人力资源管理试题

一、名词解释

人力资源

是指存在于人身上的能够为社会创造财富和价值的一切知识，技能和体力，是可以为社会所

利用的一切脑力劳动和体力劳动能力的总和。

人力资源管理

人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行开发，合理

利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

工作分析

工作分析是指采用一定的方法对企业各类岗位后工作的性质，任务，程序，工作条件和环境，以及员工承担本岗位和工作应具备的知识，技能，能力，经验以及个人特征等资格条件进行的系统分析和研究，并制定出工作描述和工作规范的过程。

岗位规范

工作规范是指为了完成某项特定工作，任职者必须具备的知识，技能，能力及个性特征等的

目录清单。

人力资源规划

广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略，目标及组织内外环境的变化，预测未来组织

任务和环境对组织的要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是广义人力资源规划的一部分。在对可能的人力资源需求和供给作出预测的基础上，储备或减少相应的人力资源，实质上是人员的调整计划。

无领导小组讨论:

把n个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论方式在限定时间内给出个决策，评委在旁边观察所有应聘者行为表现，作出评价。

文件筐测试

也称公文筐测试，是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法。在文件筐测试中被评价者，假定要接替某个领导和管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。测试要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景，想法，在规定条件下对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告，公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及人事资金、财务、合同、工作程序突发事件的诸多方面。

员工培训

是根据实际工作的需要为改变职业员工的价值观，工作态度和工作行为，使他们能在自己现在和将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划，有组织的培养和训练活动。员工开发

是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评活动。现在两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要。152（老课本）培训与开发是指企业通过各

种方式是员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式与手段，以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导与帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标

（老课本）绩效管理是指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保障组织目标完成的管理手段与过程。

薪酬管理

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准。发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

薪酬

指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入

员工的薪酬由三个部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

利润分享计划

指用利润的状况对部门或整个企业的业绩进行衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是以现金的形式或存入员工个人账户让员工退休后领取的形式分配给员工。

增益分享计划

增益分享计划是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约与上期指标进行比较然后把节约额按确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工进行分配。

1.人力资源

定义: 是指存在于人身上的能够为社会创造财富和价值的一切知识，技能和体力，是可以为社会所利用的一切脑力劳动和体力劳动能力的总和。

特征:既有质量时空的属性，也有自然的生理特征。

①主观能动性②时效性③生产和消费的两重性④可再生性⑤社会性

2.人力资源管理

定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行开发，合

理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

基本职能:①获取②整合③保持与激励④控制与调整⑤开发

3.工作分析

定义：工作分析是指采用一定的方法对企业各类岗位后工作的性质，任务，程序，工作条件和环境，以及员工承担本岗位和工作应具备的知识，技能，能力，经验以及个人特征等资格条件进行的系统分析和研究，并制定出工作描述和工作规范的过程。

步骤: 1.准备阶段①确定工作分析的目的与用途②由谁来收集信息

2.调查阶段（调查阶段是一个收集信息的过程，任务是全面的调查工作过程，作业环境，工作性

质，难易程度责任，人员条件等内容。）

3.分析阶段①整理和审查资料②分析资料。

4.完成阶段（工作分析的最后阶段是分析上述调查内容，用规范性的文件表示分析的结果。）

工作分析的方法:（选择/简答）

(1)工作分析的定性方法

①工作实践法②观察法③访谈法④问卷调查法⑤工作日志法⑥关键事件法

(2)工作分析的定量方法

①职位分析问卷法PAQ ②管理岗位描述问卷法MPDQ ③功能性工作分析方法FJA

4.岗位规范：

定义：工作规范是指为了完成某项特定工作，任职者必须具备的知识，技能，能力及个性特征

等的目录清单。

内容：知识是指为了完成某项工作所必须掌握的各种实施性和程序性的信息。技能是指任职者

在完成特定工作时所具备的熟练程度。能力是指任职者具的比较具有通用性的且比较持久的才能。个性特征是指为达到特定绩效目标所具备的动力和持久力等人格特征。

6.人力资源规划 P96

（老课本）人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

含义:广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略，目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是广义人力资源规划的一部分。在对可能的人力资源需求和供给作出预测的基础上，储备或减少相应的人力资源，实质上是人员的调整计划。

7.人力资源规划制定步骤: 102

(1)调查和分析涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

(2)企业现有人力资源存量的分析。

(3)对企业人力资源供求状况进行预测。

(4)制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。

(5)人力资源规划的实施，协调和评估。

8.人力资源需求预测方法106

1.集体预测方法

2.回归分析方法

3.趋势预测法

4.转换比例法

5.劳动定额法 7.管理评价法

9.内部人力资源供给预测的方法110.

