (27) (2)结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) (1)综合毛利率 (29) (2)命题一:一二线VS 三四线 (31) (3)命题二:大盘开发VS 中小盘开发 (32) (4)命题三:建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) (1)永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) (1)成本控制 (38)

恒大恒大恒大恒大万科地产Swot分析及战略目标

恒大恒大恒大恒大万科 地产S w o t分析及战略 目标 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

万科S w o t分析 优势(S) (1)品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室(WorldBrandValueLab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位,品牌价值已达亿元。同时,“万 科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱; (3)持续增长和领跑 万科给自己的定位是,做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财 务状况非常稳健。 (4)组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强,各线集中精力执行专门的任务,每一个过程都得到高度关注。 (5)研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门,不断地创新,开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配, 在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专 利正在申报. (6)经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外,万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

万科战略分析

四、万科战略分析(一)理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小,从全局进行谋略叫“战略”,为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看,可以划分为公司战略、竞争(业务)战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略,企业总体战略通常可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型:密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略,又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种:无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略,也称为撤退型战略或紧缩型战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 (二)万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年,其公司战略大体上是成长型战略,但从业务方面分析,其发展战略大致如图所示,从多元化发展战略到专业化战略,再到精细化战略。 页脚内容1

图4-1 万科发展战略演变 1.第一阶段:(1984-1993)采用多元化战略。 1984年,王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”,其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业,万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年,万科正式在深交所挂牌上市,之后通过定向发行新股及配售,一共筹集到1.27亿元的人民币,使具备万科了经营规模和资金要求,开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域,实施多元化经营的大型企业。在这个阶段,万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上,实际上业务并不稳定,没有竞争力。 2.第二阶段:(1994-2003):一元专业化战略。 1994年,万科业务遍布数十个行业,但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的,地产所贡献的利润占到了20%,多元化在万科的发展过程中,却成为了负担,万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间,万科一直做减法,开始逐步退出与房地产无关的行业,甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业,例如:怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离,实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程,表4-2为万科业务领域变化展示。 表4-1万科专业化实施表 页脚内容2

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米,竣工面积445.3万平方米,实现销售金额523.6亿元,结算收入351.8亿元,净利润48.4亿元,纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业,是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果,万科2006年客户满意度为87%,忠诚度为69%。至2006年底,平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。(见表1) 表1:万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为,当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的,并不会改变行业整体的发展方向。(见表2)长远来看,中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变;中国高速城市化和工业化的方向没有改变;人口红利和人口迁徙的态势没有改变;国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变;人民币和资本品升值的预期没有改变。因此,我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归,不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号,反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业,将获得更为广阔的成长空间。 表2:网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路,万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科,越来越意识到只有回到市场逻辑的起点,不断强化自身的能力,才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科,越来越意识到,市场是最公平的游戏,在这里不存在取巧的捷径,只有脚踏实地、一步步前行,才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以,冯仑提出:“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了股权问题,也很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运,这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天,看到一个优秀和走向伟大的万科,我们完全有理由相信,深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理,才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多,随便一说就不下三五件: 一是万科的领军人物不仅是公众人物,而且还成为摩托罗拉的广告代言人; 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中,险些变成华润控万科、万科控华远的格局,显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱; 三是凡万科开发的物业,无论在哪个城市哪个区域做何种产品,就是要比其他发展商的产品贵,少则一二成,多则翻倍,市场依然买账; 四是任何一个万科企业出身的职业经理人,无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等,尽管这并非好事,但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居,似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时,我们才恍然大悟:我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的,更不是最好的商业模式。 改革开放以来,香港房地产通过对内地的直接投资,不仅促进了内地的城市建设,同时也将其开发模式引入内地。但实际上,大量香港公司特别是所谓五大家(长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界)这10年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚,结果却是败多胜少,这表明,香港模式在内地并非所向披靡。 其实,香港是一个城市,土地极其有限,长期以来政府对土地实行高度垄断,卖地收入支撑着政府的全部税收,实行高地价一直给政府带来极大的利益;另一方面,几大房地产公司垄断了70%的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后,这一政策大受质疑,在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体,土地随着城市化进程不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决定,公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利。 我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此,

