赢在案场房地产销售案场精细化管理实例解析万科李想老师

来访量低、来访质量不高、成交率下滑、管理难度加大；是困扰销售案场的四大通病。

在日益加剧的2015年房地产市场竞争中，对于案场管理人员，如何提高销售员工作积极性、如何迅速提升售楼员专业技能、提高成交率，如何系统化做好客户管理、竞品监控、人员激励是摆在营销经理、销售经理面前的几大难题。

李老师通过多年一线TOPIC 房企实战经验，总结出《赢在案场-精细化案场管理方略》，用标准化案场管理流程、系统化销售技巧提升、人文化团队激励，一套完成的销售经理管理手册，带您跑赢市场，跑赢竞争对手。在业绩就是尊严的时代，让市场上最后一套房子是我们卖的。

?销售案场标准化、系统化、精细化管理;

?解决成交率下滑难题，系统提升销售技巧、提高成交率;

.、八、-

?标准化新人培养方略，为团队管理开辟新思路；

新绩倍团队增长合案例来访量低、成交率下滑、新人培养、销售团队激

励、管理难度增大

4、小故事：销售经理和上帝谁厉害，引入销售经理的基本内容模块一：销售经理工程全流程管理

一、销售经理工作全流程梳理从接洽项目到开盘，岗位职责

（一）、进场前销售经理重点工作

■ 了解项目、了解竞品、撰写必读、说辞、答客问 ■人员招募、团队组建

■分组PK

（二）、进场后销售经理的重点工作

■明确对接人

■销售经理必会

1、早会、安排培训工作，接待礼仪、销售流程对练、表单模板检查

1、掌握实中央公园项

2、分享:战万科效01

实年去库存即I 高效课程!

