战略协同提高竞争力
协同战略理论与资源整合
协同战略理论与资源整合：企业发展的关键要素随着全球化的深入发展，企业间的竞争日益激烈，协同战略理论与资源整合在企业发展中的重要性日益凸显。
协同战略理论强调企业间的战略协同，通过资源的有效整合，实现优势互补，提高整体竞争力。
而资源整合则强调企业内部资源的优化配置，通过合理配置资源，提高企业的运营效率和市场竞争力。
本文将从协同战略理论与资源整合两个方面，探讨其对现代企业发展的影响和作用。
一、协同战略理论协同战略理论强调企业间的战略协同，通过资源共享、优势互补、合作共赢等方式，实现企业间的合作与发展。
在企业发展的不同阶段，企业之间的协同效应也各不相同。
例如，在初创阶段，企业之间的合作主要体现在市场、技术和资源共享等方面，以提高市场认知度和拓展资源渠道；而在成熟阶段，企业之间的协同则更多地体现在业务拓展和品牌提升等方面，以提高整体竞争力。
协同战略理论的核心在于通过企业间的战略协同，实现优势互补和资源共享，从而提高整体竞争力。
在实践中，企业可以通过建立战略联盟、合作研发、资源共享等方式来实现协同效应。
同时，企业还需要关注市场变化和竞争态势，不断调整和优化战略协同模式，以适应不断变化的市场环境。
二、资源整合资源整合是企业发展的重要手段之一，通过合理配置和优化企业内部资源，可以提高企业的运营效率和市场竞争力。
在企业内部，资源整合主要包括人力资源、财务资源、技术资源、供应链资源等方面的整合。
首先，人力资源是企业发展的核心资源之一，通过合理配置人力资源，可以提高员工的工作积极性和效率，从而为企业创造更多的价值。
其次，财务资源是企业运营的基础，通过合理的财务规划和管理，可以提高企业的资金使用效率和市场竞争力。
再次，技术资源是企业发展的关键因素之一，通过不断研发和创新，可以提高企业的技术水平和市场竞争力。
最后，供应链资源是企业运营的重要环节之一，通过优化供应链管理，可以提高企业的生产效率和市场竞争力。
此外，企业还需要关注外部资源的整合，包括市场资源、客户资源、合作伙伴等。
企业间战略合作方案【详细版】
企业间战略合作方案【详细版】背景随着市场的竞争日益激烈，企业之间的合作成为了实现长期发展的关键。
本战略合作方案旨在促进双方企业间的共赢合作，提高市场竞争力。
合作目标1. 扩大市场份额：通过联合营销、共享资源，实现市场份额的增加，提升品牌知名度和影响力。
2. 创新合作：在产品研发、技术创新等领域开展合作，共同推动产品和服务的创新，提高竞争力。
3. 提高效率：通过共享渠道、物流等资源，实现操作效率的提升，减少成本，提高利润率。
合作内容1. 联合营销：双方共同制定营销策略，开展联合广告、促销活动等，提高品牌曝光度和销售额。
2. 共享资源：双方共享仓储、物流、人力资源等资源，提高运营效率，降低成本。
3. 技术创新合作：双方在产品研发、技术创新等方面进行合作，共同推动产品的升级和创新。
4. 业务协同：通过共同开发市场、共享客户资源等方式，实现业务上的协同，共同发展。
风险与控制1. 风险评估：双方应对合作可能面临的风险进行评估，并制定相应的风险控制措施。
2. 合作协议：双方应签署详细的合作协议，明确双方权利义务，保护各自的合法权益。
3. 监督与评估：双方应建立监督机制，定期评估合作效果，及时发现问题并进行调整。
预期效果通过企业间战略合作，双方可实现资源共享、风险共担，进一步提高市场竞争力，共同创造更大的商业价值。
实施计划1. 制定详细计划：双方共同制定实施计划，明确各项任务、责任和进度。
2. 落实执行：各方按照实施计划落实各项合作措施，确保合作有效推进。
3. 监控与调整：定期监控和评估合作进展，针对问题及时调整合作策略。
结束方式1. 合作期限：双方约定合作的期限，到期后可根据情况决定是否继续合作。
2. 终止合作：如发生严重违约或其他无法解决的问题，双方可协商终止合作关系。
3. 合作评估：在合作终止后，双方进行合作评估，总结经验教训，为今后的合作提供参考。
结论企业间战略合作是实现共赢的重要途径，通过本合作方案的实施，双方将获得更多机会和优势，取得更好的发展和成果。
协同合作共同发展
协同合作共同发展近年来，协同合作已成为推动社会发展的一种重要方式。
在各行各业，人们逐渐认识到通过合作，可以实现资源的共享、优势的互补，以及风险的分担。
协同合作不仅能够提升个体的竞争力，更能够推动整个行业乃至整个社会的发展。
本文将就协同合作的重要性、协同合作带来的好处以及协同合作的实践案例进行论述。
一、协同合作的重要性协同合作被认为是当今社会发展的必然产物，其重要性体现在以下几个方面：1. 实现资源的共享：各个组织之间合作，可以共享各自的资源，充分利用各方所具备的技术、人力、资金等，避免资源的浪费与重复建设，从而提高资源的利用效率。
2. 优势互补：合作可以使各方的优势得到充分的发挥，并实现优势互补。
通过合作，不同的组织可以合理分工，发挥各自的专长，达到合作共赢的目的。
3. 分担风险：合作可以帮助各组织将风险进行共担，降低个体面临的风险。