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分:万科历史简介 第二部分:企业的环境分析 第三部分:企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分:竞争优势可持续性的评价 第五部分:总体战略分析及评价 小组成员:

一.万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目,成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年,万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年,在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中,万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”,其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域,万科继续领跑全国。2012年,万科绿色三星住

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分:万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造: 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰,国有股在一次次的扩股中被稀释,由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路,确定了以住宅房产建设为核心业务的战略, 2) 科学的决策机制: 科学决策是企业规范运作的必然要求,近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会,在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策,逐步推行立项听证机制。这一制度的建立,有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力,减少了决策失误。另一方面,各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训,通过决策论证这一方式,能够充分发挥集团整体资源优势,促进资源共享。 3)由多元化转向专业化: 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业,在发展历程中,都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家,之后、经营范围越来越广,贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期,万科开始由多元化向专业化的调整,以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志,宣告经历多年的专业化战略调整全部完成,真正的“加法”也从此时开始。 1992年,住宅业占万科经营份额的25%,到2000年底,住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展,万科成为国内房地产界的第一品牌,但从商品房开工面积来看,万科占的比例并不高。横向比较,从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食,使万科走了弯路,所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始,万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) (一)企业愿景 (5) (三)企业核心价值观 (5) (四)宗旨 (5) (五)核心理念 (5) (六)万科之道 (6) (七)万科理念 (6) (八)万科使命 (6) (九)万科方法论 (6) (十)万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) (一)资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) (二)核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) (一)行业环境分析(波特五力模型) (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) (二)宏观环境分析(PEST) (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) (一)继续推进住宅建设专业化 (24) (二)以住宅为主,商业地产为辅。 (25) (三)继续扩 (25) (一)成本领先战略 (25) (二)差异化战略 (27)

(三)集聚战略(聚焦战略) (30) (四)多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) (一)专注住宅产品开发 (33) (二)注重优质的物业管理 (34) (三)看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) (一)企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) (二)企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) (三)企业经营战略(竞争战略)与外部环境的适应性分析 (36) 附1:万科地产利润表 (37) 附2:万科地产资产负债表 (37) 附3:万科地产现金流量表 (38)

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年,国家制定了很多相关的政策,法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有: 1、政府调控采取了平稳的步骤 (1)前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 (2)部分城市的房价和成交量一直飙升,市场已经显得过热,房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,商业银行不得发放任何形式的贷款;对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业,商业银行不得对其发放贷款;限制了房地产商的资金来源,规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求,且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的,贷款首付款比例(包括本外币贷款,下同)不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的,贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含)以上住房的,贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本,减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性,国内房地产的周期与GDP增长有明显关系,波动基本一致,但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下: 1、国民生产总值持续高速增长

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月,是目前中国最大的住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿,营业利润142亿,毛利率29.2%,实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者,是因为: 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化,万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运,这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天,看到一个优秀和走向伟大的万科,我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理,才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国,土地随着城市化进程不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决定,公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利。我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此,万科未雨绸缪,改弦易张,尽早将注意力转到美国模式,即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划 第一部分:战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势,使得在任何场合,企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件,揭示企业所面临的主要机会与威胁,从而可以使管理者采用适当的战略,充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 1、企业宏观环境分析(PEST分析) (一)政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应,从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施,进一步加强对房地产开发用地的供应管理,严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划,严格控制建设用地供应总量,优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要,制定建设用地,特别是房地产开发用地的供应计划,对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划,把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径,纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理,确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内,必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度,实行政务公开,政府供地计划一经确定,必须向社会公开,即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近,国家出台实施土地储备制度,将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标,实施土地经营。

万科.房地产项目可行性研究方案报告(模板)