3、案场管理几大通病思考

2、制作各类表格，一般套表根据项目情况微调即可（来电、来访等）、任务分配表、团队/ 小组来访转定/ 筹、各类完成率表、PK 表；

3、独立制作销售类临时性、当日、周、月、季度总结计划；

4、协同策划制作销售类临时性、当日、周、月、季度总结计划；

5、参与定价方案，明确清楚项目楼栋、户型位置、景观、配套等优劣势为策划提供第一线建议和意见；

6、对各项数据分析后得出结论为拓客、活动政策给出明确的建议和意见；

7、对置业顾问能进行压力传导，能进行心里疏导和解压；

8、竞品的及时了解和对比总结，并制定及时性说辞；

9、熟练销售系统使用，定单、合同、签约、基表录入、销售导入/ 导出；

10、审核认购书、签约书、合同初审、按揭资料初审；

11、折扣的释放分配原则和办法；

12、晚会：总结当天工作、当日PK 结果、进行小组分享及检讨、销售问题单一针对性培训、次日准目标客户的解决方案、次日目标制定；

（三）、认筹的重点工作

■ 开盘前销售节点认筹前准备阶段，主要以积累客户和练兵阶段诚意金蓄客阶段

转筹落位阶段价格试算落位阶段■ 认筹及方式1、验资办理VIP 卡；基本折扣、楼栋、户型面积、开盘时间、预计开盘时间释放；

2、缴纳诚意金

线下渠道动作，如：拓客、CALL客、路演、现场活动；

3、三轮洗客

（1）新带新政策释放

（2）区间选房区间落位梳理后告知需要调整的客户，进行第一、二房源的选择避免解筹出现客户流失；

（3）区间选房单一落位

给客户选择1-3 个顺序房源；合理引导

■认筹后如何提高认筹数量

■认筹期间的任务制定

■ 认筹期每日重点工作

二、销售经理的一天

（一）、晨会

1、信息传达

2、工作布置

3、工作布置的方法

4、鼓舞士气，调节状态

（二）、晚会

1、客户管理

（1）当天的客户来电来访成交情况，客户分析（不同楼盘的客户情况不同）；

（2）客户落点情况梳理；

（3）客户情况讨论，制定抗性说辞。

2、销售管理

（1）工作难度讨论与配合；

（2）最新信息沟通。

3、培训与分享

（1）组织培训；

（2）经验分享。

4、工作检查和任务布置

（1）工作情况汇报；

（2）当天工作检查（批评时对事不对人）；

（3）明天任务布置；

（4）过程事件节点把控。

（三）、巡场

1、内容

（1）硬件：售楼处（卫生环境，办公设备，销售道具，卫生状况），销售通道，现场包装，示范单位（特别是雨雪大风）；

（2）软件：销售员精神状态，电话接听规范，来访客户接待，销售说辞及答客问。

2、方式

（1）听：销售说辞、销售员谈话（了解每个人的状态），电话接听规范，电话回访；

（2）看：接待流程；

（3）观察：销售过程中，销售员需要帮助，现场气氛有异常，sp 配合。

（四）、业务管理

1、客户接待促进成交

（1）现场sp 配合；（2）客户分析（来电来访，成交客户分析，未成交客户分析）；

（3）客户情况梳理；

（4）客户回访；

（5）老客户维护和售后服务；

（6）开盘前客户落点、价格测试。

2、执行管理（1）规范销售接待流程，销售接待礼仪，说辞，电话接听规范；（2）新人带教，案

场培训；

（3）竞品跟踪；

（4）销售员综合考评；

（5）销售资料的归档整理，案场各类表单，报表，客户系统录入监督审核。

3. 事务处理（1）信息沟通：与公司层面沟通；配合部门：银行，物业，工程，会所，管理公司；（2）各类报告：提案报告、项目决议书（销售指标，项目成本预案算）、企划建议、专题报告（市场，客户分析报告）、开盘方案及流程。

模块二：销售经理精细化案场管理

一、团队的打造

1、招募途径：公司招聘、员工推荐、其他项目支援、挖墙脚

2、梯队配比：

A、主管/组长一般要求在现有项目抽调有1年以上销售、小组管理经验，

B置业顾问必须有1/3的高级置业顾问，1/3中级置业顾问，1/3初级置业顾问组成；

3、团队打造机制

A、带头人角色定位

B培养嫡系部队、大胆启用新人

C系统培训、每日练兵

4、新人培养机制

A、内容、流程梳理

B新入职员工一个月速成班

案例：管理道具分享、图表示意二、销售力的提升打造

1 、客户接待标准化流程——九大步骤开场白——微笑、问好、自我介绍，认识你赞美——拉近关系，解除客户的戒备心理，认可你

摸底——了解客户需求的12 个问题沙盘讲解——渲染力是王道，引人入胜户型推荐——推荐户型小技巧，优劣对比，快速下决策一步到位——万能的引导具体问题具体分析——解决问题能力剖析逼定一一SP配合

常见SP配合、试逼、浅逼、深逼

现场SP电话SP自己SP和同事SP和经理SP 临门一脚——成交后的技术要领老带新——1大于100的故事

2、销售技巧——三板斧升值保值、入市良机、性价比

3、如何开两会早会的内容传递晚会的精细梳理

4、置业顾问的一天——做一名高效的营销人

三、说辞技巧培训体系——作战方略

1、说辞有哪些品牌说辞、区域沙盘说辞、项目沙盘说辞、户型说辞、示范区说辞、样板间说辞、

竞品说辞、抗性说辞、营销小故事

2、如何撰写说辞

3、万能的营销小故事

四、案场管理管控体系- 管人理事出业绩

（一）案场管理五大原则：

严、训、激、团、奖惩

（二）案场人员管理技能提升

1、给予销售人员一个表达和发泄的途径；

2、拉近关系，使工作的时候效率更高；

3、侧面了解案场和谐的程度；

4、当众表扬和单独批评，处理一些人为的想法；

5、挑动情绪，提高工作热情。

（三）案场管理技巧

1、奖罚箱的趣味管理

2、众筹管理

3、评分制管理

2、奖惩机制、分组PK

（四）8S案场管理标准

1、空调及照明管理标准

2、音乐及喷香管控标准

3、大厅布置标准

4、前台物品设置标准

5、卫生间标准

6、定位物品的复位标准

7、案场接待流程

8、案场VIP 接待流程

案例：绿城8S案场管理标准

五、数据分析管控系统

1、来电来访楼市晴雨表看推广渠道有效性对比

2、销售终端指导推广

3、成交率数据分析

4、产品流速数据分析

六、客户关系管控体系

1、客户关系管理工具

2、来电来访客户档案

3、摸底了解什么

4、客户追踪回访秘诀

5、成交客户分析、未成交客户梳理技巧

七、竞品分析跟踪体系——竞争对手解析1、为什么了解竞品

2、竞品对比分析

A、产品层面：面积段、户型结构、创新设计

B价格层面：定价、折扣情况

C运营层面：配套设施

D营销层面：客户群体、营销策略

3、竞品监控体系

4、竞品拦截方略

5、比房行动

6、竞品监控技巧

八、营销团队薪酬建设体系

1地产营销团队的“负”现状

销售人员流失率高、销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事销售人员积极性不强，不愿意多做，不求吃好，只求吃饱。销售人员责任心不强，总是找各种各样的理由为自己开脱责任销售人员之间抢单、卖单、转单、炒单时有发生。

