咨询项目管理制度
造价咨询公司管理制度(三篇)
造价咨询公司管理制度**造价咨询公司管理制度**第一章总则第一条为规范公司内部管理，提高工作效率，加强内部协作，制定本管理制度。
第二条公司管理制度适用于本公司全体员工，包括正式员工、临时工、兼职工等。
第三条公司管理制度的宗旨是：统一思想，凝聚团队，提高效率，促进共同发展。
第四条公司管理制度的执行应遵循以下原则：公开、公正、公平、公文。
第五条公司管理制度的监督和改进由公司内部负责。
第二章公司组织结构第六条公司设有总经理、副总经理、部门经理等职位。
第七条公司总经理负责公司全面工作，副总经理负责协助总经理工作。
第八条公司各部门设有专门的部门经理，负责本部门的工作。
第九条公司员工在组织结构中分为各个职能部门，包括：市场部、财务部、人力资源部、技术部等。
第十条公司设有员工评价委员会，负责评价员工绩效，确定晋升晋级等事宜。
第三章岗位职责第十一条公司总经理负责公司全面工作，包括战略规划、业务拓展、日常管理等。
第十二条公司副总经理协助总经理工作，负责部门人员培训、项目管理等。
第十三条公司部门经理负责本部门的日常工作，包括人员管理、业务推进等。
第十四条员工根据所属部门的需求和自身专长，负责具体的工作任务。
第十五条公司成员应保持团队合作精神，互相协助，共同完成公司给定的任务。
第四章工作流程第十六条公司根据工作需要制定相应的工作流程，员工根据流程执行工作。
第十七条公司工作流程应明确具体的工作内容、工作流程、工作时限等。
第十八条公司应定期对工作流程进行评估和优化，提高工作效率。
第十九条公司对工作流程的修改应经过讨论和审批，并及时通知相关人员。
第五章奖惩制度第二十条公司设立奖励和惩罚制度，对于表现优异的员工给予适当奖励，对于不良行为给予相应惩罚。
第二十一条公司奖励制度应公平、公正、公文，遵循绩效考核的原则。
第二十二条公司对员工的违规行为采取相应的惩罚措施，包括警告、罚款、调离岗位、辞退等。
第六章员工培训第二十三条公司鼓励员工继续学习和提升自己的专业技能。
全过程工程咨询服务管理责任制度
全过程工程咨询服务管理责任制度1一般规定1.1 全过程工程咨询服务管理责任制度应作为全过程工程咨询服务管理的基本制度。
1.2 全过程工程咨询服务机构总负责人责任制应是全过程工程咨询服务管理责任制度的核心内容。
1.3 建设项目各实施主体和参与方应建立全过程工程咨询服务管理责任制度，明确全过程工程咨询服务管理组织和人员分工，建立各方相互协调的管理机制。
1.4 全过程工程咨询服务机构和参与方法定代表人应书面授权委托全过程工程咨询服务总负责人及相关专业团队负责人，并实行负责人责任制。
1.5 全过程工程咨询服务总负责人应根据法定代表人的授权范围、期限和内容，履行管理职责。
1.6 全过程工程咨询服务总负责人应取得相应资格证书。
1.7 全过程工程咨询服务总负责人应按相关约定在岗履职，对项目实施全过程及全方位管理。
2 全过程工程咨询服务建设相关责任方管理2.1 全过程工程咨询服务相关责任方应在各自的实施阶段和环节，明确工作责任，实施目标管理，确保项目正常运行。
2.2 全过程工程咨询服务总负责人应按规定接受相关部门的责任追究和监督管理。
2.3 全过程工程咨询服务总负责人应在项目启动前签署相关承诺书，确保项目按计划完成。
2.4 全过程工程咨询服务各相关专业团队责任方应建立协同工作机制，宜采用例会、交底及其他沟通方式，避免全过程工程咨询服务运行中的障碍和冲突。
2.5 全过程工程咨询服务机构应建立管理责任排查机制，按项目进度和时间节点，对各方的管理绩效进行验证性评价。
3全过程工程咨询服务组织模式3.1全过程工程咨询可采用以下组织模式1 采用一体化全过程工程咨询提供商，以某一家企业作为集成化服务提供商。
2 采用联合体形式，多家工程咨询机构基于项目签订联营合同，以一家作为牵头企业。
3 采购局部解决方案，由业主或业主委托的一家咨询单位负责总体协调，由多家咨询单位分别承担各自的咨询服务。
业主在选择不同的组织模式时须考虑：1 项目资金来源；2 业主自身的管理能力；3 项目的复杂程度，项目类型；4 市场中全过程工程咨询企业的能力等。
全过程工程咨询服务管理责任制度
全过程工程咨询服务管理责任制度全过程工程咨询服务管理责任制度1.一般规定1.1 全过程工程咨询服务管理责任制度应作为全过程工程咨询服务管理的基本制度。
1.2 全过程工程咨询服务机构总负责人责任制应是全过程工程咨询服务管理责任制度的核心内容。
1.3 建设项目各实施主体和参与方应建立全过程工程咨询服务管理责任制度，明确全过程工程咨询服务管理组织和人员分工，建立各方相互协调的管理机制。
1.4 全过程工程咨询服务机构和参与方法定代表人应书面授权委托全过程工程咨询服务总负责人及相关专业团队负责人，并实行负责人责任制。
1.5 全过程工程咨询服务总负责人应根据法定代表人的授权范围、期限和内容，履行管理职责。
1.6 全过程工程咨询服务总负责人应取得相应资格证书。
