肯德基肯德基连锁经营管理

目录

第一章肯德基在中国 (2)

第二章餐饮业发展趋势 (3)

（一）连锁餐饮业态分析 (3)

（二）餐饮业发展趋势 (4)

第三章肯德基的特许经营战略 (5)

（一）选址策略 (5)

（二）远景目标 (11)

（三）市场营销 (12)

（四）特许经营······················································································

(14)

（五）供应管理 (14)

（六）企业文化 (15)

（七）肯德基与麦当劳的品牌差异定位 (16)

第四章加盟肯德基 (18)

（一）“不从零开始”的加盟 (19)

（二）加盟费用 (19)

（三）申请流程 (19)

第五章中国为什么没有自己的肯德基 (20)

第一章肯德基在中国

在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，就是这个笑容，是世界上最著名、最昂贵的笑容了，因为这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校。

（一）不断开店，快速发展

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。

1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司。

2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。

2004年1月，中国第1000家连锁店在北京朝阳区樱花园东街开业。

2005年10月，中国第1500家餐厅暨第二家汽车穿梭餐厅在上海开业。这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业，同时它也是率先开发乡镇一级市场的国际餐饮品。

2007年11月，肯德基在成都开出了第2000家餐厅。

2010年6月，在上海开出第3000家餐厅。

（二）提供大量就业机会，创造员工职业发展机遇

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。截止2007年底，肯德基在全国的员工超过160,000人，2009年中国肯德基将向社会提供28000个就业岗位，拥有者超过20万名肯德基人将与这个品牌共同成长。从中国的第一家餐厅到现在的3200多家餐厅，肯德基一直做到员工100%本地化。在25年的发展历程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。（三）扶持国内供应商，带动产业链

从第一家肯德基餐厅开始，肯德基100%采用国内鸡原料。25年间，共计采购鸡肉原料超过70万吨。截止至2007年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。肯德基在中国的发展还带动了国内一大批的相关行业，并形成了一个规模庞大、良性循环的"经济圈"。

（四）肯热心中国公益事业，积极回馈社会

肯德基以"回报社会"的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基"回报社会"的一个核心内容。二2002年9月，3800万元的 "中国肯德基曙光基金"启动，它作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫。十年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6600 多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

第二章餐饮业发展趋势

中国自古以来就有民以食为天的传统说法，因此餐饮业一直是中国第三产业的一个支柱产业，特别是经历了上世纪90年代的规模扩张阶段和21世纪以来的品牌提升阶段，餐饮行业规模不断扩大，发展环境和条件更趋成熟，餐饮行业“钱”景看好。餐饮业营业额连续10年实现两位数的增长速度。 2010年，全国餐饮企业约40万家，从业人员超过2200万人，零售总额达17635.5亿元。同比增长18.0%。

（一）连锁餐饮业态分析

进入上世纪90年代之后进入规模扩张阶段，特别是外资连锁如麦当劳、肯德基进入中国之后，中国本地餐饮企业也开始推进连锁化，中国连锁餐饮开始推进。进入21世纪之后更是快速发展，一批诞生于90年代的餐饮企业得以更快得连锁化发展，从而催生了一批成熟的连锁餐饮企业，如小肥羊、湘鄂情、真功夫等知名连锁餐饮企业，目前国内餐饮市场的呈多元化、连锁化、规模化发展特征。

有上图可以看出，正餐企业在总体规模上依然处于绝对主体地位，占据70%多的份额；但是正餐连锁在中国连锁餐饮市场上的地位已经由主体转变为次主体，正餐连锁企业营业收入（限额以上）由2005年57%降至的44%（2009年），快餐连锁企业营业收入由2005年41%上升至51%（2009年），并且已占据发达省份和城市优势，如上海、浙江、广东等，形成有效规模竞争。