2、综合解决方案

（1）、建立和完善全面绩效考评体系

（2）、确保留住核心销售人才

（3）、地产企业的几种销售激励模式

A、精神激励

B发展激励

李想老师简介

房地产实战销售培训师

历任华润置地城市公司营销经理，内训讲师

历任万科城市公司高级营销经理，项目营销总监

多年一线房地产实战操盘经验，操盘部分经典项目包括：

华润中心凯旋门、华润大厦写字楼、MAX公寓、华润橡树湾、悦玺洋房、万科假日风景、万科假日润园、万科城等项目。

李老师长期深入销售一线，在销售管理、客户管理、精细化案场打造、拓客执行领域有独到见解。在万科与华润任职间，主要管辖范围包括营销策略制定、策划执行、案场销售、拓展管理、签约客服、案场物业。

曾任华润置地一级内训师，外部合作指导开发商超过20家。业界誉为地产实战导师。

精品课程：《赢在案场-精细化案场管理方略》。

授课风格：

1情景式训练法与案例分析、模拟实验、小组讨论及视频冲击和练习等风趣幽默，通俗易懂有效方式，紧扣学员实际工作，保持学员高度参与，明锐发现问题，实效解决实际问题。

2、用“心”和自身态度在诠释实战销售，真正大幅度提升销售业绩。

3、运用心理学、神经语言学、催眠、右脑和NLP等心智训练模式，通过外力和学员内心的碰撞，将正确的观念转化成为信念，把正确的行为变成习惯，以达到知行合一的训练目的。

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告目录第一部分：万科历史简介第二部分：企业的环境分析第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析第四部分：竞争优势可持续性的评价第五部分：总体战略分析及评价小组成员：

一．万科历史简介万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

万科管理模式

万科与鑫苑房地产最佳管理模式一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。四月一天，https://www.360docs.net/doc/cf11879353.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了信息系统作用的发挥。”周总说。种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种

万科集团精细化管理.docx

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施 “精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法：

现场精细化管理制度

公用工程中心现场精细化管理制度 1、各班组应按车间统一划分的现场管理区域（包括设备及设备附件、地面、明沟、消防设施等）认真清理；各班长有及时安排、督促清理的责任。 2、现场管理工作中，各班组责任区域应做到沟见底，轴见光，设备见本色； 3、各班组责任区内设备附件（包括压力表、阀门手轮、联轴器护罩等）齐全，安全达标，如发现一处不到位，扣罚班组绩效分1-5分。 4、现场如有土建、安装、动火等施工情况时，当班班组应安排人员盯守监护，确保施工现场的安全及施工质量合格，确保施工完成后现场应工完料净现场清。 5、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报整改的，现场负责班组应立即按要求进行整改，扣罚班组考评绩效分3-5分；当月第二次被通报的加倍处罚；职能部门提出整改要求未及时整改的，扣罚班组绩效分5-10分，班长属工作不到位，经济处罚50-100元。 6、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报扣分的，扣班组考评绩效分5-10分，并追究班长管理责任，如与岗位个人有直接关系的，同时追究责任人个人责任。 7、各班组土地面，标准要求是无杂物、无石块，尽量趋于平整，班长根据实际情况充分安排各岗位分阶段、分片域进行。

