工程总承包过程控制程序

工程总承包过程控制程序

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

管理体系文件总承包项目过程控制程序

现行版本：A

控制性质：受控

受控号：

持有者：

总承包项目过程控制程序

本程序文件是根据GB/T 19001-2008-ISO 9001：2008《质量管理体系要求》中7.5.1，GB/T 24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》中4.4.6，4.4.7和GB/T 28001-2011《职业健康安全管理体系要求》中4.4.6，4.4.7的要求所建立的管理体系的程序文件。

1 目的

为在总承包项目/项目管理中贯彻实施管理体系的要求，特制定本程序以实现：

1.1 保证总承包项目/项目管理工作的有序开展，确保总承包项目/项目管理所有产品和各项管理活动符合规定要求，使总承包项目过程控制始终处于受控状态，以达到预期目标，使顾客及相关方满意；

1.2 规定总承包项目/项目管理各项活动、产品和服务中职业健康安全控制的方法和要求、职责和权限，以确保电力建设工程的安全和从业人员的职业健康与安全，规范总承包项目职业健康与安全管理工作；

1.3 规定总承包项目/项目管理实施过程中各项活动、产品和服务中职责和权限、重要环境因素控制的方法和要求，规范总承包项目/项目管理的环境管理工作。

2 范围

本程序适用于总承包项目的投标报价、策划、实施过程的控制。项目管理按合同约定的范围参照执行。

3 职责

3.1 工程承包管理部是总承包项目/项目管理的归口部门。

3.2 总承包项目由项目经理负责组织实施，并负责向工程承包管理部和管理层报告管理体系的运行情况。

3.3 项目经理是总承包项目质量、职业健康安全、环境管理第一责任人，对项目全过程负责。

3.4 项目部各部门是本部门质量、职业健康安全、环境管理第一责任者，对本部门工作负责。

4 程序内容

4.1 总则

4.1.1建立典型的总承包项目组织管理关系<附录Ａ>、总承包项目组织机构<附录B>、执行总承包项目工作流程<附录C>，各项目部可以结合项目情况建立项目的组织结构图在策划文件中予以反应。

4.1.2 总承包项目实行项目经理负责制

院长与项目经理签订项目管理目标责任书的,项目管理目标责任书明确项目目标和项目经理的职责权限和利益，由项目经理在授权范围内，组织总承包项目的实施管理工作，承担承包方的责任和义务；以项目为中心，以提高建设项目效益、圆满完成合同任务为目标；

4.1.3 项目部建立完善的项目管理制度，落实职责权限，运用先进的管理技术、工具和手段，有效地实施项目的质量、进度、费用、职业健康安全和环境等各项管理和控制工作。

4.2 总承包项目投标报价管理

4.2.1 工程承包管理部根据工作需要，组织搜集、评估各种市场营销信息，并及时跟踪；

4.2.2 收到客户的工程总承包项目投标邀请后，工程承包管理部控制室组织项目投标评审会，由主管院领导主持会议。控制室填写工程总承包项目投标决策评估单，提交主管院领导审核后，报院长批准。

4.2.3 院决定投标后，填写<总承包项目/项目管理启动单>，经主管院领导审批后启动投标报价,工程承包管理部与人力资源处商量拟定投标项目组人员名单并经主管院领导批准成立投标报价项目组;

4.2.4投标项目组组建后，投标项目经理组织项目组人员研读总承包项目招标文件，填写各专业风险备忘录，组织招标文件评审会，评审会由主管院领导主持，评审后填写总承包项目评审记录单和项目风险评估备忘录;

4.2.5经过项目投标评估与策划后，投标项目经理组织召开投标策略会议，会后编制项目投标报价工作计划，组织项目组及相关部门召开项目投标开工会和相关工作协调会；

4.2.6投标开工会后，项目经理组织相关人员进行现场踏勘，现场踏勘后，参与踏勘人员提交需澄清问题，由项目经理将现场踏勘提出的需澄清问题和招标文件研读提出的需澄清问题汇总后提交给招标方；

4.2.7得到招标方澄清后，项目经理组织投标工作会，确定编制投标文件分工并开始编制投标文件。投标文件初稿编制完成后，由投标项目经理汇总形成投标文件审核稿，项目经理组织投标文件评审会，评审会由主管院领导主持，工程承包管理部各室经理和相关人员、相关部门参与评审，评审结果报院长批准。

4.2.8投标文件形成后，由项目经理同报价经理、商务经理初步确定报价原则，组织进行报价原则评审。投标报价原则获得主管院领导批准后，项目经理负责组织设备询价，设计经理和商务经理都向报价经理进行提资，由报价经理编制投标报价。由主管院领导、项目经理、报价经理、设计经理进行投标文件审查定价，审查定价完成后，交由院长批准，大型项目需提交党政联席会进行评审。

4.2.9投标项目经理根据客户要求和项目情况，组织投标项目组各专业经理参加投标会议。4.2.10 投标结束后投标项目经理组织投标总结。

4.3 组织机构建立

4.3.1接到项目中标通知书或合同签订后，由工程承包管理部根据工程具体情况填写<总承包项目/项目管理启动单>，交院生产管理部审核，报主管院领导审批后，由生产管理部下达指令启动项目；

4.3.2工程承包管理部项目经理室与人力资源处商量拟订项目部组织机构与项目部核心成员建议书（包括项目经理/项目副经理/项目总工/项目部门经理/项目部门副经理），工程承包管理部主任审核签字后上报主管院领导进行审核；审核后上报党政联席会评审；评审通过后由院长批准项目经理的任命和项目部组织机构与项目部核心成员建议书；

4.3.3项目经理与人力资源处商量征求工程承包管理部和各室经理意见及其他院相关部门意见，拟定项目部部门经理/副经理以下人员建议书，经各主管部门领导审核，上报工程承包管理部主任审核，主管院领导批准；

4.3.4项目部人员确定并获得批准后，由人力资源处发布人员任命名单；

4.3.5项目部主要人员的更换应由主管院领导审批并征得顾客同意。