（二）餐饮业发展趋势

1、消费形式变化

随着经济的快速发展，中国的家庭结构也早已出现了相应的变化，两口、三口之家逐渐成为餐饮消费主体；大众化、多样化的餐饮消费已经成为中国餐饮市场的主流；传统的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人为消费的主体，具有较高的消费能力，是中国餐饮消费未来发展方向。

2、消费者消费心理

消费者在餐饮方面的需求层次不断提高，消费者就餐选译不仅只是讲究口味，可以说消费者目前追求“色、香、味、形、器、温、营养、卫生”的结合。同时，中国饮食文化和烹饪文化博大精深、历史悠久，不同地区所表现出来的餐饮文化上的差异也使餐饮带有明显区域性特征和具有鲜明的文化性特征。

3、餐饮标准化突破

中国餐饮具有色、香、味等具全的独特魅力，具有区域性和文化性特征，这也就对餐饮标准化造成了很大的难度，也成为餐饮企业规模竞争的瓶颈，而且将中国餐饮、烹饪作为一种相对标准化的工作，需要科学分析形成菜品原料、制作标准化和流水作业，使之成为餐饮企业核心竞争力的主体和发展基础的组成部分。这项工作需要长期推行和持续的规范，同时又是餐饮企业必须突破的关键。

第三章肯德基的特许经营战略

（一）选址策略

1、门店分布

厦门一共有25家肯德基连锁店，除却个别单独的门面店外，大部分的店直接设立在大型商场，交通结合点（机场等）或一些商业住宅区内，显现出很明显的追随商业聚集点的选址特点

图1.厦门肯德基连锁店分布图

从图1中不难发现，这25家连锁店主要集中在厦门岛西海岸处，西海岸处较少，这样的分布特点与目前厦门主要商圈分布于西海岸区的特点相符（见图2）。同时，随着厦门对东海岸的进一步开发，肯德基连锁店在近年来也开始向东海岸发展，如湖里万达KFC分店，就是其中一个代表。关于该店的分析，会在下面详细叙述，这些更印证了肯德基连锁店追随商业聚集点的选址特点。

图2.厦门主要商业圈分布图

作为一家拥有悠久历史的连锁西式快餐店，肯德基拥有丰富的选址经验，纵观过往KFC的选址案例，这种追随商业聚集点的选址方式并非是厦门的个案，而是其的一贯特点。这也符合其本身的营销策略。作为一家西式快餐店，KFC极其强调快进快出的消费方式，通过大批量的快速消费客户，来获取利润空间。而商业聚集点中客户群流动率高，且消费目的明确，平均商铺停留时间短，极其符合KFC对客户群体的定位，因此，追随商业聚集点进行连锁店选址自然而然的便成为KFC的连锁店选址秘诀。

2、店面设置

厦门KFC店面延用KFC连锁店店面装修的一贯做法，以红白作为店面主色调，提高顾客关注率，并营造年轻活力的服务氛围，同时，内部装饰简介明快，大部分座椅采用硬质材料，有效防止了出现因环境过于舒适而导致顾客长时间逗留而影响顾客流动率的现象。为其强调的快进快出的消费方式的实现提供了有力支持。

除了在店面装修上，厦门地区的KFC在连锁店设施，企业软文化上也体现了其一贯的风格，除了考虑客源，KFC连锁店在选址时还会对店址的面积结构，配

套水电设施，及周围环境按其标准进行一个综合的考量。同时，所有的KFC都在实行着三个标准化：员工着装标准化，餐饮设备标准化，工作流程（产品制作，顾客服务）标准化。正是这三个标准化，帮助KFC的所有连锁店在快进快出的顾客消费模式所带来的巨大工作压力下，仍然保持着高品质的餐饮服务质量。

图：肯德基连锁店选址硬件要求表

在具备传统KFC连锁店共性的基础上，厦门KFC连锁店也有着其有特的个性。如这家位于仙岳路的古厝KFC，在古厝型建筑上进行改造，融入KFC独有的元素，将西式快餐文化与中国传统文化，迎合了中国消费者的心理需求，也充分体现了其在中国实行的西式快餐本土化战略的决心和行动力