8、循环水加药桶空桶定位摆放，待加药的实桶定位摆放，摆放整齐。 9、现场各岗位在巡检过程中及时发现跑冒滴漏（包括大小漏点），及时处理，不能处理的及时上报车间，车间当时不能处理的挂漏点牌，当班现场有跑冒滴漏未及时发现的，扣班组绩效分1-10分，督促一次不整改的追究相关责任人。 10、对公共卫生区域，例如操作室内及门外两边、休息室内、门前及周围、交接班室、公共道路等区域卫生，由当班班组负责清理并交接。 11、空压制氮休息室门前严禁停放自行车、拉车，严禁堆放杂物，当班清理，自行车、拉车、推车、扫帚、F扳手等工具归为、定位管理，F扳手严禁乱扔、乱放，除空压制氮厂房外，其它岗位门随时关好，如发现一处不到位，扣罚班组绩效分1-5分。 12、操作室等公共区域卫生要求每班及时、按时清理，要求操作室地面无污渍、油渍，桌面、操作台及台上物品等无灰尘、杂物；车间每日抽查，不合格的情况，扣班组绩效分1-5分。 13、车间配发的工具设置两个工具箱（气柜、火炬、中水回用公用一个，设到气柜操作室，空压制氮一个），车间建立台账，贴至工具箱门内面，用于交接班，各班严格交接，车间不定期抽查，发现缺失当班负责购买补偿。 14、车间每月检查两次，月初、中旬各一次，检查前三天交接班室黑板上通知，清理不到位的根据实际情况扣班组绩效分1-5分，三

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性；针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性；【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲：房地产公司治理思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网

房地产销售案场案例

房地产销售案场案例一、案例目录案例一：挖掘老业主，敢于逼客户案例二：什么是物超所值案例三：弄清客户不回访的真正原因案例四：认清需求合理引导珍惜前期客户资源案例五：如何对待冷淡傲慢型客户案例六：扬长避断，抓住客户主要需求案例七：抓住决策人，能一次让客户下定就不要让客户来第二次案例八：优惠要慢放，配合要紧密案例九：感性、冲动型客户，我们怎么做？案例十：问胜于猜，不能全依赖经验案例十一：嫌货才是买货人案例十二：成交后一周内一定要邀请客户转介绍案例十三：合伙买房者案例十四：错过了这村，就没这店案例十五：不断强化客户对产品的满意之处二、案例部分案例一：挖掘老业主，敢于逼客户 3月17日上午，刚刚从工地回来，在售楼部看到了熟悉的身影。原来是我以前的成交客户文先生。文先生在这买了两套写字楼，今天过来就是想再看看小户型，想买一套作为休息室。因为不常住，就把目标定在了面积最小的40平米上。了解到这些之后，给文先生简单介绍了一下情况，这个户型现在就只有一套了,在15楼。由于客户前期购买写字楼时已对公司和项目有了相当的了解，于是我提议直奔15楼去看看实房。在工地现场，文先生表示对房子感觉还可以，问到了优惠问题。这套房子是最后一套，而且比较抢手，按揭是没有优惠的，只有向客户引导，让其一次性付款，可享受1个点的优惠。客户说要回去看一下资金情况，下午决定。临走时再一次向客户强调了房源的稀缺性和舒适性，让他尽快考虑。下午3点，客

户再次出现在售楼部，直接交了定金。此客户交定金后，约定3月21日（周五）到售楼部签订购房合同，后来他打来电话，说在北京出差，3月21日回不来，申请延迟签约的时间。经过和主管的商量，我们同意客户把签约时间延迟到3月28日(周五)，如果再逾期，定金不退，房源另行出售，客户表示同意。3月27日晚上，客户打电话说在郑州南区封闭培训，白天出不来，要到周六才有空，要求再延迟一天签约。我当时也动摇了，找到主管，说明了情况。当时的情况是，周六来访客户较多，并且已经有三组客户要到周六来签约，如果这个客户也到周六来签约，案场根本没有人手来接待新来访，所以主管直接拒绝了我，而且还说，如果客户明天不来，后天来签约时要征收客户违约金，取消所有优惠。在没有希望的情况下，我给客户打电话，把主管的话给他重复了一遍。第二天中午，客户抽空来售楼部签订了购房合同，周六我把所有时间用来接待新来访。案例启示： 1、这个下定过程看起来是比较简单和容易的，但是，这是建立在持续的老客户维护的基础上。一直与已成交客户保持联系，向其说明项目进展情况，深入再挖掘客户的购买潜力。敢于进行逼定，从客户的意向点入手，深入引导挖掘起需求。 2、我们要守信，同时也要要求客户守信，合同、定单是我们和客户行为的基础，在客户出现违约的情况下，我们要有理、有据地提出我们的要求，避免造成我们的损失和被动。案例二：什么是物超所值 3月15日的下午，32岁左右的一位男士走进售楼处，看穿着是比较讲究的，进来只是说想了解了解，我就给他进行了全面的讲解。沟通的过程中知道他是平顶山农行的，今天来项目附近办点事，顺便想了解了解，具体也没什么想法。我们就比较轻松地聊房地产行情，郑州这边的市场，还聊其他楼盘，整个过程没有太多的功利性质，走时我给了他一份资料，当他翻看时一不小心纸张把手指给滑破了，我一看流血了突然想到我的钱夹里放了一个创可帖，于是我马上给客户拿出来，客户当时就表示很感谢我。走时我一直送到门口，客户说了句我回家考虑考虑。第三天他给我打电话说现在想定房怎么定？我当时真的没想到，我还没有带他看样板间，有点不敢相信会这样容易就成交。在签合同时，我们的一个同事问客户买这套房子是投资吧？客户说：“是啊！投资。我看过几个楼盘，感觉都可以，没想好买哪个，但是我这么快决定买你们这里，就是以为你们这里的人为客户着想，一个创可帖就卖了一套房啊！”听到了这句话我心里暗自庆幸幸亏我包里装了个创可帖，庆幸之余更让我深思，只有真诚为客户考虑了才能赢得客户的心。案例启示： 1、要珍惜来到售楼部的每一个客户，即使客户直言他只是随便看看。我们要坚信，来到售楼部的每一个客户，都是有需求的或潜在需求的，没有人会在百忙之中去售楼部闲逛；

