品质部周报模版

品质部周（月）品质报告
品质部本周工作进行回顾总结如下：
从品质管理或控制的立场,从品质控制的检查层面理解是达至一定要求，有按计划完成预期目标的;但从管理控制的角度是没有达到预期效果,总体还是距品质控制要求有一定差距;
具体工作:
一、品质管理文件及相关文件方面的完善更新:
1.作成: 已对相关品质管理文件在ISO专员和相关人员的配合下进行了全范围的修订;
2.内容: 包括已有的检查标准书作成,前期对包装标准的跟进,新增制程控制图制作要求,试作品CPK制作文件规范,量测评估GR&R作成文件的制定,品质检
查控制流程作成完善等。

对进料管制和供应商管理文件进行完善；
3.实施: 对相关制程检查控制的对应实施比较允分,但有部分如CPK,控制图等相关技术的实施不充分;此与一线管理人员与作业人员的素质与配置有很大关系,
后续对人员特别是基层管理人员的招聘考核将需纳入重点；
二、品质部现有职能分配方面:
1.品质部在原有基础上对来料检查、成型制程检查、成品制程检查、产品出货检查、测量等方面进行了规划和加强了实施;
2.从检查的角度可以说基本达到要求,但品质控制注重的是延续性,相关人员的流动和不稳定特别是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接
影响到品质控制的结果,现在随着公司的产品量的增多,不但需要加强产品测量人员,而且还需要增强测量队伍的建设,必要时测量更需要加强或独立管理。

三、测量仪器方面:
1.品质部对测量仪器的控制文件进行了合理修定,已规定除了公司统一安排对测量仪器进行外校和内校外,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维
护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命;但这需要部门管理人员跟进实施;
2.品质定其对内校仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及校正履历;
3.现有主要检测设备配置如下(表一)所示:
四、品质成本方面:
1.品质成本从财务部提供报表上看,没有控制到公司所列目标范围内,但从品质部实际列支可以看出,品质部支出主要是两大块,一是人工成本支出,这方面不论
从市场行情还是从品质部现有人员实际情况,我认为还值得商榷(包括分配标准等);
2.另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置费用,此部分费用是必须的;
主要检测设备配置(表一)
注:基本满足要求的项目,在产量发生变化时需考虑其充足性,是需要注意的项目.
五、品质检查控制所提供改善依据具体描述:
在原有品质统计基上,品质部对成型巡检和成品之加工检查中发现不良,对其不良内容进行了汇总,针对二次加工不良也对经常出现不良进行了分类汇总, 以便各部门管理人员从宏观上了解品质现状,提供改善之原始数据方便有针对性进行改善;
本周产品不良之统计状况:
果的评估数据是什么);否则此类数据仅体现的在表面上,没有发挥应有的作用;
六、品质部各项目标之完成情况:
(6.1)品质部对检测能力及数据分析及品質目標達成率評估:
XX年XX周客户对产品质量投诉統計(表五)
1.品质部各向指标达成情况:
A.其中XX类产品客户退货率最高达5.28%,平均达1.7%,目标达成率为72.7%, 与上周的最高24.01%,平均12.04%, 达成率16.7%相比较,有较大幅
度的提升,主要产品客户？？？,？？,？？？对我司的品质报怨在很大程度上得到减少,产品退货大幅降低,本周的退货总数为1123824PCS, 而上周的退货总数为271820 PCS ,同比24.2%;
B.本周客户对产品的质量投诉率最高达1.54%, 平均达到0.83%, 目标达成率100%, 比较上周投诉率最高达到9.09%,平均达到4.74%,目标达成率
50%; 同样有很大进步,这是公司相关部门共同努力的结果,具体数据详见上面列表(表二至表五)；
2.品质部本周对此两项考核指标计划进行调整如下:
A.客户退货率:
B.客户退货率: ≤800PPM
C.客户对产品的质量投诉率: 由4%提升至0.8%;
D.增加对客户投诉次数目标值: 每月投诉≤5次;
3.针对客户退货率没有达标进行说明。