3、个人意见

作为一个已经进入中国市场二十多年的连锁式快餐企业，KFC在其店面选址上已经有了其一套系统的评价系统，下面将以厦门市肯德基万达分店作为案例，通过解析其的商圈分布，周围环境，人流动线来进一步解读其的选址方式。

图4：厦门肯德基万达店方位图

厦门KFC万达店位于湖里区仙岳路4666号万达广场1-2楼，于2011年9月份开张。其所在的湖里万达广场是厦门岛内地产开发重心东移后新兴的一个商业广场，处在厦门传统五大商圈外，坐落于仙岳路与金山路交汇处，离翔安隧道口只有1000米，四周交通便利。

图5：万达广场周围区域模块图

广场东面紧邻两岸金融中心，离会展中心、观音山商务区、五缘湾商务区只有3公里；南面是国家级的高科技软件园，里面有500多家企业和2万多名白领在上班；西面是金山西路，马路对面就是湖边水库。得天独厚的地理位置使其在开发伊始便受到广泛关注。如今该广场所处区域已成为厦门最热门的开发区域，隐隐有形成厦门第六商圈的架势。

图6：万达商圈分层客户群表

从厦门KFC分布图（图1）中可以发现，KFC万达连锁店是KFC在厦门东海岸区少数几家分店之一，其紧随万达广场开张进驻，抢占这片新兴商圈的市场，可以说是KFC紧随商业聚集点选址策略的一个典范。在这片以万达广场为中心形成的商圈中，根据对KFC提供的服务的需求度及平日消费习惯分析，可以将其划分出3个商圈级次，详情见图6.

图7：KFC万达店周边交通路

万达广场面朝仙岳路及金山路交界处，无论是由仙岳路或是金山路经过的人流动线都极易其截取，形成聚客点，KFC以万达广场作为进驻点，相信其的截断人流动线所形成的聚客效应便是其的重要考究之一。

图8：同类竞争对手分布图

从KFC提供的餐饮服务及国人对其的认识来分析，在厦门KFC万达店在附近区域的主要将会面对麦当劳，必胜客，赛百味等将饮食风格定位西式，或快速饮食的餐饮店的竞争。KFC 位于万达广场主商场内部12层，从商场主大门进入，很明显就能看到其的店址所在。相比于必胜客，赛百味这些位于主商场楼群侧向的店铺，其更接近金山路及仙岳路的结合部，能更早的截取到从这两条路延伸出来的人流动线。相比与麦当劳，味千拉面这些同处主商场内部的竞争对手，由于其贯穿商场1至2层，并且处在商场大门入口处，更接近商场消费链的终端，客流无论是进入商场或是从商场离开，都会经过其的店址，KFC万达店的选址使其能对客流动线进行反复截留，扩大了其的客户流量。

除了高品质的服务质量，及本土化的营销战略外，快进快出的消费方式也是KFC一贯所坚持并强调的。同时，这样的消费方式也是极其适应其本身产品经营

特点，也只有让其的顾客群保持这样的消费方式，才能给KFC带来足够的利润空间。但要保持这样的消费方式，就必须让店铺保持有持续性的高频率流动客户群。无论是追随商业聚居点，还是保持对人流动线的优先截取度并对其进行反复截取，这些KFC在连锁店选址上的策略都是在为这一目的而服务。始终坚持经营理想及经营方式的一致性让KFC在保持其自身特点的情况下不断的展现出薄薄的生机，不断的将品牌打入一个又一个的新兴市场中。这样一种理念无疑是值得所有连锁企业所学习并推崇的。

（二）远景目标

肯德基在九十年代时其在中国公司的总裁苏敬轼就提出了：把中国的肯德基品牌作为中国餐饮的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。在接下来的经营管理中，这一品牌目标就一直不断的在公司内宣扬，是公司的每一个员工都清楚明白自己做的究竟是为了什么，共享这幅蓝图，清楚这一目标。