1.7 全过程工程咨询服务总负责人应按相关约定在岗履职，对项目实施全过程及全方位管理。
2.全过程工程咨询服务建设相关责任方管理2.1 全过程工程咨询服务相关责任方应在各自的实施阶段和环节，明确工作责任，实施目标管理，确保项目正常运行。
2.2 全过程工程咨询服务总负责人应按规定接受相关部门的责任追究和监督管理。
2.3 全过程工程咨询服务总负责人应在项目启动前签署相关承诺书，确保项目按计划完成。
2.4 全过程工程咨询服务各相关专业团队责任方应建立协同工作机制，宜采用例会、交底及其他沟通方式，避免全过程工程咨询服务运行中的障碍和冲突。
2.5 全过程工程咨询服务机构应建立管理责任排查机制，按项目进度和时间节点，对各方的管理绩效进行验证性评价。
3.全过程工程咨询服务组织模式3.1 全过程工程咨询可采用以下组织模式：1.采用一体化全过程工程咨询提供商，以某一家企业作为集成化服务提供商。
2.采用联合体形式，多家工程咨询机构基于项目签订联营合同，以一家作为牵头企业。
3.采购局部解决方案，由业主或业主委托的一家咨询单位负责总体协调，由多家咨询单位分别承担各自的咨询服务。
业主在选择不同的组织模式时须考虑：1.项目资金来源；2.业主自身的管理能力；3.项目的复杂程度，项目类型；4.市场中全过程工程咨询企业的能力等。
工程造价咨询工作制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范工程造价咨询工作，提高工程造价咨询服务的质量和效率，保障建设项目的合理投资，根据《中华人民共和国工程造价管理条例》及相关法律法规，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有从事工程造价咨询工作的员工，包括项目经理、造价工程师、助理工程师、资料员等。
第三条工程造价咨询工作应遵循以下原则：1. 公正、公平、公开；2. 科学、合理、准确；3. 及时、高效、优质；4. 诚信、守法、自律。
第二章组织机构及职责第四条成立工程造价咨询工作领导小组，负责制定和实施工程造价咨询工作制度，协调解决工作中遇到的问题。
第五条工程造价咨询工作领导小组下设以下部门：1. 项目管理部：负责项目的整体规划、组织实施和协调管理；2. 技术咨询部：负责技术问题的咨询、解决方案的制定和实施；3. 质量控制部：负责工程造价咨询质量的监督、检查和评定；4. 资料管理部：负责项目资料的收集、整理、归档和保管。
第六条各部门的职责如下：（一）项目管理部1. 负责项目的招标、投标、合同签订等工作；2. 协调项目实施过程中的各类资源，确保项目顺利进行；3. 对项目进度、成本、质量进行监控，确保项目目标的实现。
（二）技术咨询部1. 负责对项目的技术问题进行咨询，提供专业解决方案；2. 参与项目的技术评审，确保技术方案的合理性和可行性；3. 对项目实施过程中的技术问题进行跟踪、分析和解决。
（三）质量控制部1. 负责制定和实施工程造价咨询质量管理体系；2. 对工程造价咨询工作进行监督检查，确保服务质量；3. 对不合格的工程造价咨询工作进行整改和纠正。
（四）资料管理部1. 负责项目资料的收集、整理、归档和保管；2. 为项目实施提供必要的资料支持；3. 确保项目资料的完整性和安全性。
第三章工作流程第七条工程造价咨询工作流程如下：（一）项目启动1. 接受客户委托，明确项目需求；2. 组织相关人员对项目进行调研，了解项目背景、规模、技术要求等；3. 制定项目实施方案，明确工作目标、时间节点和责任人。
造价咨询公司管理制度范文（四篇）
造价咨询公司管理制度范文第一章管理大纲第一条为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。
第二条公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、纪律。
第三条公司的财产属股东所有。
公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。
第四条公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和股价稳定。
第五条公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。
第六条公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
第七条公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。
第八条公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。
对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。
第九条公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。