当一个组织遇到困境时，合作伙伴可以提供支持与帮助，共同面对挑战，共同渡过难关。
4. 推动创新：协同合作可以促进各方之间的交流与合作，激发创新的火花。
合作伙伴之间可以互相启发，携手研发与创新，提升整体的竞争力和创新能力。
二、协同合作带来的好处实施协同合作可以为各方带来诸多好处，包括：1. 提高效率：通过协同合作，各方可以在各自领域发挥优势，实现分工协作，进而提高工作的效率。
合作伙伴之间可以互相支持，帮助企业更好地完成任务。
2. 扩大市场份额：通过合作，各方可以共享市场资源与顾客资源，扩大市场份额。
通过合作伙伴的推荐与支持，企业的产品或服务可以更加广泛地传播，提高市场影响力。
3. 降低成本：协同合作可以实现资源的共享，避免重复投资，降低成本。
通过共享研发成果、供应链资源以及市场资源，企业可以降低生产与运营成本，提高盈利能力。
4. 提升品牌形象：合作伙伴之间的互助与支持可以提升品牌形象。
通过合作共赢的案例和行业合作伙伴的推荐，企业可以树立良好的企业形象，增强公众对企业的信任度。
企业战略规划的协同和合作策略
企业战略规划的协同和合作策略在当前的市场竞争中，企业之间的合作与协同已成为一种重要的策略。
随着市场的不断发展和变化，企业只有通过合作和协同才能更好地适应市场的变化，提高自身的竞争力。
企业战略规划作为企业管理的重要组成部分，也要与合作和协同策略有机结合，共同推动企业的可持续发展。
一、企业战略规划与合作的关系企业战略规划是企业未来发展的宏观蓝图，包括了企业的愿景、使命、战略目标和战略措施等方面的内容。
企业战略规划必须和企业的实际情况相结合，以适应市场环境的变化，为企业的长期发展提供有力的支持。
而合作作为一种企业之间的战略，通过建立与其他企业的伙伴关系，来实现资源共享、风险共担、优势互补和成本控制等目标。
通过与合作伙伴的协同，不仅可以提高企业的生产效率和竞争能力，还可以降低企业的成本和风险。
企业战略规划和合作是相互联系的，企业在制定战略规划时必须考虑到合作的因素。
对于那些扩大市场份额、提出新产品和服务、开拓新市场的企业来讲，通过与其他企业的合作，可以快速占领市场，提高企业的竞争力。
同时，在进行合作时，企业也要根据自身的战略调整伙伴选择和合作模式，以达到最佳的协同效应。
二、企业协同的战略重要性协同作为一种企业之间的合作模式，在现代企业中越来越被重视。
通过不同部门、不同企业之间的沟通与协作，实现资源共享、信息互通和优势互补，并在共同的目标下，形成高效的合作模式，进一步提高企业的竞争力。
在多元化的市场环境下，企业之间的协同变得尤为重要。
由于市场需求的不断变化，企业协同可以更好地适应产品的多样化与快速的交付要求，给企业带来更多的利益。
此外，协同也可以帮助企业利用外部资源，如技术、知识与专业技能等；并扩大企业在市场上的影响力，增强企业的可持续发展能力。
这些好处都能帮助企业在商业世界中更好地竞争。
三、企业协同的实施策略要实现企业协同的目标，需要制定有效的实施策略。
以下是一些关键策略：1. 建立合作文化在企业中，建立合作文化对于协同的成功至关重要。
浅谈战略协同与企业竞争优势的关系
浅谈战略协同与企业竞争优势的关系作者：杨会顾江洪来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2020年第10期【摘; 要】在市场竞争激烈的现代社会，核心竞争力的地位越来越突出，已经成为企业的长期竞争优势的源泉。
世界范围内的企业意识到依靠传统单一的市场竞争模式已经不能适应当下的市场环境，想要可持续发展，必须向其他企业借鉴经验并建立合作关系，优势互补，互惠互利，建立互利的供应关系，开拓业务发展新领域，形成协同效应，从而建立竞争优势。
【Abstract】In the modern society with fierce market competition， the position of core competitiveness is more and more prominent， and it has become the source of long-term competitive advantage for enterprises. Worldwide enterprises realize that relying on the traditional single market competition pattern already can not adapt to the current market environment. In order to achieve sustainable development， it is necessary to learn from other enterprises and establish cooperative relations， so as to complement each other's advantages， achieve mutual benefit， establish mutually beneficial supply relations， expand new areas of business development， and form synergies， so as to establish competitive advantages.