代建规划项目管理方案实施详细介绍

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日期：

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项目管理实施细则

第一章：项目前期管理

一、工作范围和职责

由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。

二、前期工作流程及要点

1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。

2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。

4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，

将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。

5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。

第二章：项目实施准备阶段的管理

一、合同采购招标

项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。

1、监理招标

（1）招标阶段管理：

a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。

b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。

c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标监理单位。

（2）合同签订阶段管理：

A.以国家相关法律法规政策为依据，《建设工程委托建立合同示范文本》为基础，同监理单位签订监理合同，明确：监理工程的概况；委托工作的范围及对监理工作的要求；委托人向监理人支付报酬的期限和方式；合同签订、生效、完成时间；合同的履行期限、地点和方式；双方愿意履行约定的各项义务的表示。

b.根据本建设项目的具体特点和实际需求，设置适用于本项目的专用条款。

c.建立合同资料档案库，储存完整的合同管理资料备查，同时建立合同条款索引，将合同条款与合同履行过程中相对应的各类相关事项联系起来，高效合理地使用合同管理。

2、施工招标：

（1）招标阶段管理：

a.根据项目可行性研究和项目决策的内容和目标，分析项目施工合同的主要构成因素，确定项目工程施工目标，根据施工图设计编制施工图预算及工程量清单，估算工程总工期，确定合同标的。

b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，准备招标工作所需的

各类文件资料。

c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标施工单位。

（2）合同签订阶段管理：

a.以国家相关法律法规政策为依据，《建设工程施工合同示范文本》为基础，同施工单位签订施工合同，主要组成部分包括协议书、通用条款、专用条款、附件。

b.签订施工合同时需明确说明：

a)工期和合同价格

b)对双方有约束力的合同文件

c)标准和规范

d)代建单位和承包人的工作

e)担保和保险

f)材料和设备的供应

g)解决合同争议的方式

c.会同监理单位对施工合同进行结构分析，将合同双方的具体权利和义务，以及各自所涉及的责权范围用合同条款对照表单的方式进行陈述和罗列，由合同双方确认，并作为合同的附件执行，为考核合同执行情况和合同纠纷处理作预先准备和控制。

d.督促监理单位按施工合同的分析结果，编制对应的合同管理计划，划分监理单位与代建单位在合同管理过程中的职责权限。建立合同资

料档案库，储存完整的合同管理资料备查，同时建立合同条款索引，将合同条款与合同履行过程中相对应的各类相关事项联系起来，高效合理地使用合同管理。

二、项目部在公司产品运营中心、技术与品质部的支持与配合下，待监理、施工合同签订后，到市建管部门办理报建、报监手续，并办理工程施工许可证。

三、图纸会审和设计交底

由技术与品质部和项目管理事业部对设计图纸提出优化设计修改建议，及时与设计方协商解决。在施工承包单位完成自审的基础上，由代建项目管理部主持，监理单位组织，设计单位、施工承包单位等有关人员参加各方图纸会审。由设计单位对图纸的设计意图、工程技术与质量要求等向施工单位做出明确的技术交底。施工单位就图纸问题提出疑义并请设计院予以明确解决。