目标的设定固然是好的，但梦与梦想的区别是，梦永远都不是真实的，而梦想有一天可能会实现。远景目标带有梦想的一些特性，他是基于现实设定的有一天，通过努力会成功的。肯德基之所以设定这一目标，也是基于他有这一实力。我们之所以这样评判主要有以下几点：

首先，有丰富的数千家分店的拓展和跨国际的管理经验。肯德基原本就遍布世界各国并成功的融入世界各国，因而积累了相当丰厚的经验，这对于他入住中国提供了重要的前提保证以及实力保证。

再者，肯德基入住中国所选的时机也很正确，当时的中国餐饮业商圈还未成熟，特别是特许经营权商圈还未成熟，只要抓住时机努力发展完全能做到中国餐饮业的第一品牌。作为中档餐饮业，如果没有一个成熟的商圈就无法维持其日常运作所需的客流量，肯德基看中了中国商圈的几十年慢慢成熟的潜力，。在发展初期就入驻中国，抓住机遇。

肯德基的远景目标与特许经营的特点是相吻合的，其特点是高规避风险，餐饮连锁业一旦创建了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效应，反之，也会一应俱损，整个品牌受到影响。肯德基要在中国扩展，就要努力规避风险，保证品牌不因扩张而招受贬值，要进行稳健经营。两者的结合都包含在肯德基的远景目标里了。

那么基于设定的目标，肯德基近几年在中国的发展如何呢？

肯德基经过十几年的发展已经成为中国最大，发展最快的快餐企业，另据AC尼尔森调研公司在中国30个城市的问卷调查贤惠，肯德基呗中国消费者广泛熟知和喜爱，被誉为“顾客最长惠顾”的品牌，名列前十名国际知名品牌榜首。在市场上占有率和美誉度上双丰收，这与其所设定的目标息息相关。至今，中国的餐饮业已有很大的发展，国际的餐饮巨头纷纷进驻中国且中国的市场潜力昂还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依然适用，特别是近几年肯德基经历汶川事件，苏丹红事件以及多翅膀鸡等等不利其声誉的事件，肯德基对于如何规避风险保持良好的信誉进而实现自己的远景目标还需要多加思索。（三）市场营销

1、标准化服务

肯德基制定了“CHAMPS”冠军计划，这是肯德基取得成功业绩的重要原因：

C cleanness 保持美观整洁的餐厅

H hospitality提供真诚友善的餐厅

A accuracy确保无误的

M maintenance维持优良的设备

P Product quality 坚持高质稳定的产品

S speed 注意快速迅捷的服务

设定标准化服务的目标，冠军计划有非常详尽的，可操作极强的特点，这要求肯德基于世界没一餐厅每一员工严格的遵守其操作规范。当然这并不仅仅只是规范，是肯德基的战略，是肯德基多年的经验结晶。

2、市场定位

（1）肯德基以家庭成员为主要的消费者。推广的重点是比较容易接受外来文化，新鲜事物的青少年。一切产品，服务都是有针对性的设计。这是因为青少年比较喜欢轻松的就餐气氛，并希望影响其他年龄层。除此之外，肯德基在儿童客户上也花了很大的功夫。有专门设定的儿童就餐区，庆祝生日的区域，布置了儿童喜好的多彩装饰，节日礼物。这样一方面希望培养儿童从小的就餐习惯，另一方面也希望通过儿童来带动家庭的其他成员就餐。肯德基致力于营造一种欢乐

的家庭气氛，这种附加价值会给客人带来深刻的印象，存放着许多欢乐时光的这里会带他们多多驻留。

（2）对于餐饮业来说，商品质量好不好，味道好不好才是重中之重。肯德基的市场优势就是其鸡类的独特风味，他们定位在“世界著名的烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基”这是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。以其60年的经验烹炸出来的炸鸡系列：原味鸡，香脆鸡腿堡，上校鸡块。鸡肉外层金黄，里内多汁。独特的口味吸引着许多顾客上门，就像我。肯德基在各个宣传中也不断强化烹鸡专家这一卖点。当然由于中国大部分人的口味也都比较偏好鸡肉，因而选择这一市场定位，也更容易被中国人所接受。