【關键词】竞争优势;协同效应;关系;作用【Keywords】competitive advantage; synergistic effect; relationship; role【中图分类号】F271; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;【文献标志码】A; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;【文章编号】1673-1069（2020）10-0083-031 研究背景竞争和发展已经成为国内外经济发展的主流，企业要在激烈的市场竞争中一直位于前端，实现稳定生存和可持续发展，非常重要的一点就是要建立企业自身特有的、不可被竞争对手模仿的竞争优势，不管是在企业内部或企业外部，竞争优势更多地体现在具有协同效应。
企业战略协同的意义
企业战略协同的意义企业战略协同就是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，公司拥有的技能、资源在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力，核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享，从而获得公司整体业绩的提升。
下面小编给大家讲下企业战略协同的意义。
战略协同的现实意义分析协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。
协同公式2+2=5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。
正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。
如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益，他们就必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。
在过去的3 0年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不断检验和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。
首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协同效应。
公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。
另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
例如，雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润1;摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务，使公司不断获利2。
使各独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略，是一种协同;通过协调各个下属企业的经营战略，实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。
人才管理与企业战略协同发展
人才管理与企业战略协同发展人才是企业的核心竞争力，人才管理对企业发展至关重要。
在全球化和市场竞争的背景下，企业需要与人才紧密合作，实现战略协同发展。
本文将探讨人才管理与企业战略协同发展的关系，并提出相应的解决方案。
一、人才管理在企业战略中的重要性人才管理是指企业通过吸引、培养、激励和留住人才，以实现组织目标的过程。
在企业战略中，人才管理起着至关重要的作用。
首先，人才管理能够帮助企业优化组织结构，提升企业的绩效。
通过科学合理地配置人力资源，企业能够有效地发挥每个员工的潜能，提高整体组织的效率和竞争力。
其次，人才管理能够激发员工的创造力和创新能力。
通过提供良好的工作环境和激励机制，企业能够吸引到更多的优秀人才，并激发他们的潜能，为企业创造更多的价值。
二、人才管理与企业战略的协同发展人才管理与企业战略是相互依存、相互促进的关系。
首先，人才管理需要与企业战略相衔接。
企业战略需要明确组织的目标和发展方向，人才管理需要根据企业战略的要求，制定相应的人才发展策略和措施，保证人才的培养和发展与企业战略相一致。
其次，人才管理需要支持企业战略的实施。
人才是推动企业战略实施的重要力量，人才管理需要提供适应企业战略发展的人才队伍，为企业战略的实施提供坚实的人才保障。