1.技能清单

2.管理人员置换图

3.转换矩阵

4.人力资源水池模型

5.马尔科夫模型

10.企业人力资源供不应求的措施

当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案予以避免。

(1)当符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

(2）如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满满足要求时再拟定外部招聘计划。

(3)如果短缺现象不严重，且本企业职员又愿延长工作时间，则可根据《劳动法》有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。

(4)制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

(5)制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

(7)制定聘用全日制临时工计划。

总之，以上措施虽是解决企业人力资源短缺的有效途径。但最佳有效的方法是制定科学的激励计划以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

11.企业人力资源供大于求的措施115

企业人力资源过剩是我国目前企业在人力资源规划中所面临的主要问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有:

(1)永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的职工。

(2)合并或关闭某些臃肿机构，鼓励提前退休或内退，对那些接近退休年龄而未达到退休年龄者制定一些优惠措施。

(3)加强培训工作提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业的扩大再生产准备人力资本。

(4)加强培训，使员工掌握多种技能，增加他们择业竞争力的前提下，鼓励部分职工自谋职业，同时可拨出部分资金开办第三场产业。

(5)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

在制定平衡人力资源供求措施的过程中，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门和业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、次结构等方面达到协调平衡。

12.员工招聘渠道

1.内部招聘渠道：

①工作竞标法②人力资源信息库③组织成员引荐

2.外部招聘渠道：

①媒体广告招聘②职业介绍机构③猎头公司④校园招聘

⑤网络招聘⑥现场招聘会⑦员工推荐与自荐

13.内外部招聘优缺点135

14.无领导小组讨论:

把n个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论方式在限定时间内给出个决策，评委在旁边观察所有应聘者行为表现，作出评价。

15.文件筐测试

也称公文筐测试，是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法。在文件筐测试中被评价者，假定要接替某个领导和管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。测试要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景，想法，在规定条件下对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告，公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及人事资金、财务、合同、工作程序突发事件的诸多方面。

16.员工培训:

是根据实际工作的需要为改变职业员工的价值观，工作态度和工作行为，使他们能在自己现在和将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划，有组织的培养和训练活动。

17.员工开发:

是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评活动。现在两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要。152（老课本）培训与开发是指企业通过各种方式是员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。18.新员工入职引导培训的作用:

（一）减少焦虑（二）职业生涯的起点（三）节约时间（四）开发现实需要。

19.员工培训与开发的意义：

(1)员工培训是培养和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作

(2)员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径

(3)员工培训是激励员工积极性的重要措施

(4)员工培训是建立学习型组织的最佳手段

(5)员工培训是提高企业工作效率的关键环节

20.培训效果评估（如何进行评估）

培训效果是指在培训过程中，受训者所获得的知识、技能、才干和其他特征应用于工作的程度。

在对培训项目的结果进行评价时，需要研究以下问题。

①员工的工作行为是否发生了变化

②这些变化是不是培训引起的

③这些变化是否有助于组织目标的实现

④下一步受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化

培训效果评价可以分为四个层次：①反映层次，②学习层次，③行为层次，④结果层次。

培训效果评估指标设计

21.绩效管理定义：

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式与手段，以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导与帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标

（老课本）绩效管理是指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保障组织目标完成的管理手段与过程。

22.绩效管理的过程:

1.制定绩效计划

①绩效目标②绩效内容③绩效标准

绩效计划是整个绩效管理系统的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。当然，绩效计划并不是只有在绩效周期开始时才会进行，实际上它往往会随着绩效周期的推进而不断做出相应的修改。

2.持续监控

①经理或主管与员工②绩效沟通贯穿整个过程③鼓励员工参与

绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。

3.绩效考核

绩效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。

4.绩效反馈

绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制定绩效改进的计划。绩效反馈的过程在很大程度上决定了组织实现绩效管理目的的程度。

5.绩效改进指导

23.绩效管理与绩效考核的区别与联系:

联系：绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。

区别：1.从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富

2.从实施过程看，绩效管理的过程更完善

3.从实施目的上看，绩效管理的目的更具有战略性

4.从实施的角度看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发，绩效管理更具有前瞻性。

24.绩效管理的意义:

①有助于提升企业绩效

②有助于保证员工行为和企业目标的一致

③有助于提高员工满意度

④有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。

25.绩效考核过程中存在的问题

1.晕轮效应

2.逻辑错误.