万科.房地产项目可行性研究报告(模板) 第1章总论 1.1. 项目背景与概况 1.2. 主要技术经济指标 1.3. 问题与建议 第2章项目投资环境与市场研究 2.1. 投资环境分析 2.2. 区域房地产市场分析 2.3. 销售预测 2.4. 营销策略 第3章建设规模与项目开发条件 3.1. 建设规模 3.2. 项目概况现状 3.3. 项目建设条件 第4章建筑方案 4.1. 设计依据 4.2. 项目设计主题和开发理念 4.3. 项目总体规划方案 4.4. 建筑设计 4.5. 结构设计 4.6. 给排水设计

第5章节能节水措施 5.1. 设计依据 5.2. 建筑部分节能设计 第6章环境影响评价 6.1. 编制依据 6.2. 环境现状 6.3. 项目建设对环境的影响 6.4. 环境保护措施 第7章劳动卫生与消防 7.1. 指导思想 7.2. 职业安全卫生健康对策与措施7.3. 消防设计 第8章组织机构与人力资源配置8.1. 组织机构 8.2. 人力资源配置 第9章项目实施进度 9.1. 项目开发期 9.2. 项目实施进度安排 9.3. 项目实施过程控制措施 第10章项目招投标 10.1. 工程项目招标投标概述 10.2. 工程项目招标投标因素分析

10.3. 招标依据 10.4. 招标范围 10.5. 招标方式 第11章投资估算与资金筹措11.1. 投资估算 11.2. 资金筹措 第12章财务评价 12.1. 项目评估依据 12.2. 财务评价基础数据的选择12.3. 财务评价 12.4. 不确定性分析 第13章社会评价 13.1. 项目对社会的影响分析13.2. 风险分析 13.3. 社会评价结论 第14章研究结论与建议 14.1. 可行性研究结论 14.2. 建议

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号:2007093217 一.万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿,营业利润142亿,毛利率29.2%,实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术,提高国人的居住水平; ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; ?·展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表; ?·快速稳健发展我们的业务,实现规模效应; ?·提高效率,实现业一流的盈利水准; ·树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; ·拥有业最出色的专业和管理人员,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇; ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; ·为投资者提供理想的回报; 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以,仑提出:“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了产权问题,也很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减法”——这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。一个人要有成就,坚定、

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日,万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示,一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务,说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗;二是万科虽然初次尝试商业地产,但其资本雄厚、品牌有优势,将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说,一个住宅房产巨头如何运营商业地产,是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴: 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部,再到首个购物中心试营业,万科筹备了4年之久,可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急,只做对的、好的、需要的,万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”,在不放弃现有销售额、销售规模的前提下,同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目,深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点,走细分化市场,避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体,而是专注于与社区

联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线:万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心,生活中心系列主要针对集中型社区商业,而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而,万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处,而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例,金隅万科广场位于北京昌平城区,总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测,试营业当天开业率将达到80%,年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今,地产团队已经超过一百人,万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目,主要定位于新城区,包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县,此外,深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式,例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营,项目目前已投资9亿元,万科副总裁毛大庆预计7年收回成本,这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算,该项目持有周期8年,按地区保守租金测算,可以实现净资产收益率12%,经营性杠杆下内部收益率(IRR)为15%,项目总投资回报率达到111%。 未来,万科的投资主要方向为“城市配套供应商”,包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日,万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块,同时首次公开涉足产业地产的缘由;10月31日,万科召开BOT项目前海企业公馆推介会,该项目预计2014年6月竣工;此外,位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目,总面积超过50万平方米,近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外,万科还准备做一些社区金融,例如POS机、多功能服务机等,2013年万科入股微商银行,成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势,专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向,万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群,有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等,周边只有一些小摊贩,未形成完整的社区商业配套业态,这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家,完善社区配套商业服务,繁荣公租房社区商业,提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式,积累经验 合作开发,共担风险,这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式,风险虽然都转嫁到商业管理公司,但收益也有所降低,且都项目的掌控能力有所下降。未来,市投资中心随着商业运营中心的成立,人员结构区域完善,可以探索与其他公司共同开发的模式,优势互补,实现共赢。