第十条公司尊重专业人才的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。
第十一条公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。
第十二条公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。
第十三条公司提倡厉行节约，反对铺张浪费;降低消耗，增加收入，提高效益。
第十四条维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。
第二章员工守则第十五条全公司员工必须做到:1.遵守国家的政策、法律、法规、法令;2.遵守公司制定的各项规章制度;3.工作认真负责，服从指挥和调动;4.爱护公共财产，保守公司的机密;5.努力学习和掌握本职工作所需要的知识和技能;6.团结协作共同完成工作任务及领导交办的其它各项工作。
第三章财务管理第十六条财务部职责范围在公司经理领导下，积极参与经营管理，搞好会计核算工作，具体职责范围如下:1.贯彻执行国家财经政策，遵守各项资金收入制度严格执行费用开支范围的标准。
工程咨询项目业务提成制度(3篇)
第1篇一、总则为激励公司员工积极拓展业务，提高公司整体业绩，特制定本制度。
本制度适用于公司所有从事工程咨询项目业务的员工。
二、提成范围1. 新客户开发：指员工成功开发的新客户，并签订合同的项目。
2. 项目维护：指员工负责的项目在合同期内，合同金额增加或续签的项目。
3. 项目拓展：指员工在原有项目基础上，成功拓展新项目，并与客户签订合同的项目。
三、提成比例1. 新客户开发提成比例：根据项目金额和行业特点，提成比例在2%-5%之间。
2. 项目维护提成比例：根据项目金额和行业特点，提成比例在1%-3%之间。
3. 项目拓展提成比例：根据项目金额和行业特点，提成比例在2%-4%之间。
四、提成计算方法1. 新客户开发提成：以合同金额为基数，按照提成比例计算。
2. 项目维护提成：以合同金额增加或续签的金额为基数，按照提成比例计算。
3. 项目拓展提成：以新拓展项目合同金额为基数，按照提成比例计算。
五、提成发放1. 提成发放周期：每月发放上一个月的提成。
2. 提成发放时间：每月10日前发放上月提成。
3. 提成发放方式：通过公司财务部门，将提成打入员工工资卡。
六、提成调整1. 根据公司业绩和市场竞争情况，适时调整提成比例。
2. 对于特别优秀的员工，可给予额外的奖励。
3. 对于违反公司规定、损害公司利益的员工，可降低或取消提成。
七、其他1. 员工离职后，其离职前一个月的提成按实际工作天数计算。
2. 员工离职后，如公司继续与离职员工所在客户签订合同，离职员工不享有提成。
3. 本制度由公司人力资源部负责解释和修订。
4. 本制度自发布之日起实施。
八、附则1. 本制度未尽事宜，由公司另行规定。
2. 本制度如有变更，以公司最新发布的制度为准。
3. 本制度由公司人力资源部负责解释和实施。
第2篇一、制度目的为了激发员工的工作积极性，提高工作效率，确保工程咨询项目业务的顺利开展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，包括但不限于项目经理、技术顾问、业务员等。
工程咨询公司质量管理制度(四篇)
工程咨询公司质量管理制度工程咨询公司的质量管理制度是指公司为了确保项目的质量和客户满意度而实施的一系列规章制度和管理方法。
以下是一个典型的工程咨询公司质量管理制度的组成部分：1. 质量方针和目标：公司制定明确的质量方针和目标，明确公司对质量的要求和期望。
2. 组织结构：公司建立完善的质量管理组织结构，明确各个岗位的职责和权限。
3. 质量管理手册：公司编制质量管理手册，明确公司的质量管理体系，包括各项流程和规范。
4. 质量计划：公司为每个项目制定质量计划，明确项目的质量目标和实施措施。
5. 质量控制：公司通过建立有效的质量控制程序，对项目的各个环节进行控制和监督，确保项目按要求完成。
6. 质量审查和评估：公司定期进行项目的质量审查和评估，发现问题和不足，及时进行整改和改进。
7. 培训和提升：公司培训项目人员的质量意识和技能，提升他们的工作能力和责任心。
8. 不合格品处置：公司建立不合格品处理流程，对发现的质量问题进行及时的处理和纠正。
9. 客户满意度调查：公司定期进行客户满意度调查，了解客户对项目质量的评价和反馈，改进服务质量。
10. 内部审核：公司定期进行内部审核，评估质量管理体系的有效性和符合性，并指导改进工作。
11. 持续改进：公司鼓励和推动持续改进，通过引入新技术、改进工艺和流程等手段提升项目质量。
以上是一个典型的工程咨询公司质量管理制度的主要内容，具体的质量管理制度可能因公司的规模和特点而有所差异。
工程咨询公司质量管理制度（二）质量管理制度是工程咨询公司保障工程质量、提高服务水平的重要体系之一。