三、人才管理与企业战略协同发展的策略为了实现人才管理与企业战略协同发展，企业可以采取以下策略：首先，建立科学合理的人才管理体系。
企业需要制定清晰的人才管理策略，并与企业战略相衔接。
其次，加强人才招聘和选拔工作。
企业需要通过多种渠道吸引优秀的人才，同时根据企业的战略需求，进行科学的选拔，确保招聘到适合岗位的人才。
再次，注重人才培养和发展。
企业应该加强员工的培训和学习，提供各种发展机会，激发员工的积极性和创造力。
最后，建立激励机制，留住人才。
企业需要制定科学的绩效考核和激励制度，为员工提供良好的福利待遇和职业发展空间，从而吸引和留住优秀人才。
结论人才管理与企业战略协同发展是企业取得成功的关键。
战略定位三要素与战略协同管理
战略定位三要素与战略协同管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要清晰的战略定位和有效的战略管理来保持竞争优势。
战略定位是指企业在市场上所选择的目标和定位方式，而战略协同管理是指企业内外部资源的协同运用以实现战略目标的过程。
本文将讨论战略定位的三要素以及与战略协同管理的关系。
战略定位的三要素1. 目标市场目标市场是企业选择的目标顾客群体，包括消费者的特征、需求以及行为习惯。
确定目标市场可以帮助企业更准确地了解消费者需求，有针对性地制定营销策略。
在选择目标市场时，企业应考虑市场规模、增长潜力以及竞争程度等因素，以确保目标市场的可行性和可持续性。
2. 竞争优势竞争优势是企业与竞争对手相比在产品、服务、成本等方面的优势。
竞争优势可以帮助企业在市场上获得更高的份额和利润，提高企业的竞争力。
竞争优势可以来源于技术创新、品牌知名度、成本效益等方面，企业需要不断优化自身资源和能力，以确保竞争优势的持续性。
3. 价值主张价值主张是企业向顾客传达的产品或服务的价值以及与竞争对手的差异化。
价值主张可以帮助企业建立品牌形象，提升消费者对产品或服务的认可度和忠诚度。
在制定价值主张时，企业需要考虑消费者需求、市场趋势以及竞争情况，以确保企业的价值主张能够与目标市场契合。
战略协同管理与战略定位的关系战略协同管理是指企业内外部资源的协同运用以实现战略目标的过程。
战略协同管理可以帮助企业更好地整合资源、优化业务流程，实现战略目标的高效实施。
与战略定位的关系在于，战略协同管理可以帮助企业在实施战略定位时更好地协调内外部资源，提高运营效率。
通过合理规划资源、优化流程，企业可以更快速地响应市场变化，实现战略目标。
结论在当今竞争激烈的商业环境中，战略定位和战略协同管理是企业保持竞争优势的重要手段。
通过充分理解战略定位的三要素，企业可以更准确地把握市场需求和竞争环境，制定有效的战略计划。
同时，通过优化资源配置、协同管理，企业可以更高效地实施战略目标，提升企业的竞争力和市场地位。
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战略协同提高竞争力□梁宪/文何谓战略协同？“协同”这个词，英语中叫“Synergy”。
这本来是自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等）上用的词。
由于自然科学的协同理念与企业管理学上的协同理念有着异曲同工之妙，都是对客观系统研究的结果，这里不得不说一说“协同学”的本源。
把“协同”理念加以明确并建立起一门学科——“协同学”，是德国著名物理学家赫尔曼·哈肯的功劳。
他通过对物理学上很多客观系统（特别是激光系统）进行了大量研究，发现系统发展演化中存在一个普遍原理，即在任何系统中，各子系统之间，均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。
哈肯发现，无论是平衡相变还是非平衡相变，系统在相变前之所以处于无序状态，是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系，各行其是，杂乱无章，不可能产生整体的新质；而一旦系统被拖到相变点，这些子系统便仿佛得到某种“精灵”的指导，迅速建立起合作关系，以很有组织性的方式协同行动，从而导致系统宏观性质的突变。
因此，他把“协同”定义为：系统的各部分之间相互协作，使整个系统形成微个体层次所不存在的新质的结构和特征。
而在企业管理学界，首先提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫。
他在一九六五年出版的《公司战略》一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并阐述基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。
并以此确立了协同的经济学含义。
在企业管理领域中提出协同概念，引起了企业界和学术界高度关注，并引发了相当热烈的讨论。
