产品目标成本管理办法
成本控制管理办法
成本控制管理办法在现代经济环境下，成本控制是企业管理中不可或缺的一部分。
良好的成本控制管理办法可以帮助企业有效地评估和管理成本，提高利润，并确保企业的可持续发展。
本文将介绍几种有效的成本控制管理办法，以供参考。
1. 详细的成本核算成本核算是成本控制的基础，要准确了解企业各项成本的具体数值和来源。
通过建立科学、规范的成本核算体系，可以追踪和分析企业的各项支出，为后续的成本控制提供依据。
企业应该将成本分为直接成本和间接成本，并对其进行合理的分配和分摊。
2. 预算控制预算控制是管理成本的重要手段之一。
企业应根据预期的经营目标和战略规划，编制出详细的预算计划，并在实际经营中进行动态管理和调整。
通过对预算与实际成本的对比分析，可以及时发现和纠正成本异常波动，确保企业的成本控制目标得以实现。
3. 内部控制内部控制是成本控制的保障。
企业应建立健全的内部控制制度和流程，明确各部门的职责和权限，确保成本的合理分配和使用。
例如，建立审批机制、发票审核制度和制度执行情况的监督，可有效降低成本风险和浪费。
4. 供应链管理供应链管理在成本控制中发挥着重要作用。
企业应建立与供应商的良好合作关系，通过谈判、招标等手段争取到更有竞争力的价格和优惠条件。
此外，企业可以优化供应链，提高供应、生产和物流的效率，降低原材料采购成本和库存成本。
5. 技术创新技术创新是成本控制的重要途径之一。
企业应积极追踪和应用新技术、新工艺，提高生产效率和质量，降低生产成本。
例如，引进自动化设备、数字化管理系统等，可以提高生产效率，减少人工成本。
6. 员工培训和激励员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和工作态度直接影响到成本控制的效果。
因此，企业应该注重员工的培训和激励。
培训可以提高员工的专业素养和技能水平，提高工作效率和质量；激励措施，如薪酬激励、绩效考核等，可以增强员工的工作积极性和责任感，减少成本浪费。
7. 定期评估和改进成本控制管理办法需要进行定期的评估和改进。
成本管理核算办法
成本管理核算方法第一章总则第一条目的与主旨。
为了做好成本管理与核算工作，增强成本监控，根绝与拥塞成本破绽，全员努力降低物化劳动与活劳动耗资，开源节流，实现收益最大化。
依照国家《公司会计准则》及工厂本质状况，拟订本方法。
第二条本方法合用于工厂,依照不一样行业设置成本核算项目。
存货计价与成本核算。
（1）存货计价所有存货计价均应依照历史成来源则，按买价采买成本计价，依照采买合同或协议，凭送货单、查收单及入库单等办理入库系统录入；出库则按“先进先出法”计价，依照用料性质科学分类，凭领料单、出库单等办理入库系统录入，月底做好存货清点及盈亏核报账务办理。
（含资料、产成品、备品备件、在产品等；固定财产、低值易耗品起码半年清点一次）。
（2）成本核算成本核算采纳订单法，成本与收入配比原则。
资料类依照领料单、出库单系统录入单价计算，此中大宗名贵资料直接计入该项产品成本核算，不可以推行“以存计耗法”倒挤出本质成本，即：存货期初结存（按市场新价）+本期入库（采买成本计价）-清点结存（按市场新价）=本质成本（以存计耗法）；应按“先进先出法”物料耗资计算本质成本及在产品成本，并按生产成本计算表结转本质成本。
真切正确的计算生产成本及在产品成本。
第三条成本核算范围主指经营业务而耗用的直接资料或直接备件、燃料、直接人工和营业花费。
另时期花费（含管理花费、财务花费和为代销而发生的销售花费）在本期损益核算，不在成本项目中列支。
第四条成本管理隶属财务管理的重要构成部份，公司及工厂均应恪守本方法，各行其责，按财务部要求展开成本管理工作。
第二章成本管理原则第五条正确区分各样支出的性质，严格恪守成本开销范围。
第六条成本核算要严格依照“权责发生制”的原则，凡属当期经营应负担的花费，无论款项能否已经支付，均应计入当期成本核算。
第七条保证各项成本花费数据真切、正确和完好。
第八条成本(花费)管理的基本任务是：1、正确计算经营成本，实时供给成本剖析报告；2、进行成本规划，确定目标成本；3、推行成本控制，努力增收节支。
生产管理制度(产品管理办法)