它涵盖了公司的整体质量管理体系，包括质量方针、质量目标、质量责任、质量管理程序、质量文件、质量检查与评价等内容。
以下是一份____字左右的工程咨询公司质量管理制度。
一、质量方针1. 公司的质量方针是以客户满意为目标，以提高服务质量为导向，秉承科学、客观、公正的态度，为客户提供专业、高效、贴心的咨询服务。
咨询部门相关管理制度
咨询部门相关管理制度一、组织架构1. 部门设置咨询部门下设总经理办公室、市场开发部、项目管理部、技术支持部、财务部等职能部门。
2. 领导机构咨询部门设有总经理一职，直接负责部门的全面工作，并设有副总经理、副总经理助理等职位。
3. 员工队伍咨询部门拥有一支较强的员工队伍，包括顾问、项目经理、市场专员、技术支持人员等。
员工需具备专业的咨询背景和工作经验，能够为客户提供高质量的咨询服务。
二、职责分工1. 总经理办公室总经理办公室负责部门的日常管理和决策工作，包括制定部门的发展规划和年度工作计划，推动部门的业务拓展和项目实施等。
2. 市场开发部市场开发部负责市场调研、客户开发和业务推广等工作，制定市场营销策略和计划，开展市场推广活动，建立并维护客户关系。
3. 项目管理部项目管理部负责项目的立项、规划、实施和跟踪，制定项目管理方案和进度计划，管理项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
4. 技术支持部技术支持部负责为客户提供技术支持和解决方案，及时响应客户需求，解决客户问题，提供专业咨询服务。
5. 财务部财务部负责部门的财务管理和预算控制工作，监督和审计部门的财务收支情况，确保资金的合理使用和安全运作。
三、管理制度1. 绩效考核咨询部门建立完善的绩效考核机制，根据员工的工作表现和业绩情况，制定相应的绩效评定标准和奖惩措施，并定期进行评估和调整。
2. 接单流程客户向咨询部门提出咨询需求后，市场开发部负责与客户进行沟通和洽谈，确定项目合作意向后，由项目管理部制定具体的项目方案和工作计划，并安排相应的技术支持人员进行实施。
3. 信息管理咨询部门建立健全的信息管理系统，对客户信息、项目资料、业务数据等进行规范化管理和存档，确保信息的安全和完整性。
4. 项目管理项目管理部遵循科学管理的原则，对项目进行全面的规划和控制，制定详细的项目计划和进度表，及时跟进项目进展情况，保障项目的顺利实施。
5. 成本控制财务部负责部门的成本控制工作，审核和核算部门的费用开支，制定合理的预算计划，保证费用的合理分配和利用。
工程咨询公司质量管理制度模版(三篇)
工程咨询公司质量管理制度模版质量管理制度范文：一、质量管理原则1. 客户至上：以满足客户需求为目标，不断提升客户满意度。
2. 全员参与：每个员工都是质量的关键环节，每个员工都应当对所从事的工作质量负责。
3. 持续改进：通过持续改进，不断提高工作效率和质量水平以满足客户需求。
4. 数据驱动：通过收集、分析和利用数据，进行决策和改进工作流程。
二、质量管理体系1. 责任与权限分配：明确各级别员工在质量管理中的责任和权限。
2. 组织架构：建立清晰的组织架构，明确各部门和岗位的职责和权限。
3. 培训与教育：开展定期的培训和教育活动，提高员工的专业素质和质量意识。
4. 过程控制：建立并执行有效的质量管理流程，确保各个环节的质量可控。
5. 问题反馈与改善：将问题及时反馈给相关部门，并采取措施进行改善，避免类似问题再次发生。
6. 客户满意度调查：定期对客户进行满意度调查，了解客户需求，及时改进服务质量。
7. 绩效评估与考核：建立科学的绩效评估与考核体系，激励员工积极参与质量管理工作。
三、质量管理流程1. 项目需求分析：对项目需求进行详细的分析和评估，确保满足客户需求。
2. 设计与开发：根据项目需求进行设计和开发工作，确保设计方案的合理性和可行性。
3. 施工与监督：组织施工和监督工作，确保工程按照设计方案进行施工。
4. 质量检测与验收：对施工过程进行质量检测，确保施工质量符合要求。
5. 问题整改与改进：对质量问题进行整改和改进，避免类似问题再次发生。
6. 客户满意度调查：定期对客户进行满意度调查，收集客户反馈意见，及时改善服务质量。
四、质量管理工具与方法1. 流程图：绘制流程图，明确工作流程和每个环节的质量要求。
2. 控制图：使用控制图分析过程中的变异情况，及时调整工作方式。
3. 故障分析：通过故障分析找出问题的根本原因，采取相应的改进措施。
4. 鱼骨图：通过鱼骨图分析问题发生的原因，找出改进的方向。
5. 核查表：制定核查表，确保工作过程中每个环节的质量要求得到满足。
造价咨询业务质量管理制度
造价咨询业务质量管理制度一、总则为了规范造价咨询业务的质量管理行为，提高服务水平，更好地满足客户的需求，本制度制定。
二、质量管理的基本原则1. 服务规范：根据国家和行业的相关法规、标准和规范要求，确保造价咨询服务的合法合规。
2. 服务质量：坚持以客户满意为导向，提供高质量的咨询服务。