尽管有些论者以个别成功企业为例子，认为它们的成功并非基于发挥协同优势的结果，并不接受或完全接受协同理念的普遍价值，但大多数论者从实践的层面，特别是通过大量案例研究，证实了协同理念对企业集团或大企业不容忽视的作用。
四十年来，认同这种理念并对其有所发展的著名学者有：管理战略问题权威麦克·波特。
在他一九八五年出版的《竞争优势》一书中，波特明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。
他认为，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。
他建议经理们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。
波特认为协同是一个非常好的概念。
针对一些案例研究怀疑协同是否可行的问题，他说：“协同的失败主要源于(这些作为案例的)公司没能真正理解和正确地实施它，并不是因为概念本身存在缺陷”。
哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·肯特。
她对什么样的企业文化或价值观可以鼓励多元化企业资源共享进行研究之后，结论地指出：多元化公司存在的唯一理由，就是获得协同效应。
加里·哈默和C·K·普拉哈拉。
在他们于一九九零年联合发表的那篇名噪一时的论文《企业的核心竞争力》中，论述了多元化公司培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用的必要性，强调发展不同下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。
他们敦促经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，并通过协同把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。
特别值得一提的是日本著名的管理战略专家一桥大学教授伊丹广之。
他不但认同安索夫的观点，而且发展了协同概念。
他对协同进行了比较严格的界定，把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。
这位战略家心中的协同，是一种发挥企业资源最大效能的方法。
他又把资源划分为“实体资产”和“隐形资产”两大类。
实体资产是指诸如生产设备等资产。
隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或技术专长，也可能是一种可以激励员工的企业文化。
伊丹认为，“互补效应”主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的。
他非常强调使用隐形资产的重要性，认为只有当公司开始使用它独特的资源─隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应，成本可能比通过使用实体资产获得互补效应低得多，而效益却可能高得多。
例如，一家公司利用已有的商标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应便出现了，因为公司利用隐形资产创造出了一些新东西。
按照伊丹的说法，协同就是“搭便车”，因为公司某一局部发展出来的隐形资产可以被用于其它领域，并且不会被损耗掉。
到了上世纪末，英国的两位管理战略学者安德鲁·坎贝尔和K·S·卢克斯，将三十多年来人们对协同问题的研究成果汇编成书，书名便叫《战略协同》。
这是迄今为止综合有关战略协同研究最全面的一本书。
该书一开头便开宗明义地这么说：协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。
协同公式2＋2＝5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。
正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。
如果公司经理们期望从协同效应中获得最大的收益，他们就必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。
所谓战略协同，简明一点说，即：业务多元化的企业集团，通过对子系统的相互协作，可以使公司的整体效益大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为“2＋2＝5”。
战略协同的必要性为了说清楚实施战略协同的必要性，必须从企业集团产生的原因说起。
由多个单一的企业联合组成企业集团，已有一百多年的历史了。
企业集团作为一种社会生产组织形式，实是社会化大生产发展的产物。
企业由分散从事生产经营活动转向发展联合，是迫于激烈的市场竞争的压力和对资本增值的追求，是着眼于企业集团的综合优势和放大效益，动因归结起来有：◆联合可以创造新的生产力；◆可以节约交易成本；◆可以获得规模经济效益；◆有利于实现多元化经营，分散市场风险；◆可以享受国际分工的好处。