生产管理制度(产品管理办法).doc生产管理制度（产品管理办法）引言1.1 目的阐述制定生产管理制度的目的，如规范生产流程、提高产品质量、确保生产效率等。
1.2 适用范围明确本制度适用于企业内所有与产品生产相关的部门和个人。
第一章总则2.1 管理原则列举制定生产管理制度的基本原则，如质量第一、效率优先、持续改进等。
2.2 管理目标设定生产管理的目标，包括产品质量、生产效率、成本控制等。
第二章产品管理职责3.1 产品规划描述产品规划的职责，包括市场需求分析、产品设计、产品开发等。
3.2 生产计划阐述生产计划的制定、执行和调整流程。
3.3 质量控制明确产品质量控制的职责，包括原材料检验、生产过程监控、成品检验等。
3.4 库存管理介绍产品库存管理的方法和要求，确保库存的合理性和准确性。
第三章生产流程管理4.1 生产准备详细说明生产前的准备工作，包括原材料准备、设备调试、人员培训等。
4.2 生产过程控制描述生产过程中的控制要点，确保生产流程的顺畅和产品质量的稳定。
4.3 生产进度管理阐述生产进度的监控和管理方法，确保按时完成生产任务。
4.4 生产成本控制介绍生产成本的控制方法，包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
第四章产品质量管理5.1 质量标准明确产品的质量标准和验收标准。
5.2 质量检验描述产品质量检验的流程和方法。
5.3 不合格品处理阐述不合格品的识别、隔离、分析和处理流程。
5.4 质量改进介绍产品质量改进的方法和措施。
第五章产品安全管理6.1 安全生产明确安全生产的要求和措施。
6.2 环境管理介绍生产过程中的环境管理措施。
6.3 职业健康阐述职业健康保护的措施和要求。
第六章产品交付与服务7.1 产品交付描述产品交付的流程和要求。
7.2 售后服务介绍售后服务的内容和标准。
7.3 客户反馈阐述客户反馈的收集、分析和处理流程。
第七章制度的执行与监督8.1 执行责任明确制度执行的责任主体。
8.2 监督机制介绍制度执行的监督机制。
目标成本程序化管理方法的建立
１企业 总体 介绍 鞍钢无缝钢 管厂为 国有特大型 企业鞍钢股 份有 限公 司的分厂， 处辽东 半 地 岛中部 鞍山市鞍 钢厂 区北部 ， 无缝钢 管生 产的专 业厂， 是 目前拥有 ７ 无缝钢 条 管生产 线 ： ２ ９ １ 改进型 自动轧 管机组 ： ３ 圆盘延伸 机组 ： 界一流 水平 的 ０ １３ 世 中 １ ９ Ｐ 限动芯棒 五机架 连轧管 机组 ： ５Ｍ Ｍ 国际先进 的 中１ ７ Ｑ 限动 芯棒 五机架 ７Ｐ Ｆ 连 轧管机 组 ： 两条高精 度石 油管热 处理及 车丝加 工生产 线 ： 一条大 口径热 扩管 生产线 。产 品规 格范 围为 ： ７￣３ ０ｍ×４ ５ ０ｍ 具有 ８ 万 吨年 生产 能 中 ０ ４ｍ ． ￣４ｍ ， Ｏ 力 ， 国内重 点无 缝钢 管 生产 企业 之 一 。 是 鞍 钢股份 公 司无 缝钢 管厂 主要 产 品包 括 ： 石油 油管 、石油套 管 、石油 接 箍 管 、石 油 钻 杆 、 管线 管 ｔ 结 构 管 、 流 体 管 、高 中低 压 锅 炉 管 、 高 压 化 肥 管 、石 油 裂化 管 、地 质 钻探 管 、军 工 用 管 、航 天 航 空 用管 、汽 车 半 轴 管 、液 压 支 柱 管 、 高压 气瓶 管 、 机 械 加 工 管 等 。 ２ ０ 年 以来 随着 中 １９Ｐ 连 轧管 、中 １７Ｑ 连 轧管机 组的建 成和 与其 ０４ ５ ＭＭ ７ ＰＦ 配套 的两 条高精度石 油管热处 理及车丝 加工生产 线的完善， 使石油系列 产品 的 生产得 到迅速 发展， 如今 形成 以石 油系列产 品用管和机 械加 工系列产 品用 管并 重 的生 产 经 营 格局 。 ２实麓背 景 ２０ 年 以来年 国 内外 钢管 需求旺盛 拉动 了钢 管业 的发展， 管产 品在钢 ０１ 钢 管 市场上 始终在 高价位 上运行 ， 管生产 线如 雨后春笋 般地显 现， 钢 目前 国内 已 有 无缝钢 管生产 企业百余 家， 在这种 市场 形势下， 一度 把企业 引导 到规模 建设 和 以产 量为核 心 的境地 ， 产量 成为 企业 管 理 的重 点工作 。 