3.近期误差

4.首因效应

5.类我效应

6.对比效应

7.溢出效应

8.宽大化倾向

26.如何改进绩效管理使之更加有效:

(1)分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题;（绩效诊断）

(2)由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因;

(3)和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致;

(4)以绩效改进计划补充绩效计划，进人下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，

与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划。

27.薪酬管理的定义：

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准。发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

28.薪酬：

指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入

员工的薪酬由三个部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

29.影响薪酬管理的主要因素

(1)企业外部因素

①国家法律法规与政策②劳动力市场状况③物价水平④其它企业的薪酬状况

(2)企业内部因素

①企业经营战略②企业发展阶段③企业财务状况④员工个人因素

⑤员工职位⑥员工能力与绩效⑦员工工作年限。

30.薪酬水平的策略：

企业内部各职位，各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。

①市场领先策略②市场跟随策略③成本导向策略

在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略

31.薪酬结构有哪些类型特点及其优缺点：

(1)高弹性薪酬模式（这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏）

优点：固定人工成本开支低，可变比重大，容易对员工产生较强的激励作用。

缺点：会造成员工对企业缺乏安全感和归属感，易产生短期行为倾向。

(2)高稳定薪酬模式（这是一种稳定性很强的薪酬模型。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收人非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬）

优点：员工稳定性较高

缺点：薪酬激励功能较低，企业承担的固定人工成本较高。

(3)调和型薪酬模式（这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型。绩效新酬和基本薪酬各占一定的比例。）

优点：注重员工的业绩个人资历和组织经营状况的有机统一。

员工的稳定性较强，同时又能关注业绩和组织的长远发展。

32.群体激励的类型：

(1)利润分享计划

(2)增益（收入）分享计划

(3)员工持股计划

(4)股票期权计划

33.利润分享计划定义：指用利润的状况对部门或整个企业的业绩进行衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是以现金的形式或存入员工个人账户让员工退休后领取的形式分配给员工。

34.增益分享计划定义：增益分享计划是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约与上期指标进行比较然后把节约额按确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工进行分配。

35.三种薪酬体系的特点及优缺点：

1.职位工资体系

基于职位的薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，将其职位归人不同的薪酬等级，然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。

特点:是对岗不对人(最突出的特点)

优点：

(1)实现职位的一致性，有利于内部公平性的建立,实现了真正意义上的同岗同酬。

(2)有利于组织成本的控制。

(3)按照职位系列进行薪酬管理，操作简单,管理成本低。

(4)可以有效地激励员工为获取更高级别的职位而努力工作。

缺点：

(1)无法反应个人业绩的差异

(2)造成员工消极怠工或离职的现象

(3)缺乏弹性

(4)不利于组织核心竞争力的提升

2.技能工资体系

所谓技能工资体系，就是组织以人为中心，根据一个员工所掌握的知识，技术和所具备的能力为基础来支付工资报酬的一种工资制度。

特点：(1)技能工资体系的核心是以“人”为中心设计的报酬制度。

(2)支付依据。

(3)在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平。

(4)技能工资奖励的是员工做出贡献的潜能。

优点：(1)能有效地激励员工掌握组织所需的知识和技能。

(2)有助于岗位配置弹性的提高。

(3) 有助于员工对组织更为全面的理解。

(4)有利于关键员工的稳定

缺点:(1)成本控制问题。员工的平均工资水平会比采用职位工资制时要高，

(2)培训问题。技能工资系统需要对培训加大投资。

(3)培训问题。加大了管理难度。

3.绩效工资体系

以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度

特点:

(1)有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;

(2)有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;

(3)有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力;

(4)容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为。

优点：

(1)将个人的收人同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

(2)严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

(3)这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

(4)当企业经营状况不景气的时候，虽然没有奖金，但是由于工资成本较低，公司可以不必裁员，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

缺点：

(1)绩效工资加剧员工之间的恶性竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。

(2) 绩效工资虽然提倡员工追求高绩效，但是如果员工的绩效同组织的利益不致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况。

(3)员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益

(4)可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。