四、开工准备

1、为做好建设项目实施过程中安全文明施工，及对周边人文环境的协调，业主单位组织由区建设局、城管局、供电局、交管局、质监站等单位参加的协调会议。

2、代建项目部现场项目经理督促监理方进行开工准备落实到位情

况审核：

(1）施工方项目组织机构是否健全、设置是否合理、人员是否具备上岗证书。

(2）机械设备、安全和文明施工准备。

(3）临时设施建设，平面布置规划。

(4）主要材料是否进场、质量证明资料是否齐全。

(5）施工组织设计，总进度计划。

3、由项目管理部经理主持召开第一次工地会议

(1)参加单位：

业主、项目管理部、监理部、施工项目经理部。

(2)参加人员：

业主代表、项目管理部全体人员；监理项目部全体人员；施工单位施工员，专业工程师，总工、项目经理、项目法人代表或委托人。

(3)会议内容：

a.项目经理通告《项目管理计划书》纲要；

b.项目经理代表业主宣布对总监理工程师的授权；

c.总监理工程师或代表人通告《监理规划》的主要内容和执行要求；

d.监理部总监通报对施工单位资源配置、生产要素组织情况的验证

结果；

e.施工单位项目经理通报施工准备情况，介绍组织机构人员及职责划分。

f.施工单位总工程师通报施工组织设计的评审和改进情况；

g.监理部总监宣布对改进后的施工组织设计的确认过程，并提示执行的相关注意事项；

h.确定工地例会制度，研究规定例会时间、地点、与会人员和通常议题。

(4)第一次工地会议纪要由监理部负责起草和组织各单位项目负责人会签。

五、审核监理质量体系和与本项目相关文件

对受托监理机构的组织机构、资源配置和管理体系进行核查，项目经理对其《监理规划》和《监理细则》、安全方案的符合性和有效性进行审议和认证后实施。

1、调阅监理服务机构受控质量体系文件。

2、审议《监理规划》。

3、验证监理机构对本项目的计划资源配置。

4、监理机构监理规划在施工准备阶段的重点服务提供质量验证。

（1）图纸会审过程和纪要

（2）《施工组织设计》、《安全、文明施工组织设计》审议过程和改进意见

（3）现场平面布置的设计和实施成果

（4）开工必要条件的确定和准备以及实现状态的检验

（5）开工报告内容和审批过程

（6）信息传输、反馈的速度和环节手续

第三章：项目实施阶段目标管理

一、合同管理

项目经理主持各类合同的管理工作，对合同的履行和实施进行全面监督和管理，合同管理工程师具体负责各类合同管理。

1、代建单位对监理合同的管理

(1) 合同正常履行过程中的管理

a.代建单位负责满足工程正常进行和开展监理工作所需外部环境条件的协调工作。

b.代建方将项目实施的意图和想法通知监理单位并与其协商，由监理单位在协调管理过程中贯彻实施。

c.对监理单位提交的各种要求及时给予书面答复。

（2）对监理单位授权范围之外事件的决策

a.工程设计变更及索赔处理，必须报代建方审核，并报业主认可。

b.监理单位对施工组织设计和技术方案提出的建议，要向代建单位提出书面报告。

c.监理单位与参建单位的重要协商事项应事先向代建单位报告。

d.监理单位须报经代建单位同意，才能发布开工令、停工令和复工令。

e.监理单位对代建方与承包方签订的合同提出变更，须报告代建方，并经过业主批准。

f.监理单位对工期和投资有较大影响的事件做出决定前须事先报告代建单位，并征得业主的批准。

（3）督促监理单位履行合同义务

a.代建单位按合同要求对监理机构的组成和人员资质进行核查，严格要求监理单位按照合同承诺派遣监理人员，组成监理机构。

b.代建单位对监理单位编制的监理规划等文件进行审查，对不符合要求的部分，要求监理单位进行相应修改，直至满足合同要求。

c.代建单位通过监理机构提供的监理工作月报和有关事项的专项报告，监督工程的进展情况和检查监理机构的工作质量，并及时提出处理意见。项目管理部对施工现场情况不定期抽查,监理周工作情况

每周定期检查一次, 监理单位质量责任行为每月检查一次。

d.代建单位必要时可要求撤换不称职总监。当监理单位严重违约使得监理合同已无法顺利实施，代建方将中止监理合同。

2、代建单位对施工合同的管理

（1）在施工合同的履行过程中，代建方及监理方都严格按照施工合同的规定，履行应尽的义务。

（2）协同监理方对承包人的施工活动进行监督、检查：

a.进度管理方面：

a)按合同规定，要求承包人开工前提出包括分月、分阶段施工的进度计划，并加以审核；

b)按照计划进行实际进度检查，对影响进度的因素进行分析，并及时解决；

c)审核修改的进度计划、审核确认工程延期等。

b.投资管理方面：

a)严格进行合同约定的价款管理；

b)当出现合同约定的调价情况时，对合同价款进行调整；

c)对预付工程款进行管理，对工程量进行核实确认，进行工程款的结算和支付，确定工程变更价款。

d)对施工中涉及的其它费用进行管理；

e)办理竣工结算，对保修金进行管理。

c.质量管理方面：

a)检验工程使用的材料、设备质量，检验半成品及构件质量；

b)按合同规定的要求、程序，监督检验施工质量；

c)按合同规定的程序，验收隐蔽工程和需要中间验收的工程质量；

d)验收单项工程和参与验收全部竣工工程的质量等。

（3）代建方督促监理工程师做好施工合同的档案管理工作。工程竣工后，将全部合同文件加以系统整理、建档保管。在合同履行过程中，对合同文件，包括有关签证、记录、补充协议等都做好系统分类、认真管理。

3、合同的处置和结算：

（1）代建项目管理部负责合同分解和落实执行责任人，对各类合同执行进行跟踪监督检查，掌握合同相关内容的进展状况。

（2）项目管理部在检查合同执行状况时，发现合同相对方有违约等状况时，应报告业主和代建公司领导，力求采取缔约过失责任索赔等经济合同手段以保护业主合法权益不受侵害。

（3）及时按合同约定和相关程序验收和交接合同标的物。

（4）根据验收（接收）情况与合同约定条款的比对分析，符合合同条件的按约定进行合同结算。

二、进度管理

技术负责人组织现场管理工程师建立工程进度计划控制系统：实施计划目标实现时间控制，以《项目管理计划书》、已批准的《施工组织设计（方案）》、和《监理规划》为依据、建立以控制网络技术为