（3）当然，除此之外，肯德基还不断投入人力物力寻找适合中国人的口味的元素。在这几年尤为明显，新增的珍珠奶茶，早餐中的油条，以及米饭，给人一种感觉中国的肯德基就是为中国人开的，投其所好，以人为本，推陈出新。我想这也是为什么中国人喜爱肯德基的一个重要原因。

3、消费者层次划分

从大的市场定位，肯德基也很专注于消费者。肯德基以回头率把消费者分为重度，重度，轻度三种类型。用时间来表示就是;一个礼拜来一次就是重度消费者，约一个月来一次的就是中度消费者，约半年来一次的就被化为轻度消费者。据调查，肯德基的重度消费者已占了约百分之30-40，对于他们来说肯德基已经成为生活的一部分。

对于消费群体的划分有助于分析以及做出对策。

对于重度消费者来说，肯德基重点在于保有他们的忠诚度，不要让他们失望。对于这部分消费群体肯德基很了解，并且其销售人员甚至同他们成为好朋友，因而不要让他们失望就是长期保有他们的途径。

于轻度消费者来说，据调查，便利性欠缺是影响他们消费的一个重要因素，因而扩张店面是一种途径，当然肯德基也对此推出了送餐上门的策略，对此有所弥补。

4、促销

随着餐饮业的不断发展，这一商圈也不逐步成熟。酒香亦怕巷子深，肯德基选择的特许经营权策略，声誉于他尤为重要，因而他需要不断地出现在人们视野

中，以免被越来越多的竞争者所淹没。肯德基的广告就经常出现在我们的视野中,一段时间会推出“宠物小精灵”系列的玩具，一段时间又进行香辣鸡翅的促销。肯德基的促销活动是由总部的全年统一安排的。根据时间而安排不同的产品。全国的各个分店照着做，时间可能岔开，但总企划只有一个。

促销管理是一个紧密细致的工作，由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，企业手册规划非常详细，各分店只要照着做就行了。电视广告也是统一安排好的。

（四）特许经营

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年。肯德基在1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基在中国已拥有近800家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的600多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。

（五）供应管理

从创立之初的第一家餐厅到至今分布在450个城市的2100多家餐厅，从肯德基采用的鸡肉原料100%全都是来自国内，10年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约有85%的食品、包装原材料都是由中国国内的供应商提供，本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从供应商传授全新的经营管理理念到引进先进技术，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结为关系密切的战略合作伙伴。

1、肯德基供应商现状

分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70%的农户建立了产销关系。辽宁大成农牧业有限公司的规模化经营为当地80%的农户解决了就业、收入问题。目前肯德基和鸡肉订购量分别占到该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80%和60%

2、促使国外供应商本地化

肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙

伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促进中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂。

3、对供应商进行评估的星级系统

星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估系统，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正的从5个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。

星级系统进行评估的5各方面是：

质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力。

技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；

财务：评估供应商财务状况和支持能力；

可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；

沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力。

对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理”。从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，最近目的是要不断的提高供应商的原料质量。

4、对供应商的培训和支持

肯德基公司的技术部和采购部以星级系统完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮行业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。在得益于肯德基的长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前500强之一。

（六）企业文化

企业文化可以比喻为行为的“基因”，他通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡和所不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。为此肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文

化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

1、“餐厅经理第一”

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团建立起来最重要的企业文化，这体现了公司注重生产率的提高，同时也是鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。。

2、“群策群力，共赴卓越”

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能成长，即“群策群力，共赴卓越”。

百盛集团相信，为年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

目前，肯德基的餐厅经理个个具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四到五家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，是每一个具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具有竞争力。企业、员工、协作厂商，合作合资伙伴在肯德基的远景目标引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体绩效之和的效果。

3、“注意细节”