旺盛 的市 场 需求 ， 带动 了上游 产 品原 料 、燃 料 、 附助 材 料 价格 急 骤上 涨， 造成 企业 成本 增加 ， 带来 了企业 成本 压 力增大 。 每个 企业管理者都 应该知道 ， 利润 ＝销 售额 一成本 ， 由此可 见， 销售额不 在 变 的情况下 ， 成本 减少一 元， 利润就增 加一 元， 因此， 了能够在 激励 的竞争市 为 场 中立于 不败 之地， 效地 管控 好企 业 的成本 成为 企业 管理 重 点 。 有 为 了提高我 厂 的生存 能力 ， ０ ８年开始 ， 自２ ０ 我厂全 面实旌 了目标 成本程 序化分解 控制 的管理 方法， 两年来 经过积 极的探 索， 己初步 建立 了目标 成本程序化 分解控制 的管理方法 ， 实践 出一 套行之有 效的 目标 成本 程序 化 分解 控制 的管理 方 法 。 ３ 内涵和 做法 ３ １ 首先 从提 高 成本 意识 、转 变观 念 、提 出要 求 入手 为了建立起一 套行之有效 的 目标成本程 序化分解 控制 的管 理方法， 首先我 们从 全面提 高全厂 职工 的成 本意 识， 转变观 念入 手， 定 目标 成本程 序化 分解 制 控制 的管 理方 法 的总 体 原则 要求 。
成本控制制度管理办法模版（三篇）
成本控制制度管理办法模版【成本管理与控制政策】一、概述1.1 为实现企业成本的有效管理，增强市场竞争力，特制定本成本管理与控制政策。
1.2 本政策适用于企业所有员工，所有相关人员应严格遵循其规定。
1.3 政策内容涵盖成本管理的目标、准则、流程及责任等要素。
二、目标设定2.1 确保企业成本维持在预算范围内，避免超支。
2.2 提升企业资源使用效率，有效降低成本。
2.3 建立健全成本管理体系，以支持企业的持续发展。
三、管理原则3.1 全员参与：所有员工应对成本控制负有责任，积极参与相关活动。
3.2 预算导向：制定详尽的年度成本预算，严格监控成本支出。
3.3 定期评估：定期分析成本支出，及时采取控制措施以应对问题。
3.4 持续优化：不断探索成本控制的改进策略，追求持续的成本降低和效率提升。
四、操作流程4.1 成本预算流程：（1）设定成本预算编制时间表；（2）收集各部门成本数据；（3）制定成本预算编制指南和模板；（4）各部门依据指南和模板编制预算；（5）审核并汇总各部门成本预算；（6）确定最终的企业成本预算。
4.2 成本控制流程：（1）成立成本控制小组；（2）定期召开成本控制会议，分析控制状况；（3）对超出预算的项目进行深入分析；（4）制定具体的成本控制措施；（5）执行并监控成本控制措施的效果；（6）评估成本控制措施的成效。
五、责任分配5.1 总经理：负责制定和执行成本控制的整体策略和规定。
5.2 部门经理：负责部门成本预算编制及成本控制工作。
5.3 成本控制小组：负责成本控制的协调和组织工作。
5.4 员工：遵守成本控制政策，严格执行相关控制措施。
六、监督与评估6.1 成本控制监督：设立专门岗位，定期对各部门成本支出进行监督和审计。
6.2 考核机制：根据成本控制情况，制定考核指标，对各部门和个人进行绩效评估。
七、其他7.1 本政策暂无其他附加条款。
【成本管理与控制政策】结束成本控制制度管理办法模版（二）一、概述本制度旨在强化企业成本控制管理，提升经济效益与市场竞争力，以保障企业的持续健康发展。
菜品成本计算与成本率管理办法
菜品成本计算与成本率管理办法
应包含以下方面内容：
一、菜品成本计算
1、计算成本的依据
在计算菜品成本时，应以食材的实际成本为基础，用一定的比例算出每个菜品的成本，该成本也是后续配料调整时的参考标准。
2、计算成本的方法
（1）按食材成本配比计算
方法：统计菜品配料比例，比如鸡蛋配料1:2，计算菜品成本：成本=菜品总重×（鸡蛋的成本/鸡蛋的重量）
（2）按每道菜成本比率计算
方法：利用统计计算出菜品的成本比率，比如一道菜品的成本占
100RMB，那么每分钱菜品成本占1$，各种配料的成本也可以按此计算出来。
二、成本率管理
1、定义
成本率是指餐厅每道菜品的实际成本占餐厅菜品零售价的比例，通常餐厅具有较高的成本率才能实现公司的价值和收益目标。
2、成本率管理的方法
