组织诊断、组织设计、组织效能提升-课程笔记

组织诊断-战略和业务链接诊断

课程目标

1、业务发展（明线）&组织发展（暗线）

打仗 +队伍建设【排兵布阵、政委体系：管人心、管思想】 “以业务为牵引发展组织，以组织为驱动成就业务”

‘商业设计和组织设计’是CEO的头等大事

2、基于业务设计的五张地图：

（1）战略地图：宏观环境、行业周期、竞争格局；目标客户、业务构成、产品组合；战略方向、目标、策略与路径；

（2）机制地图：强化与纠偏，强化-激励；纠偏-考核。

（3）组织地图：一群人怎么组合完成事，结构和流程是一体两面。

（4）人才地图：人才和干部如何配比。

例如：战略型人力资源管理：公司业绩冲千亿，战略业绩?1→人才扩张?4~5，怎么压缩人才，使得人才扩张?2.5~3→剩下14亿人工成本，转化为净利润。

（5）文化地图：做事情的逻辑，处事原则。一群人如何凝聚在一起。

3、关注老板的心理因素：

焦虑：触发变革。（不做焦虑放大，做焦虑降低）

防御：不说老板不愿意听到的重点。（如公司前景、权利构成…）

恐惧：放大不做的恐惧（不做就死，但大方向还是好的。）

老板最大的恐惧是：公司死、失控（文化、业务方向）

希望：控制预期

4、空间诊断模型：

①六个盒子：核心领导力，团队诊断工具

意义：考察文件系统和执行系统的GAP。没有GAP不是没有问题，要看经营数据和商业设计是否健康和持续增长。

六个维度：a、目标，业务是什么?

b、结构，排兵布阵。看发生冲突的频次；重复发生的冲突 或 进化成机制；

c、关系，人与人之间关系，处理冲突的方式；人与工作的关系：敬业度；部门与部门的关系，部门墙。

d、文化：文化有问题，感觉压抑

②麦肯锡7S：核心价值观，组织诊断工具。技能-组织能力，基于价值链的组织能力

应用场景：单一业务的大型国企、多元相关业务、行业稳定期、大型外部环境稳定单一或相关业务 例如，科创板的研发能力强的公司，净利率20%以上，说明做出来的东西好卖。研发人员占比＞25% 一般房地产净利率＜10%；食品饮料净利率20~30%；

③一致性模型：多元化集团，非相关产业诊断工具

4、问卷设计逻辑：

举例：战略共创会，分析战略问题：对不对？清不清晰？认不认可？知不知道？执不执行？没有战略？依次解决，有没有？为什么？是什么？怎么做？执行到位的问题。

5、关键岗位能力素质提升：关键岗位解码→理想模型（绩优都达不到的模型）→形成作战手册→

给目标人群记忆、实践、考核PDCA→让别人说你好“写感谢信-夸别人付出多”<完美结项> ----------------------------------------------------------------------------------------------------