万科采购流程精细化管理(参考模板)

二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。三、阳光透明的采购机制开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。四、强大的跟踪评价体系

房地产销售案场客户鉴定标准

客户及业绩划分一、客户区分原则 1、对每个到现场的新客户实行“首接制”，即新客户第一次来现场时，按轮班制由所排班的销售人员接待，该客户即认定为当日接待人员的客户； 2、为避免业绩纠纷，所有接待客户名单、联系方式均应在日常客户登记表里体现，置业顾问应对客户进行跟踪、记录，同时做好个人的日常客户登记表，若客户无任何建档资料（不包括个人的日常客户记录），客户再次到现场时，未认出销售人员时，已接待过此顾客的销售人员未认出顾客，则按新客户处理； 3、置业顾问接待来访客户时，应先咨询客户“是否第一次来访？”并向客户了解原接待人员，若置业顾问未咨询客户是否第一次来访，且客户也未主动说起原接待人员，则该客户仍归属原接待人员（建档有效期者）； 4、来电咨询的客户不愿意留联系方式的，到现场时按新客户原则处理； 5、来电实行轮班制，按轮班制由所排轮值顺序的销售人员接待，并跟进后续的追访。 6、客户在售楼处附近来电咨询售楼处的具体位置，表示马上要过来，该客户到现场时按新客户原则处理； 7、来电咨询客户或原来登记电话的客户由电话接听人或登记电话的置业顾问进行跟踪、约访，并及时登记客户资料表，电话约访后，若在建档期内，客户来现场，该客户为原置业顾问；若在建档期外，客户来现场时未指定原置业顾问，则客户归属现场接待人员，若客户指定原置业顾问，则该客户认定为原置业顾问的客户； 8、来访客户的建档有效期为2个月、来电客户的建档有效期为1个月（建档有效期开始时间系指根据客户登记表或客户资料表最后一次追踪且有追踪记录的时间开始计算）； 9、以客户意愿为主；即在任何情况下，必须要热情接待客户，不得以任何理由、借口冷落客户。二、业绩界定标准

万科联合代理销售案场管理细则.docx

联合代理销售案场管理细则（初稿）一、来电接听细则 1、来电试行轮值接听制度；每天各代理公司各派两名销售人员进行固定接电，现场实行，穿插接电的方式，接听电话后询问相关信息，在来电登记本上进行登记； 2、电话响铃3声内需接起电话，如3声仍未接听，视为自动放弃该电话的接听权利，由另一方接听，过后不补； 3、如乙方出现空岗，也视为一方放弃，由另一方接听，过后不补；二、关于客户受到干扰： 1、客户（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报）接到骚扰，导致客户退订或退房，骚扰方罚款10000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。 2、客户接到骚扰（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报），但客户最终签约了，骚扰方罚款5000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。被举报方该套房屋佣金停发。三、来访客户接待细则 1、轮岗细则：销售人员上班到售楼处时，每天上午9点钟正式开始排位； 2、前一天17点前各代理公司销售经理将排位表复印一份递交给万科项目负责人，并说明排位原则； 3.双方各派一名销售人员站位，按日两代理公司交叉轮换。排轮过程中不得随意变更排位，如需变更排需经销售人员所在代理公司销售经理同意方可变更；当第一次来的客户指定要某销售人员接待时可按客户要求作特殊处理，该销售员接待完后仍可参加排序，如被跳过则不补； 4.客户进门时轮到排位第一的销售人员接待，则应由排位第二的销售人员询问客户是否第一次到现场看房：（1）如是老客户，应主动询问第一接待人，如原销售人员在接待台则由原销售人员接待，销售人员回到接待台等待下一批客户；如果原销售人员不在接待台则由该方同事接待。（2）如是老客户但不记得曾经由哪位销售人员接待过，则由排轮第一的销售人员进行接待；

