集团公司经营计划编制规程

集团公司公司经营计划编制规程1总则

1.1在总经理统一领导下，公司经营计划（即业务计划）由综合管理部门根据《业务计划控制程序》职责和工作流程，组织各专业部门按规定内容、表式、时间要求负责编制。

1.2公司业务计划一经确定和下达，各部门、分厂必须严格按计划执行并采取切实有效措施，保证计划的实现，并实施各级责任考核。

2 年度业务计划

2.1业务计划的编制内容

2.1.1主要技经指标计划，应提出经济总量、利润成本、新产品开发、主要产品产销、资金、质量、安全等方面的指标。

2.1.2产品开发计划应以公司生存与发展的需要，确定新产品开发的品种及其配套技术指标，预测三至五年的市场需要。并拟订设计、试制、配试（包括厂家、机型）、鉴定各阶段的进度和费用预算等。

2.1.3销售计划，要反映销售品种、销量，包括库存预计、分季安排及峰谷预测、主机配件供货方向；销售收入、销售费用、市场（装机）占有率、资金回笼等方面的指标。

2.1.4生产计划，应明确产品产值、大纲及明细品种、产量、生产分工等项目内容。

2.1.5生产作业和生产准备计划，需明确物料需求、生产资金控制、生产作业措施(包括自制工装、工位器具增添等)、外协配套件（含毛坯）等内容。

2.1.6技术准备和工艺改进计划，应合理安排新产品开发和老产品改进的工艺制订、工时和材料定额制订、工装设计和验证等阶段的实施进度，关键设备能力核算与平衡，并明确新工艺及工艺改进、工艺降本、工装国产化、清洁生产项目。

2.1.7供应计划

a.采购计划应确定主要原辅材料、燃油料、产配件、机电维修配件、标准工具等各种物资需要和采购的品种、数量、费用、进货时间、期末库存，以及采购降本目标等；

b.能源使用计划，应确定公司电、煤、燃油、水的需要量或申请量，以及各分厂的消耗指标。

2.1.8基建技改计划，应确定厂房建筑及技改综合项目及费用预算和进度安排等。技措计划应提出技术组织、环保和安全措施的具体项目，包括外购、自制非标设备(仪器)的品种、数量、费用、期限等。

2.1.9大修理计划

a.设备大修理计划，根据生产计划、设备检修周期和使用状况确定大修理设备及其修理类型、复杂系数、停歇时间、费用等内容。

b.厂房设施大修理计划应确定厂房(包括宿舍)、道路等设施维修项目、实施部门、要求周期及费用预算等。

2.1.10质量工作计划，主要应规定公司质量目标、过程质量目标、体系审核计划、质量攻关、持续改进等项目和指标。

2.1.11人力资源计划主要应确定进行生产经营活动所需各类人员的结构和数量，拟定劳动生产率、工时利用水平、劳动力核算与平衡，以及工资、资金结构和额度。职工培训计划，应确定各类专业技术业务培训、职工文化技术岗位培训、委外培训等方面的安排，以及与之有关的合格率、经费预算等指标。

2.1.12职业健康和职工福利计划，应确定为员工服务、改善福利、优化环境及提高职业健康水平的有关措施项目、费用等内容。

2.1.13财务计划，应确定计划期内财务收支、实现利润、流动资金使用、专用基金使用等方面有具体项目、金额与进度安排。具体应编制资金流量计划，以确保公司正常经济运行。

2.1.14成本计划，主要为控制公司生产经营活动的耗费，事先应组织生产费用预算，确定产品总成本(含可比产品成本)、主要单位产品成本，以及各项费用开支的统筹安排，以确保公司效益。

2.1.15计划编制说明。各专业计划必须撰写编制说明。其内容应包括计划的主要依据、指导思想；需求及发展趋势的预测与分析；主要指标与前期指标的对比分析；重点和关键、措施和建议；以及存在问题等方面进行详述解析，以利于公司业务计划的综合平衡和总说明的撰写。

2.2业务计划编制工作的步骤和综合平衡

2.2.1准备阶段

2.2.1.1摸清情况，充分掌握各种有关资料依据。

2.2.1.2初步测算平衡，分口分级上报指标建议数，基本确定公司综合技经指标水平。

a.各专业口需向上级相关领导部门报送的计划建议指标等资料，应进行初步测算比较，提出指标（项目）草案，由公司综合管理部门卫初步平衡，经公司有关领导认可后报出；产量、产值、利润、重点技改和新产品试制项目等重要指标，必须在公司领导层讨论确定后，方可报出。

b.不需上报计划建议指标的专业部门，也需提出指标草案，经公司管理部汇总平衡，初步确定指标水平，作为制订其它专业计划和本专业计划的分列(分解)实施计划与安排的依据。

c.根据上级下达的指导性指标和公司的初步设想，基本确定业务计划综合技术经济指标。

2.2.1.3充分收集各部门的措施意见。在准备阶段后期，生产大纲一经确定，应及时发给有关部门进一步测算和排查，据以提出措施或意见。各专业部门、公司综合管理部门应积极听取和收集意见，作为编制计划及进行综合平衡的参考。

2.2.2制订草案阶段

2.2.2.1下达两级主要技经指标控制数。属于公司一级的主要技经指标控制数由公司综合管理部门向各专业部门下达；专业口子的二级主要指标控制数，由归口部门直接向编制分列(分解)计划的相关部门下达。