服务行业无小事，无论食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节总和。业务冠军挑战赛提现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

（七）肯德基与麦当劳的品牌差异定位

1、店址选择不同

麦当劳一般选址在繁华的商业中心，如北京的王府井大街；肯德基则似乎更加灵活多样，商业区和非商业区、旅游区结合。

2、店内环境不同

肯德基能让人感受到那种优雅、温馨的气氛，灯光明亮而不耀眼，墙上悬挂着一幅清新宜人的风景画，坐在餐桌前，一边听着悠扬的轻音乐，一边品尝可口的鸡腿，怡然自得，就好像待在家里一样的轻松。麦当劳店内的环境更为浓烈，以红色为主色调，展示了山姆大叔豪放、热烈的性格，音乐节奏欢快、奔放流畅，鲜明夺目的天花板一下子就可以抢去人们的视线；为营造更热闹的氛围，服务生常常扮演幼儿园阿姨的角色，与小朋友们载歌载舞。

3、目标市场定位不同

麦当劳的目标市场非常明确，知道小孩的钱最好赚，所以一进中国便瞄准了儿童；而肯德基除了小孩外，似乎更倾向于成人。

4、经营品种不尽相同

肯德基家乡鸡的神秘配方一直是它的一把锐利武器，制作工艺极为讲究。肯德基餐厅选用美国标准的A级鸡肉，均匀分割成9块，同含有11种香草和调料配制的秘方加工，再用特制的气压炸锅烹制，佐以鸡汁土豆糊、沙拉、面包等精美小吃及各种饮料。相比之下，麦当劳的品种就更为丰富，巨无霸、麦香鸡、麦香鱼、苹果派、菠萝派等，再配上传统的炸薯条和新式的奶品等，构成了麦当劳独特而又丰富多彩风味结构。

5、形象与标志不同

众所周知，“麦当劳叔叔”亲切滑稽的形象很招孩子们喜爱，而肯德基的“山德士上校”更受到大人们的认同。此外，麦当劳金黄色的“M”拱门标志比肯德基的“KFC”更加夺人眼球，给人印象更为深刻

6、品牌差异：肯德基VS麦当劳

第四章加盟肯德基

肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“肯德基，隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团。自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅，经过20多年的发展，肯德基已在中国大陆500多个城市开设了3000余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。

（一）“不从零开始”的加盟

肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。在2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。随着加盟商的不断发展，肯德基的加盟店占比不断提升。肯德基的 "不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。

（二）加盟费用

1.初始投入：①加盟初始费

②接店前13周的餐厅操作和基本管理培训费

③人民币200万元以上的餐厅购入费用

2.持续经营期间需缴纳费用：

①特许经营持续费：按餐厅营业额的6%

②广告及促销费：不低于餐厅营业额的5%

（三）申请流程

第五章中国为什么没有自己的肯德基中国在饮食方面已经沉淀了上千年的历史，形成颇为壮观的饮食文明，可以说在这方面的造诣并不会比别人差。但至今却没有一个叫得上品牌的快餐企业，反而越来越多的中国人钟情于肯德基麦当劳，城市的大部分人幼年就吃他们长大，长大后也恋恋不舍。且不论国际化，只在中国能称上品牌的可以说没有。

事实上，中国餐饮业也有一些是开到国外去的，例如说小肥羊，全聚德以及后起之秀——俏江南等等，但是快餐业却没有一个发展得较好的，人们愿意花更多的钱去去订购“吉野家”的快餐店，确实很少青睐中国品牌的快餐，这是值得中国快餐业的企业应该探索与研究的。为此我们探讨了关于肯德基中值得我们借鉴的几点。