经营层分析

经营层诊断：看数据可以直接判断管理的问题有多大。

利润率高：①企业不是通过管理出效益的，行业都高，处于黄金时代；②利润率高的企业管理水平低，组织诊断的意愿度不高；企业有充足的时间做组织建设。

利润率低：企业做组织诊断的意愿度高，但时间已经不充分。

利润率上升：管理水平上升

利润率下降：运营中积累的问题和隐患越来越多→重点客户

业务规模：a、行业老大，组织建设和组织沉淀。

有充足的时间做战略转型，向上下游延伸、换一个赛道、收购或并购（文化稀释）

b、业务规模增速：管理挑战急剧放大，有充足的时间做事情。→重点客户

业务构成：多元化业务构成-复杂度非常高

一家独大-怕其他业务拖后腿，所有出发点围绕着主营业务，但主营业务不能代表未来

经营诊断案例：让200万营业额的水果店变成1000亿的公司。

业务价值链的思考：

① 业务价值链，每个环节的能力提升

② 价值链向前端延伸，靠近市场/客户（放大物流效能）

③ 高纬度延伸，空间上站得更高，做平台，收佣金和广告费

最好的销售模式：病毒式营销，团购营销；微信拼团，粘性强，重复购买可能性更大；

拼多多-是一家数据公司。

案例：互联网公司：成熟电商、线下店价值链一样，放大客户/销售，放大物流效能

战略澄清的本质是，实现路径和打法。也是最难的部分。

ROE=利润率 ?周转率 ?权益乘数【适用于主营业务稳定的传统业务】

经营稳健，内部运营稳健，财务稳健，连续几年好的是三好生~稀缺

①利润率→盈利能力好，研发强，商业模式好。

开源节流，以开源为主。开源无限，节流有限。只要产品有竞争力，边际收益测算最大，定价开源无限上升。

②周转率→运营能力。

③权益乘数→融资能力（控制在一定范围内）

ROE-食品/饮料 ＞ 地产↓ ＞ 高端制造 ＞ 金融

建筑↓ 生物医药

家电↓

（分化严重）

经营层诊断：

1、团伙型→职能型转变所面临的问题：

a、专业人才向管理人才的转变，能力是否具备

b、老板是否放权

2、平台电商诊断：

GMV（交易量） →（货币转化率）营业收入 →（盈利能力）净利润

用户数?客单价 商户数?单个商户贡献率 技术与研发费用

订单数×客单价 营销费用

管理费用 货币转化率①流量（朋友圈、病毒营销）②用户距离低

广告转化率-3%；电商进准推送-周转率是传统电商的25倍。

常见核心指标数据：

① 以资产为单位：

酒店-空置率；

传统店面-每平米效能，线下零售-小米店25万/平方米，传统零售行业90分位值-4~5万/平方米；

滴滴-出租车空车率

培训公司-课程标准化，一般3~6个月训练可以做讲师

②以人为单位：

咨询公司-人-特别难做大，通过研发和产品标准化，减少对人的依赖，每做一家公司做好数据沉淀

考核：有了路径和打法之后需要设置绩效考核，考核=领先性指标+结果指标。否则就是靠天吃饭，假考核，考核形式化。

解决协同问题：组织架构解决问题，比管理思路解决高效得多。

a、×管理思路：定义标准→考核双记→成立协同委员会

b、?组织设计思路：分化小的业务单元，独立竞争，自己优化，优胜劣汰

组织架构是否调整需考虑的风险：

① 人员配置是否够

② 风险是否好把控

组织调整的周期：

1、战略调整，组织架构调整【被动】

例如，a、腾讯，6~7年调整一次，响应战略变化。

b、08年几乎全部公司组织架构调整，因为外部市场发生变化，企业战略需要调整。

2、减少熵增，增加组织活力【主动】例如，阿里，每年调整一次

组织架构调整：对创业公司是机会，有更多的空缺岗位；对传统公司是风险，怕影响业务和人心

股权治理：

新加入合伙人股权3%→5%→7%→10%，不超过10%

超过10%有提议解散公司的权利，超过30%有一票否决权；

纳入新的合伙人，需要他出钱、出人、出力。出钱-自己掏钱购买股权，自己的钱才有成本意识。 出人-全职；出力-业务价值链的某一块，重要环节。

组织架构优化常见错误：

1、打补丁：有问题修修补补。这种类型的组织架构，结构和流程有大问题。

2、结构图：组织架构仅仅是一张结构图。和职能、职责、流程脱节。

组织架构分类，详见《组织架构全景图-和信咨询》

网状组织：效率最高的组织形式，可以固化项目或固化人员或部分固化人员，但实现要求高（对每个个体要求极高），考核难。

举例，抖音给一个人标码类型200万类，海亮数据做匹配，人不可能做到

----------------------------------------------------------------------------------------------------

运营层分析

1、业务价值链分析：跑通业务价值链；

2、战略&核心能力分析：分析战略驱动类型

案例：

a、万科：战略+人才：格局还没有形成的时候，人才驱动。

b、万达：战略（城市综合体）+机制：拿地成本低，自持物业，外围商铺销售，吸引人流带动整

片底价，政府愿意底价买地，带动整个区块经济。

c、碧桂园：第三四线城市的阿米巴模式，独立核算、独立经营。成就共享-绩效共享（最后没有

办法才把自己的拿出来分）；同心共享-事业合伙人。

d、supercell：大CEO-放权、招聘最优秀的人

小CEO-承担风险并领导（都是产品经理/项目经理）【中台：积件思维、机制共通】 数据共享、错误沉淀、业务模式（机制和流程共同）

什么时候适合设计中台？

（1）系统化：数据/资源都已经上了系统，数据可共用。提升中间运营效能，几个业务共用，提升几倍。

（2）中心化：业务流程共用。是否有很多内部需求可以合并同类项。

最大的难点，大家不愿意用。要成功除非老板主推，且有契机。

架构设置原则：

（1）业务价值链能够推导，跑的通

（2）业务价值链靠前端，客户和市场引领

设计得不好，业务和职能混合在一起。

地产、金融用矩阵式多，一边赋能，一边控制风险。

互联网，职能式多，赋能

3、部门设置：部门分拆或合并，特别重要的部门 或 对专业要求非常高的部门分拆；其他合并；

4、岗位设置：（越业务，越好定编）