（1）控制食材成本：控制和降低食材成本是餐厅运营中最重要的一个环节，要仔细阅读各大公司食材供应商的价格及质量标准，选择性能价格比较优的供应商，在食材采购时要根据菜品配比大小作出合理的调整，以降低菜品的总成本。
（2）调整菜品的出品价：要时刻关注市场价格，根据市场价格调整菜品的出品价。
成本控制制度管理办法
成本控制制度管理办法成本控制制度是企业管理中重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
成本控制制度管理办法是指企业制定和执行成本控制的具体措施、方法和步骤。
下面将简单介绍成本控制制度管理办法的相关内容。
一、制定成本控制制度企业应制定相应的成本控制制度，包括成本核算方法、成本监控指标、成本分析与控制流程等，以满足企业管理的需要。
制定成本控制制度首先要根据企业的规模和特点，控制成本的关键点，制订出相应的控制策略。
其次，要明确责任人和审核人的职责，以及制度的执行方式和周期。
最后，要在制度实施期间不断完善和修订，确保成本控制制度的实效性和可操作性。
二、建立成本控制流程企业成本控制流程包括：成本预算编制、成本实际监控、成本偏差分析、成本纠正措施等。
在预算编制阶段，需要依据历史成本和市场趋势，预判未来的经营状况，制定出相应的成本预算。
在成本实际监控阶段，需要通过各种手段和技术手段，对成本进行实际的监控。
在成本偏差分析阶段，需要对实际成本与预算成本进行比较，分析出成本偏差的原因和范围。
最后在成本纠正措施阶段，需要采用相应的措施来解决成本偏差问题，确保企业的成本得以有效控制。
三、实施成本控制技术成本控制技术是指使用一些方法和工具来实现成本控制的目标。
企业可以选择合适的技术，以提高成本控制的效率和精度。
例如，可以采用标准成本法和直接成本法，进行成本核算和控制；可以利用ERP、MES等信息化工具进行成本管理；可以通过DMADV、七条工具等质量管理工具，加强产品和流程的优化。
总之，企业应根据自身的需要和实际情况，合理地选择成本控制技术和工具。
四、加强成本控制管理成本控制管理是指在日常经营管理中，将成本控制作为核心内容，通过有计划、有方法、有条理地运营管理，以达到企业成本控制的目标。
具体措施包括：1. 建立健全成本控制体系，确保成本控制制度得以执行；2. 加强成本监控和成本波动分析，及时发现和解决成本异常问题；3. 提高员工的成本控制意识，强化成本控制责任制；4. 加强供应商管理和与客户的沟通，积极掌握市场动态和供应链信息；5. 不断修正和完善成本控制制度，适应市场变化和企业发展需求。
成本控制制度管理办法模版(三篇)
成本控制制度管理办法模版尊敬的领导/先生/女士：根据贵公司的需要，我整理了一份成本控制制度管理办法范文。
该办法旨在确保公司的成本得到有效控制和管理，促进公司的持续发展。
以下是该范文的详细内容。
第一章总则第一条为规范贵公司成本管理，提高经济效益，制定本办法。
第二章成本控制制度第二条贵公司应建立完备的成本控制制度，包括成本分类、成本核算、成本控制等。
制度应明确责任主体、流程、标准和监督措施。
第三章成本分类第三条成本应根据其性质和归属进行分类，包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等。
分类应根据贵公司的特点进行调整和细化。
第四章成本核算第四条成本核算应以下列原则为指导：（一）全面性原则：核算应涵盖全部成本项目，不得遗漏。
（二）实效性原则：核算应确保数据准确、及时。
（三）合理性原则：核算应符合贵公司的经营特点和需求。
（四）独立性原则：核算应独立于财务会计核算，确保成本信息的独立性和客观性。
第五章成本控制第五条成本控制是指以成本管理目标为导向，通过执行措施和方法，控制成本在可控范围内，实现成本管控的过程。
第六章成本控制职责第六条各部门和岗位应承担相应的成本控制职责。
具体职责如下：（一）财务部门：负责制定成本控制目标和指标体系，并进行监控和评估。
（二）生产部门：负责控制直接成本和产品成本，提高生产效益和利润率。
（三）采购部门：负责控制采购成本，确保采购的价格合理，优化供应链。
（四）销售部门：负责控制销售成本，提高销售效率和市场占有率。
（五）人力资源部门：负责控制人力成本，提高员工的绩效和工作效率。