2.2.2.2综合试算平衡，编制各专业计划草案。按公司业务计划内容的编制分工，各专业部门应以达到产需初步平衡要求的生产大纲和收集到的有关措施意见，以及所掌握的其他依据资料，分

别交叉进行各项专业计划草案编制。在编制过程中，要求各专业部门充分发挥主动性，进行纵横向关系的协调，基本上能够达到相互之间的平衡衔接。

2.2.2.3汇总专业计划，组织反复综合平衡。计划编制过程就是综合平衡过程。据此，综合平衡工作必须组织内外、纵横、前后、交叉进行，专业平衡与综合平衡相结合进行，确保专业计划和公司总体计划编制达到期、质、量的规定要求。综合平衡工作必须做到：先进合理，留有余地，协调衔接，切实可行。

综合平衡的主要内容，应是在专业计划之间、局部规划之间，对项目、内容、数量、金额、时间等方面进行协调与统一，具体要求为：

a.主要技经指标的平衡：产品产量、产品质量、销售收入、实现利税、资金分配等指标通过平衡后，必须符合国家政策法令和上级有关部门的要求，同时又要保证公司经过努力，可以全面实现指标，提高经济效益。

b.销、产、供、准的平衡：首先是销售计划与订货合同、市场需求预测应保持相对一致；产销之间，生产要尽可能满足销售品种、数量、时间的需要，产销必须随时相互沟通，及时采取措施；供应应保证生产需要，要进行资源(包括原辅材料、配套件、协作件)品种、规格、数量、供货期与生产计划投入需要之间的平衡，生产技术准备应根据市场需要和生产计划对老产品改进或新产品投产的要求，合理安排设计、试制、工艺、定额、准备制造等周期，确保销、产、供、准的相互及时协调配合；以上综合平衡工作，对公司业务计划的安排和实施具有举足轻重的作用。

c.生产任务与生产能力的平衡：生产任务与生产能力应周密平衡，协调一致；要求制订的工时(台)定额合理适度，定期对分厂生产能力进行劳动力和关键设备能力的测算，提出相应措施，促使生产任务完成具有一定的保证条件。

d.资金平衡：资金是公司经营的基础。资金平衡包括财务收支、定额流动资金、固定资金和专项资金等内容；财务收支平衡，主要从资金回笼与销售计划、销售价格，以及合理安排各项开支方面之间进行；定额流动资金平衡，主要是合理地确定储备资金、生产资金、成品资金三大定额，并进行控制；固定资产和专项资金的平衡，主要从专用基金的提取、分配、使用、资产增值等方面进行；在资金平衡中，要充分发挥有关部门的积极性，落实销售回笼措施，开创资金融通渠道，深化投资效果分解。

e.产品成本的平衡：主要是生产计划水平与成本的平衡；工资费用与成本的平衡；产品成本结构与成本分配是否合理的平衡；产品与产品之间成本的合理性平衡等等。

f.其它方面的平衡：如生产任务和设备大修理、生产任务与能源供应、成本与利润等方面的平衡。

2.2.2.4对各专业计划草案进行汇总综合平衡并作初步修正后，由公司综合管理部门统一撰写公司业务计划草案，报公司领导层组织讨论和审签定案意向。

2.2.3确定(下达)阶段

公司业务计划草案经公司领导组织讨论后，必须按管理层审签意向进行必要的调整和修改，方可报定签证成为正式计划，作为指导公司经营生产工作的基本准则。

3 中长期业务计划（公司发展规划）

3.1中长期计划的主要内容

3.1.1产品发展规划。包括扩大产品服务领域、新品种研究、试制、老产品改造、优化升级等内容。

3.1.2市场销售规划：行业市场和竞争力分析、销售总量目标、销售纲领、市场（装机）占有率、市场营销重点方向和策略研究、服务网络、营销队伍建设规划。

3.1.3生产能力规划：根据产品发展和生产能力调整需要，明确工艺改造分期纲领，制定主体工艺技术方案（包括重点设备选型和总体资金概算）、工艺布局调整规划，还包括新工艺、新技术、新材料的采用和推广等内容。

3.1.4技术改造（安全、环保措施）规划：包括厂区布局调整、重大技术改造和生产扩能重点规划的项目内容、进度安排和资金平衡等内容；重大安全生产设施、三废治理、综合利用等安全环保改造。

3.1.5人力资源及培训规划：主要应确定人员的结构和数量、劳动生产率以及职工收入水平；培训规划，应确定主要专业技术业务培训方向和员工文化技术水平等内容。

3.1.6职工福利待遇规划：包括员工集体生活福利的改善、住宅、医疗、就餐、就浴、婴育、幼托和环境美化等内容。

3.1.7财务经营规划：包括目标利润、产品成本水平、资金来源及运用测算的现金流量平衡等内容。

3.2中长期计划的综合平衡，原则上按年度业务计划平衡要求进行，重点是论证目标项目、方案的前瞻性、经济可行性及资金运用可靠性，确保企业的可持续发展。

3.3中长期计划的规划方向，原则上按每五年一个周期组织编制，但在规划期间，将按公司决策层要求根据宏观环境及本公司发展情况作滚动管理。