3. 服务效率：合理安排工作进度，及时高效地完成咨询项目。
4. 服务诚信：坚守诚信原则，保守客户和项目的商业秘密。
5. 服务创新：不断学习和改进，提高服务水平和竞争力。
三、质量管理体系1. 企业组织结构根据咨询项目和服务需求，合理设置专业团队，并指定项目负责人。
2. 职责分工明确各岗位职责，确保每个员工都清楚自己的工作任务和目标。
3. 内部管理建立健全的内部管理制度，包括人员管理、资金管理、项目管理等，确保内部运作的顺畅和高效。
4. 客户投诉处理建立完善的客户投诉处理制度，及时高效地处理客户的投诉和意见，保持良好的客户关系。
5. 质量评估建立咨询服务质量评估体系，对项目服务过程和结果进行评估和反馈。
四、业务流程1. 业务接洽接受客户咨询需求，明确项目需求和目标。
根据客户需求，制定咨询方案和合同，确定项目实施计划和目标。
3. 项目实施按照合同和计划，安排专业团队进行咨询服务，确保项目的质量和效率。
4. 项目验收根据客户需求和合同要求，完成项目成果并进行验收。
5. 服务评价对项目服务过程和结果进行评估和反馈，及时总结经验，不断改进提高服务水准。
五、质量管理的具体措施1. 人员培训定期组织员工参加相关培训和学习，提高员工的专业能力和服务水平。
2. 资料管理建立完善的档案和资料管理体系，确保项目实施过程和结果的可追溯和可复查性。
3. 技术标准根据最新的国家和行业标准，不断更新技术规范和操作流程，保证咨询服务的技术水平。
4. 客户关系管理建立健全的客户关系管理体系，深入了解客户需求，及时反馈客户意见和建议，提供更好的服务。
5. 绩效考核建立健全的绩效管理机制，对员工的工作业绩进行定期评估和考核。
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企业管理，人事管理，岗位职责。 a 咨询项目管理制度 企业管理，人事管理，岗位职责。
a 咨询项目管理制度
第1章 总 则 第一条 目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
第二条 适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。
第2章 项目开发 第三条 项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、 公开课、研讨会会议讲课引导； 2、 公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、 公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、 对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
第四条 客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条 客户上门拜访 企业管理，人事管理，岗位职责。 a 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择
内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：
第六条 项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条 项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
第八条 项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。
第3章 项目组的组建
第九条 项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面： 企业管理，人事管理，岗位职责。 a 1、 项目的内容、难度以及可行性进行论证；
2、 就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题； 3、 就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。 总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。 项目经理职责 总经理直接领导 项目总监负责 项目经理负责制
责任 计划协调 负责 负责 负责 进度控制 负责 项目总监负责 负责 高层沟通 总经理负责 根据授权 负责 成果提报 总经理负责 项目总监负责 提报 质量 总经理/监理负责 项目总监负责 监理审核
权利
考核评价 总经理负责 根据授权 负责 奖励激励 总经理负责 根据授权 负责 用人 总经理负责 建议 负责 费用 总经理负责 项目总监负责 预算控制