(万科企业管理万科成功之精髓

万科：专业化、精细化制胜万科成立于1984年，1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为企业的核心业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。经过20多年的努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的认可和钟爱，研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利，创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。 2007年公司实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元。在国家税务总局公布的2007年度中国企业纳税排行榜中，万科以集团纳税总额53.1亿元，位列“中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜”第一名、“中国企业集团纳税五百强排行榜”第49名。一、发展历程：中国房地产历史的缩影在超过20年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。凭借对中国经济发展脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业特别是住宅市场，并凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房

地产行业的标杆地位。 1、1999年之前，混沌时代的摸索（1）1984年-1988年，初创期时代背景：改革开放初期，深圳作为改革开放的热土，整个社会处于混沌和快速变化之中，吸引了全国的关注。王石于1983年来到深圳，开始了万科最早的探索。企业基本情况：由于特殊的时代背景，万科起源于深特发，并借助这一优势获得了最初的快速发展。通过涉足贸易领域积累的第一桶金，万科取得了初步发展，并积极向文化、广告等多种行业进军。关键时间节点： 1984年9月，万科前身——深圳现代科教仪器展销中心成立； 1988年11月，定名为深圳万科企业股份有限公司，完成股份制改造。（2）1988年-1992年，加速加法期时代背景：改革开放逐步深化，不同行业的各种机遇接踵而来，为万科扩大业务领域提供了有利条件。企业基本情况：万科很好地把握了当时的社会背景，提出“综合商社”设想，广泛涉足多种行业，形成了以贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱、包括13大类、参股30家企业战线广布38个城市。关键时间节点： 1988年11月，“天价”拍得深圳威登别墅用地，进入房地产行业； 1991年，实施多元化和跨地域战略，涉及10个行业的集团公司，并提出“综合商社”设想；（3）1992年-1999年，艰难减法期

万科采购流程精细化管理

万科采购流程精细化管理公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

万科采购流程精细化管理同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。一、完善的制度流程体系万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢

积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。三、阳光透明的采购机制开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。四、强大的跟踪评价体系在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，决定哪些承包商可以升级（比如由项目级依次升到公司级、区域级、集团级等），哪些承包商应该降级。除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。万科每年一度的合作伙伴大会举行得热烈而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有很多纠葛，但是很多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感。很多时候，万科的苛刻是建立在认真履行合同基础之上的。五、文化输出培植伙伴互利共赢

房地产销售案场营销制度

附件:《销售现场管理手册》销售现场管理手册【制度目的】通过规范本项目的销售现场管理，确保各工作人员能够贯彻落实银海地产的各项要求，并在销售接待过程中遵循公司的的规章制度、维护企业的品牌形象。【适用范围】项目销售组全体成员目录第一部分职业准则第二部分职责范围第三部分销售流程第四部分销售现场管理第五部分销售道具及施工现场管理第六部分其它第七部分罚责

第一部分职业准则一、职业礼仪 1、职业形象 ?着装：在销售现场工作时间内，应穿着整洁的统一制服，并佩带工牌。 ?发式：男士——短发，不得蓄发、染过于前卫的颜色或光头女士——短发或束发为宜，不得染过于前卫的颜色或光头 ?首饰及化妆不得佩戴不宜在办公场所佩戴的装饰品（如：鼻环、唇环等）女性要求化淡妆。 ?个人卫生注意个人卫生，不得留长指甲，男职员需每日剃须食用有异味刺激性的食品后，应尽快清除口腔异味 2、办公礼仪 ?电话接听电话统一用“您好，XXXX，有什么可以帮到您！”的标准用语，须使用普通话；原则上电话铃响3声内应接听电话代接同事电话，做好必要记录并及时转达与客户通话时，应在客户挂断电话后，再挂断电话不允许煲电话粥或拨打声讯电话，打私人电话不得超过3分钟接听电话时严禁对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气、狂笑等。不许在接听顾客电话时与其它人搭话。当客户所找人不在现场时，应很客气的询问对方有何事，可否代为传话，或者记录下来转告被找的人。叫同事接听电话时，不许远距离大声喊叫，而应走到被找人身边去说，放话筒时动作要轻缓。 ?交谈不得在销售大厅内有来访客户的情况下随意谈论客户处理客户投诉应尽量安排在客户办公室内进行