主的工程进度计划控制系统。

1、监理公司审核进度计划的原则：

（1）必须保持与建设项目管理总流程及总进度计划时间网络（一级网络）的符合性，并按相关监理程序控制。

（2）对工程进度计划的调整条件和时机进行控制。

a、代建项目管理部根据本公司的合理化建议或业主意图作出的指令性调整，由项目管理经理确认；

b、监理部根据潜在风险预控、综合平衡和责任事故处理需要，作出调整建议，经与代建单位项目经理达成共识后所作的调整。

c、施工单位提出合理并有利于工程进展的调整请求，经监理部同意与代建项目管理部沟通后，取得同意所作的调整；

d、调整进度计划应保证合同工期；

e、调整进度计划应尽量避免工期索赔；

f、调整进度计划应尽量不影响造价基准和资金调度；

g、批准调整进度计划应考虑各执行单位的利益兼顾。

2、进度控制措施

进度监测

进度监测系统图

（1）监理方对进度计划执行情况进行跟踪检查，定期收集反映工程

实际进度的有关数据，作为进度分析和调整的依据。

（2）监理方在项目进度监测过程中，当发现实际进度偏离计划进度，必须分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，采取合理的调整措施，取得与代建单位的共识，确保进度目标的实现。

项目进度调整系统图

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（1）施工队在与代建方签订工程施工合同后，必须依照合同工期要求，结合现场实际情况制定完整详细的施工网络图，提出总的劳动力计划，材料计划及机械台班计划。

（2）项目管理部负责对施工方提供的施工网络图，在七天内进行审核确定，施工队必须按监理、代建方审定的施工网络图来组织劳动力，材料以及施工机械，由监理人员现场查验落实到位情况，确保生产按计划进行。

（3）施工队必须将施工网络图细分成每月、每周（或每旬）工作计划，每周日（或每旬末）上交下周生（或下旬）产计划，每月25日前交下月生产计划，监理方审核后上报项目管理部。

（4）监理公司负责检查每周（或旬）、每月计划完成情况并报项目管理部。

（5）总包方应对分包方进度实行统一的计划管理，分包方进度应满足工程总进度要求。

（6）若发生重大进度偏差，项目管理部要分析发生进度偏差的原因，提出改进要求，发函给监理公司指令施工队调整。

（7）将进度完成情况与进度款拨付挂上钩，对工期提前予以奖励，对工期延误进行处罚，进度严重滞后，拒付进度款，具体办法参照相关合同条款的规定执行。

三、投资管理

1、投资控制流程

由代建项目管理部造价管理师及时对工程进展做出评估，收集实际数据，将投资目标的计划值与实际值进行比较，分析产生偏差的原因，及时采取控制措施。按下图流程控制执行，每两周或一个月循环一

2、投资控制措施

（1）对不定因素干扰和风险提出充分的预测和预控。严格控制重复投资和无谓投资。

（2）对合同条款进行拟议和控制，把握有利于建设项目目标实现，合同双方的责、权、利不受侵害的原则。

（3）将建设项目各责任单位所持有的造价管理系统进行科学的专业化整合，组成特定项目适用于整体目标实现的管理系统，保证管理运作和项目发展最佳状态。顺利完成总体目标。（4）确定项目实施阶段的控制要点：

a.拟定付款的基本条件和制约条件：

满足合同支付条件、拒付条件、再分期条件、扣款条件。b.通过过程阶段分解、阶段验收和付款制约条件：

区别验收一次性通过无缺陷、缺陷整改、不合格返工等各种情况下采取不同的付款方式。

c.竣工验收阶段的付款制约条件：

质量目标满足程度、整改、成品保护、资料档案备案，决算通过的时间、处理争议、审计时间、协商时间。

d.中间过程的付款制约条件

子项目施工质量、安全、计划工期、文明施工、执行缺陷、不认真记录、不服从监理管理、不执行制约程序和环节。（6）质保期前后对尾款和质保金的制约条件

a.清退场条件的制约

b.试运行过程的正常配合制约

c.投诉的分析和处理的制约

d.质保期的成品保护和质保书承诺的检验制约。

（7）工程变更的控制措施

a.建立严格的工程变更审批制度，在监理工程师发出工程变更指令

前，都须报代建方审批，造价管理师协同监理工程师合理确定变更工程的单价、价款和工期延长的期限，并经过项目管理经理确认，确保把投资控制在总概算内。

b.造价管理师会同设计管理师对设计变更进行工程量及造价增减

分析，对变更方案作优化分析，及时与业主及设计单位沟通。

c.严格控制由于工程变更所引起的工程量的变化，使其不对未完工

程投资支出和工期造成太大影响。

a)工程变更程序

b)工程变更价款的确定

造价管理师负责变更价款的审核和申报文件的编制，经项目管理经理确认。

①合同中有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格计算变更合同价款

②合同中只有类似变更情况的价格，可以此作为基础，协商后确定变更价格。

③合同中没有适用和类似的价格，由承包单位提出变更价格，审计部门认可，监理工程师批准执行，代建单位监督。如不能与承包单位达

成一致，则通过工程造价管理部门裁定。