管理经济学界对如上动因的研究发现，第（2）点具有特别的重要性。
著名美国经济学家、现代企业理论的开创者科斯一九三七年提出了所谓交易费用理论，破解了现代企业集团产生和存在的真正原因。
这个理论的基本要点是：（1)市场经济用价格配置资源，一切都可以买卖；（2）市场通过契约完成交易，市场交易是有成本的（例如收集信息、进行谈判、以及选择最合适的价格等费用），市场交易成本往往颇高；（3）市场交易按公平原则进行，是双向选择，“看不见的手”在起作用；（4）如果将部分市场交易转移到企业内部，由企业的经理和工长们的指令配置资源，用“权威”，以“看得见的手”完成交易，则可以节约按照市场价格机制来配置所花费的交易费用。
科斯认为，所谓企业集团，无非是节约市场交易费用的一种组织。
科斯就这样从理论层面揭示了：节约交易费用是企业集团诞生和存在的根本理由，并且指出用“权威”、以“看得见的手”在企业集团内部完成一些交易，以达致节约交易费用的目的。
那么，怎样用“权威”、以“看得见的手”在集团内完成部分交易呢？就是要真正实行集团式的经营管理。
说到底，就是要在集团内实施战略协同，充分发挥企业集团有别于单一企业的特有优势。
战略协同的内涵和实施对于一个拥有众多成员企业且业务实现多元化的大型企业集团来说，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到各个方面；实施战略协同的机会很多，可以说机会无处不在。
根据投资收益率公式中的元素，可以将战略协同分成四大类：销售协同。
当使用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。
如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以得到提高。
共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。
营运协同。
这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。
投资协同。
这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享的机会。
管理协同。
这方面所涉及的范围就更广阔，内容更为丰富，因为管理概念本身所涉及的范围便很广。
如果将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发现，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。
而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。
把协同分成以上四大类，不见得能将战略协同的内容或实施机会涵盖全，因此，也有人将协同的内容细分，如组织协同、资产协同、信息协同、技术协同等等。
我认为，不必多计较如何分类，对战略协同的内涵和实施机会，把握住两点就够了：一是战略协同的内涵是十分丰富的，实施的机会是非常多的；二是如果把企业的资源分成实体资产和隐形资产两大类，在隐形资产方面实施战略协同，往往具有更大的价值。
在战略协同的实施问题上，从国际上一些企业成功经验或失败教训看，我有如下一些粗浅的看法：◆不同的公司有着不同的实施战略协同的条件，也有不同的实施战略协同的能力。
公司领导层和研究策划人员应充分地、客观地分析自身企业的实际情况，结合外部竞争环境做出部署，盲目照抄别人的经验不一定可行。
◆各公司存在着这样或那样的战略协同机会，但这些机会是随着企业内部本身的发展和外部环境的变化而变化的。
能否及时把握协同的机会，能否准确识别协同机会，实是对公司领导者是否精明的重要考验。
当然，识别协同机会，建基于对集团内企业间的关联度或相互依存关系的分析。
◆实施战略协同，同样是需要成本的，实施的途径是否可行，是否科学，也十分重要。
所以在战略协同实施前，必须进行谋划，进行设计。
“预则立，不预则废”。
一些企业获得成功，而另外一些企业却遭遇失败，同样验证了这个道理。
◆推行战略协同，公司的管治权威十分重要。
没有管治权威的企业，严格地说，就没有实施战略协同的资格。
同样，如果一个企业的执行力不足，在推行战略协同过程中，也往往导致失败，这也是经外国的一些案例研究证实了的。
所以说，为了获得战略协同效应，建立公司管治权威和提高执行力都非常重要。
◆协同效应是富有系统性或综合性色彩的组合方面的问题，是通过系统的协作来有效配置资源的问题。
因此，要特别重视“系统”二字，如果没有系统性的配合，光靠单一个别的措施，很难达致集团整体效益的最大化，难以获得2＋2＝5的协同效应。
实施战略协同决非某些部门、某些层次或某些子公司之事，而是整个集团、全系统之事。
也正因为如此，全体干部应建立共识，应全情投入。
协同效应多元化战略成功之道一、企业经理的困惑某一汽车销售公司，是当地最大的汽车销售企业，汽车销售量一度占有当地汽车销售总量的“半壁江山”，具有很高的知名度。