主要为:产品由于尺寸不良造成.
主要为: PF4141P063A由于Ф4+0.008/-0.003尺寸后收缩导致偏小退货.46009051由于修模难于解决,主要通过对产品的全数检查确认实施已解决;旧版产品通过设变区域分开放置和及时跟进处理进行解决;产品后收缩主要通过产品尺寸控制同时辅以生产计划控制进行解决;
主要为: PF2301系列产品样品确认合格时有部分处于尺寸公差边缘,生产产品尺寸不稳定导致客户退货;系列产品目前还有部分在改善过程中;
(6.2)本周品质部对公司品質目標達成情况的汇报:
针对公司品质目标对达成率和达成平均值的分析得出,详细可参见此汇总表(表六):
从上表可以看出:
顾客满意率、客户对产品质量投诉、工程图纸准确率、新员工培训合格率和组织的培训次数,此五项指标的达成率为100%;
✧对上述目标达成率100%各项指标,有如下建议:
⏹顾客满意率:
⏹客户对产品质量投诉:
⏹工程图纸准确率:
⏹新员工培训合格率和组织的培训次数: 对培训合格后,后续员工的动态监查没有,对培训的有效性没有进行调查总结;同时从体系的角度也没有文
件规定对员工培训有效性的评估程序,最少要有一年两次的培训有效性评估;
其中纳期达成率此项指标整个年度一直没有达到, 一次合格率,其达成率18.2%为次低,另生产准时达成率,零件送检合格率此两指标之达成率均为
27.3%,距离目标差距太大.
⏹纳期达成率:
⏹一次合格率:
⏹生产准时达成率和零件送检合格率:
部分目标之统计合理性和跟进情况:
⏹客户书面投诉不超过2次:
⏹每周错漏检次数:
我个人认为,以上部分指标没有达成,有以下部分原因:
⏹并非目标过高,而是先期对达成目标没有进行详细策划,和有没有具体的为达成目标定出可操作性措施;
⏹在目标没有达成后,部门所制定解决对策是否是对问题进行仔细分析后根据实际情况制定,换句话说可能存在没有对所发现原因进行解剖分析找到真正
有效的解决办法;
⏹从制定的措施上,需要一定的可操作性,即是根据真正原因而制定,同时改善的措施有无有效落实,或落实到何种程度;从表面形式上看,虽然有专人跟
进,但对对策的跟进效果或对策的合理性没有或根本没有能力进行确认验证;
⏹措施跟进验证人员必须深入实际,对其对策的合理性和可操作性进行调查了解,必要时及时组织进行检讨再对策;
⏹作为考评组织者, 对连续不能达成的,没有采取专题会议或作为严重关注事项呈报公司高层进行讨论解决;
⏹建议生产部门内部制定不良点数管理指标并进行统计分析;
⏹建议对所有目标再次进行提升(包括一年内有部分没有达成之目标),因为客户和市场不会因为我司目标达成率低而降低要求.
以上仅为我个人的看法,具体是否为相关目标不适合?还是对目标达成还有其它原因,这是需要大家讨论和思考的;
其它品质部统计内容说明:
A.供应商来料的品质合格率也相对较低,随着零件产品的分开,有所好转但还需后续关注并跟进;
B.
C.
同样,从制程不良情况分析,不良率很难通过PPM去控制,但我司内部如平均98%合格率控制,就很难保证交货客户之合格率提高;换句话说,我司内部合格率达到100%,在客户处还有可能有不良产生,这是需要相关各位考虑的;
特别需要说明书的是,,生产加工中对不良点数没有加以有效的管理,一方面会造成生产中不良过高,同时不利于生产中或内部的品质控制;
七、对质量管理体系运行之看法:
八、品质部后续相关配置要求:
九、上周度资料参考内容:。