第七章成本控制措施第七条贵公司应采取多种措施进行成本控制，包括但不限于以下方面：（一）定价策略：根据市场需求和竞争情况，制定合理的产品定价策略。
（二）采购管理：建立供应商评估和管理制度，优化采购流程，控制采购成本。
（三）生产管理：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
（四）市场营销：制定差异化的市场营销策略，提高销售额和市场份额。
关于全员目标成本管理的办法
关于全员目标成本管理办法的建议前言目标成本管理是借鉴西方企业目标管理的理论和方法,结合我国实际,在成本管理中推行的一种先进管理方法。
它与传统成本管理方法的主要区别: 一、它使成本管理由传统的事后核算向事前预测、事中控制、事后核算和分析相结合的现代管理方法转变。
二、它克服了传统成本管理上的局限性,成本管理范围由生产过程的管理扩展到整个生产经营,它强调在成本管理工作中技术与经济紧密结合,重视经济效益。
因此,也可以说目标成本管理就是通过目标成本最终控制实际成本,使之按既定的目标开支,以保证预期经济效益的实现,并将目标成本作为评价实际成本超支或节约标准的一种加强成本管理的科学方法。
近几年来，很多企业为了实现的利润目标，应用了目标成本管理，一些企业主管部门也推行了目标成本管理，都取得了明显的经济效益。
现结合我公司推行目标成本的管理,做一些初步探索。
主管部门的目标成本管理首先是从企业的目标利润出发,根据市场实际情况的变化,选择最优化的生产方案,以“目标利润=产品销售收入一销售税金一目标成本”的公式,来确定企业最大化经营目标,以“利润决定成本”模式编制目标成本计划,最终实现利润最大化。
推行目标成本管理的基本思想是2012年年初,我公司领导计划推行目标成本管理,改粗放经营为集约型管理。
为了统一公司广大干部职工的思想认识,改变传统的思维模式、管理模式和行为习惯,公司多次召开专门会议,结合严峻的生产经营形势和任务,在全公司范围内宣传目标成本管理的意义和重要性,从而使广大职工认识到在市场经济条件下,过去那种等、靠、要的做法行不通了。
认识的转变和思想的统一为目标成本的实施打下了良好的思想墓础。
经过几年的不断完善, 形成我公司完整的目标成本管理体系。
目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法,是通过成本主线,把生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式。
所谓全员,是指上至企业经营者,下至每一位员工,都是成本管理者、责任者,成本、费用的降低与每个人有关。
目标成本有哪些确认方法
目标成本有哪些确认方法目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本。
以下是由店铺整理的目标成本的内容，希望大家喜欢!目标成本的介绍目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。
也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。
同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。
目标成本管理的实施也能促使企业上下各级和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
目标成本存在问题目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。
然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。
且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
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产品目标成本管理办法
目的：引入目标成本管理，完善成本控制，促使产品成本管理由事后核算发展为事前控制，增强产品市场竞争力，为公司谋求更高获利水平。
1、目标成本的概念与适用范围