第一，中国餐饮企业懂得跟风，但是却不懂得品牌运营。

所说的山寨，模仿跟风这往往是中国人所擅长做的，但是若要树立自己独特的品牌就应当标新立异，找到自己核心竞争力，若只是一味地跟风和模仿，是很难脱颖而出的，往往埋没在大品牌的阴影之下。肯德基和麦当劳之所以可以很快的占领市场，就是得益于他的品牌。但是你说是没有品牌意识吗，也不是，那个全国城市都能看到的“成都小吃”不是品牌的标志吗？但是，每个成都小吃都是各自为政，仅仅是名字上相同，经营者都不相同，于是“成都小吃”就很难成为一个品牌中国人善于跟风和模仿，这点上可以看，但是不善于作长线的运营。去年流行一时的土得掉渣饼现在都销声匿迹了，为什么呢？有品牌意识但是没有品牌运营的概念，最后没有强有力品牌，因而学会品牌运营也是该把握的一点。

第二，中国餐饮企业对消费需求把握不够

我们之前又说过肯德基的服务运营大部分都是秉着顾客至上的原则，并且有对不同消费群的专门的管理办法，并投入大量的人力物力去研究中国人的消费需求。有需求才会有消费，因而把握消费需求尤为重要。

北京的丽华快餐算是快餐品牌中的一个佼佼者吧，至少在北京，其依靠快速的物流体系，得到了很多白领的认可，但是丽华快餐仅仅是一个“送”快餐的概念，满足了一些人没有时间离开办公室就希望吃到饭的需求，但是依然没有满足人们喜欢下班间歇遛达放松的需求，因此，单纯是依靠物流还是很难成为最有影响力的快餐品牌，更何况，丽华快餐还在菜的特色上做的还不够，规定价格就只有一种选择，品类开发还远远不够。试想一下，丽华快餐如果品类增加呢？还有，他开到写字楼附近，但是要有好的就餐环境呢？肯德基麦当劳在美国就是一个大饼店的代表，但是在中国却成为了一个似乎很时尚的东西，在就餐环境服务上也很值得中国餐饮企业借鉴。

第三，中国快餐企业没有学会连锁经营的标准化模式

快餐业要迅速的发展起来，店面的扩张不可避免，因而如何去经营不同地方的连锁店就尤为重要，肯德基在这方面有统一的规划运营，标准化的设置，市场统一定为，促销等等都做的非常好。如果你只专注与扩张而不加强管理经营，那你辛辛苦苦创立的名声很快便销声匿迹。写到这里，我想到了一个过去的快餐品牌，叫“红高粱”，1996年，“红高粱”开到了王府井大街，距离麦当劳店仅20多米，在媒体破天盖地的“大碗面挑战汉堡包”的宣传造势下，“红高粱”一夜间闻名全国，大获成功后，“红高粱”着手在全国20多个城市开店，但这时原本承诺继续投资2000万的合作伙伴却突然不见踪影，“红高粱”陷入资金危机。最后，创始人为了筹措资金，在社会上非法集资，错误的决定把“红高粱”最终推上了“死亡之旅”。1998年，“非法集资”案受到相关部门查处，各地分店相继倒闭，负债总额高达3600万元，风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底走下了历史舞台。这里面值得一提的是，在“红高粱”陷入资金危机的时候，一位专家提出了收缩战线，把工作的重点放在快餐品种的研究和中央厨房的配套标准化上，将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以软件配套为主，建立连锁模式、服务模式、管理模式标准化，先解决最根本的品种问题、配送问题、店堂服务问题，形成规模后，再向外扩张。可惜，这个合理方案被当时

的企业创始人否定了。这个例子说明，标准化、规范化的连锁经营是一个快餐品牌的基本模式，但是中国很多企业可能跟红高粱一样，没有参透其中的道理。麦当劳和肯德基为什么就可以做到呢？现在很多走向国外的中国餐饮品牌不正是成功的典范吗？

现在的中国餐饮行业也开始注意到这些相关的问题了，并开始想这些优秀的先例学习他们的管理模式，他们的经验总结。就像德克士也开始在全国各地逐步的发展起来，渐渐地走进人们的视野。学习，借鉴与创新会让我们不断前进，我相信会有越来越多的快餐企业成长起来的。

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