万科项目案场销售培训教材

目录销售部组织管理体系与现场管理规章制度房地产营销基础知识房地产法律法规基础知识建筑基础知识礼仪知识电话接听及追踪技巧现场接待流程及注意事项沟通技巧与客户接待技巧客户异议处理技巧现场逼定SP配合技巧价格谈判技巧签约流程及技巧外出拜访技巧市场调研技巧房地产流行概念诠释演练销售部组织管理体系与现场管理规章制度总则为加强员工管理，规范员工行为，提高员工素质，特制定本制度。本制度是销售部员工必须遵守的原则，是规范员工言行的依据，是评价员工言行的标准。全体销售人员应从自我做起，从本岗位做起，自觉遵守案场各项制度。 1页

员工如对本制度有任何疑问或异议，可向销售部经理咨询，本制度最终解释权归公司销售部经理。备注： ●本规章制度的处罚权属女专。 ●专案经理负责对女专的处罚。 ●专案经理的职务代言人为付专 ●副专的职务代言人为专案经理 ●女专的职务代言人为专案经理 ●销售人员的职务代言为案场任何人

9.参与各活动的策划工作，负责推广活动的准备与案场配合。 10.控制整个销售节奏。 11.分析客源状况及广告效果。 12.大小定单、合同的审核及认定。 13.销售部销售人员业绩的核定。 14.负责项目结束的总结报告（二）副专职责： 1.协助经理处理日常业务，并在经理不在时担负经理的职责。 2.安排来电接听、客户接待顺序等工作。 3.销售部资料的收集、汇总、整理及建档。 4.销售部用品的请购、保管。 5.参与日常客户的接待，完成经理下达的销售指标和任务。（三）女专职责： 1.安排或协调销售人员调休，并负责考勤、卫生检查工作。 2.女专按照现场规章制度，对销售人员、付专和专案经理的行为规范进行监督，并有权对销售人员和付专开具罚单进行处罚；若发现专案经理违反现场规章制度，女专须先报告专案经理直接上级并同时通知专案经理，由专案经理直接上级对专案经理开具罚单进行处罚。 3.参与日常客户的接待，完成经理下达的销售指标和任务。（四）销售人员职责： 1.必须认真遵守公司制定的各项规章制度及行为规范。 2.必须服从经理的领导及工作安排。 3.完成经理下达的销售指标和任务。 4.尽心尽职，完成公司或销售部布置的各项工作。 5.能够独立、熟练地完成客户的接待、下定、签约等一系列服务工作。 6.认真如实填写来人、来电登记表。 7.认真接待每一位客户，做好个人资料，整理并做好当日小结。 8.认真收集市场信息并及时反馈。 9.要有成本意识，学会守价，以维护公司的利益作为首要职责。 10.节约公司每项花费，并爱护公司财产。 3页

2020年(万科企业管理)万科成功之精髓

（万科企业管理）万科成功之精髓

万科：专业化、精细化制胜万科成立于1984年，1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为企业的核心业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。经过20多年的努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的认可和钟爱，研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第壹个专利产品和第壹项发明专利，创立的万客会是住宅行业的第壹个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，且被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号俩栋工厂化住宅楼已向市场推出。 2007年X公司实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元。在国家税务总局公布的2007年度中国企业纳税排行榜中，万科以集团纳税总额53.1亿元，位列“中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜”第壹名、“中国企业集团纳税五百强排行榜”第49名。一、发展历程：中国房地产历史的缩影在超过20年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。凭借对中国经济发展脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业特别是住宅市场，且凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房地产行业的标杆地位。

万科集团精细化管理

精细化管理随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。一、基本简介：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。二、主要特点：精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与

企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法：精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 1、精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：精是做精，求精，追求最佳、最优。准是准确、准时。细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。严就是执行，主要体现对和流程的执行与控制。

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