目标成本管理是以具有竞争力的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标成本，并利用目标成本来约束产品开发、采购、生产全过程的成本管理方法。
目标成本=目标收入—目标利润
目标成本是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
公司内所有产品（含新开发、未开发）皆适用目标成本。
2、目标成本管理的实施原则
、关注客户
目标成本管理由市场驱动。
客户对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析，努力提供客户需要、有竞争力的产品。
、价格引导的成本管理
目标成本管理通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定目标成本，价格通常由市场上的竞争情况决定，目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
、关注产品开发与流程设计
目标成本管理要求在开发、设计阶段投入更多的时间，从源头上控制成本并缩短产品投放市场的时间。
、全员参与与跨职能合作
目标成本管理强调对成本进行全面、全过程控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，其依靠全体员工在产品开发、工艺、采购、生产全过程中的每一环节、每一步骤的成本控制工作。
即全体员工皆有目标成本控制责任。
目标成本管理要求组织体系内各代表所包括的销售部门、财务部门、技术部门、质量部门、生产及采购部门等要对产品自开发至销售的全过程负责，以各部门之间的协调和权衡最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的实际成本。
、正确处理销售价格、质量、成本的关系
目标成本管理强调对成本进行全面、全过程控制，并非片面追求成本的降低，而是强调销售价格、质量、成本三方面的优化和协调。
、全生命周期成本削减
目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理
成本以及处置成本。
其目标是公司生产过程和客户使用过程的产品全生命周期成本最小化。
3、目标成本管理的组织体系及责任代表
实施目标成本管理，必须有完善的组织体系并合理设立责任代表，明确权责范围。
根据我公司情况，目标成本管理组织体系如下：
分管企业管理及预算管理的公司领导为目标成本管理体系领导；
营销管理部部长为营销代表；财务管理部部长为财务代表；生产制造部部长为生产、采购代表；技术发展部部长为技术代表；质量保证部部长为质量代表。
4、目标成本管理的阶段划分及责任代表职责
、规划阶段
营销代表职责：目标市场中现有竞争对手产品价格及成本分析；预测新产品投放市场时竞争对手产品在价格及成本上的变化；预测未来市场上的新产品目标售价和销量。
财务代表职责：根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标；确定新产品目标成本；参与自制件的成本估计。
技术代表职责：分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求；符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值；预测新产品开发周期；组织开发经理和工艺代表估计新产品总成本。
采购代表职责：收集竞争对手产品采购情报信息；制订新产品采购策略；提供新产品主要配置的采购成本数据；外购、外协件成本估计。
、设计阶段
设计代表职责：组织分析产品成本和功能，将目标成本分解到零部件并落实到设计人员，完成产品及工艺设计；组织开发经理和工艺代表审查估计成本的合理性，编制新产品估计成本明细表；跟踪和监督目标成本在设计活动中落实，对照目标成本修改设计，修改“成本否决”事项，为进入验证阶段创造条件。
财务代表职责：自制零部件的成本估计与新产品成本财务评估。
采购代表职责：外购、外协件成本估计；对照“成本否决”事项，将外购、外协件的目标成本和（或）设计告知供应商，协力供应商达成目标成本，为进入验证阶段创造条件。