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级:会计11-1 姓名:田臻 学号:201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析(PEST分析) (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析(波特的五力模型) (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析(SWOT分析) (8) 五、行业分析(波士顿举证分析) (9) 六、竞争策略分析(价值链分析) (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言: 房地产是人类生产和生活的最基本要素,一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业,是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低,随着我国经济体制改革的不断深入,房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速,房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来,随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大,来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险,正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说,必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势,并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积897.7万平方米,销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元,净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产,多地成立商业管理公司,2011年正式宣布三大产品线,近两年,万科虽然一直强调以住宅开发为主,但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前,万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线,在全国在建、规划18个购物中心项目,商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析(PEST分析) 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来,由于房地产市场投资规模过大,房屋价格上涨过快,需求偏大、供应结构不合理,市场秩序比较混乱等问题愈发突出,国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至,如专项整治房地产市场秩序,治理“捂盘惜售”;加强国有建设用地管理;促进节约集约土地,合理安排住宅用地,优化住宅用地结构;建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力,都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

万科地产Swot分析及战略目标

万科Swot分析 优势(S) (1)品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位,品牌价值已达635.65亿元。同时,“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱; (3)持续增长和领跑 万科给自己的定位是,做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 (4)组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强,各线集中精力执行专门的任务,每一个过程都得到高度关注。 (5)研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门,不断地创新,开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. (6)经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外,万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势(W) (1)对员工关注不够,员工满意度不高 (2)国内不同城市客户的评价褒贬不一 (3)与政府的关系非常一般 (4)发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要,低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素,万科获得的可开发土地,较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显。 (5)品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确,个性不够鲜明,和消费者之间的亲和力不够;而消费者对万科品牌的理解,仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式,再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石,让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱,再也经不起任何风吹草动。 机会(O) (1)目前,中国的城市化率还很低,城市化进程正在如火如荼的进行中,这必然加大对城市的住房需求。 (2)国家对货币政策持续收紧,资本市场低迷,使得房地产公司现金非常紧张,如果持续下去,势必导致部分房地产公司的现金流断裂,甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金,因此对于手握大量现金的万科来说,此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 (3)由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难,所以大量房地产公司到国外融资,国外融资以美元计价,由于人民币在不断升值,所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元,那么人民币将被迫贬值,大量的房地产公司将无力还款而倒闭,这对于万科这样的大的房地产

万科的分析

一、万科公司战略规划分析 1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法) (一)政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应,从而影响到房地产业的开发状况 b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。 未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进,中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移,政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进,各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务,房地产消费信贷业务必将有迅速的发展,对我国房地产交易必将起到积极的促进作用。 (二)经济环境因素(Economic Factors)分析 (1)国内生产总值(GDP)变化趋势 (2)居民可支配收入 居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素;居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响。 预计,未来我国就业压力仍然比较大,居民可支配收入增幅有限;另外我国社会保障体系仍在不断完善之中,因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。 (3)消费模式

消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高,消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构,注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务。只有那些能够不断满足消费者多样化需求,并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外,消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。 消费者消费需求的多样化,带来了企业在市场经营中环境的不稳定性,这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。 (4)利率 利率下调从两方面促进了房地产业的发展,其一是降息使开发商的财务成本下降,从而降低了房地产的开发成本,使房价有了下调的可能;其二是降息使居民存款的利息下降,刺激了持币者购房的愿望。同样,开征利息税也使居民的存款收入下降,并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越多,因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道,从而能促进房地产的销售。 (5)通货变化 通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降,而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降,致使房地产行业的需求低迷,供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展。目前,我国通货膨胀的趋势还是比较明显,由于房地产行业的经济拉动作用比较明显,国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基础设施建设,同时调整收入分配结构,都在一定程度上缓解了通货变化的不利影响,有利于房地产行业的发展。

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