第十条 项目组成员选择标准及职责 总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：
项目总负责人/总监职责 1、 主持制定项目营运标准和管理规范， 企业管理，人事管理，岗位职责。 a 2、 确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功
3、 进行项目关键环节、阶段汇报及沟通； 4、 负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题； 5、 对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平； 6、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅；
项目监理标准及职责 研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括： 1、 定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制； 2、 监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况； 3、 负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制； 4、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持； 5、 负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制； 6、 负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理； 7、 进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。
项目经理标准及职责 项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责： 1、 协调起草项目建议书； 2、 咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书； 3、 咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究； 4、 负责与客户方的日常沟通与协调工作； 5、 执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作； 6、 负责按合同及时收回咨询费。
项目组成员标准及职责 企业管理，人事管理，岗位职责。 a 项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据
项目的情况和需求，遵循以下的原则： 1、 项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配； 2、 项目组成员之间的个性匹配与互补； 3、 项目组成员直接对项目经理负责。 项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。
第十一条 项目组的成立及前期准备 经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》； 1、 客户的基本情况以及行业背景 2、 项目内容和项目要求 3、 项目进度计划与要求 4、 合同条约及公司对客户的承诺 5、 客户的内部机密备忘录 6、 项目小组内部的分工 7、 成果及资料准备 8、 其他相关事项
第十二条 项目组的标准配置如下表， 周期 咨深顾问 高级顾问 顾问 实习顾问 讲师 全程咨询 5 1 2 1 1 启动密码（4P） 1.5 1 1 成长密码（关键岗位） 1.5 1 1 企业管理，人事管理，岗位职责。 a 招商密码（加盟招商） 3 1 1
赢利密码（多店运营） 3 1 1 1 管控密码（加盟管控） 2 0.5 1 0.5 模块自选产品 3 1 1 0.5 STEE 5 0.3 0.3 0.3 0.3
MCE－A 4 0.25 0.25
MCE－B 4 0.25 0.25 0.25
SCE－A 3 0.25 0.25
SCE－B 3 0.25 0.25
第十三条 项目组的培训 项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容： 1、 项目将涉及的管理原理 2、 项目将使用的相关工具与方法 3、 项目将进行的模块导入培训 4、 项目将组织的主题研讨会
第4章 项目运作
第十四条 项目计划 项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。 项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