、试生产阶段
财务代表职责：组织营销代表、技术代表、生产代表、采购代表、质量代表对试制车估计成本并做出财务评估。
营销代表职责：参与试制车估计成本，反馈试制车市场反馈情况，提出产品设计修改意见。
采购代表职责：参与试制车估计成本，从采购方面分析试制车估计成本和目标成本差距原因；对外购、外协件进行重新谈判，协力供应商达成目标成本。
技术代表职责：参与试制车估计成本，从设计、制造工艺方面分析试制车估计成本和目标成本差距原因；组织对部分设计进行重新设计，平衡各零部件的目标成本，以达成目标成本。
跟踪和监督对部分设计进行重新设计的目标成本达成。
生产代表职责：参与试制车估计成本，提出产品设计修改意见。
质量代表职责：参与试制车估计成本，提出产品设计修改意见。
、量产准备阶段
财务代表职责：组织技术代表、采购代表、生产代表、质量代表对预备量产车估计成本，确认达成目标成本；组织对项目的成本管理进行总结和评估；财务评估，为上市定价做准备。
采购代表职责：参与预备量产车的成本估计；总结外购、外协件成本数据；确定采购价格。
技术代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。
生产代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。
质量代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。
营销代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。
5、目标成本管理的启动与传导
、启动
目标成本管理的启动即召开目标成本管理启动会议。
原则上目标成本管理的启动由触及目标成本管理的相关部门负责召集，出现下列情况分别由各相关部门召集：
新产品立项，老产品改型，新设备、新生产工艺引进，其他相关事项由技术发展部部长负责召集目标成本管理启动会议；
销售价格调整、竞争厂商销售价格调整或即将调整、其他相关事项由营销管理部部长负责召集目标成本管理启动会议；
产品采购和生产环节困难突出、其他相关事项由生产制造部部长负责召集目标成本管理启动会议；
产品质量问题突出、其他相关事项由质量保证部部长负责召集目标成本管理启动会议；
产品利润较大变动、产品利润持续未得改善、公司利润指标变动、其他相关事项由财务管理部部长负责召集目标成本管理启动会议。
、传导
目标成本管理的传导由目标成本管理启动会议按目标成本管理主要步骤和活动按阶段予以安排。
6、目标成本管理主要步骤和活动
、在新产品规划中确定目标售价
目标成本管理体系内各代表充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新产品所增加新机能的价值等）后制订目标售价及预计销量，目标售价要能预测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。
、对照目标利润确定目标成本
财务代表参考公司产品的平均利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。
、运用不同分类方式将目标成本分配到设计部门和零部件
技术代表将目标成本细分，按产品的构造、功能分别分配给负责设计的各个设计人员。
、产品设计中落实成本目标
各设计人员应用最少的成本支出达到最合适的产品功能。
设计部门的目标不仅是要设计出符合客户需求并具良好品质及功能的产品，且同时必须达成其成本目标。
、零部件采购中落实成本目标
采购部门应按技术代表确定的目标成本细分明细，严格控制采购价格，达成成本目标。
、试生产及进入量产执行目标成本和制订新标准成本。
进入试生产及量产阶段，应确认成本估计已达目标成本。
目标成本确认达成，产品方能进入量产。
约进入量产阶段3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行产品实际成本的评估并制订新标准成本。
7、成本否决与目标成本管理考核
目标成本一经确定，不得随意变更，对未达目标成本的产品不得试生产和量产。
坚持“不迁就、不照顾、不讲客观”的原则，对目标成本管理执行过程及效果进行考核。