沃尔玛与家乐福的质量管理
沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
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沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
大型综合超市的经营特征和组织管理_沃尔玛_家乐福_易买得经营管理比较分析
案例分析摘要：20世纪90年代以来许多国际大型综合超市相继进入中国拓展业务，不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。
美国的沃尔玛、法国的家乐福、韩国的易买得，这三家来自不同国家的大型综合超市，在中国有着良好的经营业绩，这对国内零售业的发展有很好的指导和借鉴作用。
本文通过对这三家大型综合超市的经营特征和组织管理的比较和分析，分析总结他们经营管理的共同点和各自的特色，以供同行业借鉴和参考。
关键词：大型综合超市；组织管理；经营特征；沃尔玛；家乐福；易买得Abstract:Since the nineties the twentieth century, many international large-scale comprehensive super-markets to expand their business into China one after another,not only to China's Circulation new shocks, but also for the development of China's commercial in-troduction of new strategies,new ideas and new ideas. The United States,Wal-Mart,Carrefour of France, South Korea's E-Mart,the three come from different countries,large-scale comprehensive supermarket in China has a good operating performance,which is the development of the domestic retail industry have a good guide and reference for.In this paper,these three large-scale comprehensive supermarket operating char-acteristics and organizational management comparison and analysis,analyzed and summarized their management and their respective characteristics in common for the industry reference and reference.Keywords:large-scale comprehensive supermarket; organization and management;operating characteris-tics;Wal-Mart;Carrefour;E-Mart一、大型综合超市简介大型综合超市(GMS)是国际零售业的先进业态，目前已成为国际流行趋势，在美国、日本的零售业中前几位基本上就是以大型综合超市为主营业态的，欧洲也是如此。
沃尔玛与家乐福比较研究报告
H a r b i n I n s t i t u t e o f T e c h n o l o g y《供应链管理》团队作业沃尔玛与家乐福比较研究报告院系：管理学院工商管理系班级：0920101指导教师：杜朝晖小组成员：袁杰1092010111李杰1082010128齐秀康1092010114李斯宇1092010121刘宇辰1092010105王鑫然1092010103张春萌1092010107仇航海H092011101沃尔玛与家乐福比较研究报告袁杰1092010111 李杰1082010128齐秀康1092010114 李斯宇1092010121刘宇辰1092010105 王鑫然1092010104张春萌1092010107 仇航海H092011101摘要：自1995年、1996年家乐福、沃尔玛先后进入中国市场以来，这两个全球零售业的巨头都在中国取得了巨大的成功，而在它们进入中国的这10几年中，中国的零售业界也得得到了长足的发展，这两家企业在其中起到了很大的推动作用。
本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析，以期对它们的经营战略有更深的了解。
关键词：沃尔玛家乐福营销策略供应链战略1．前言家乐福和沃尔玛分别选择于1995年和1996年进军中国市场，进入伊始，这两家企业便在中国大地上大展身手，10多年过去后，不但自身在中国取得了巨大的成功，也引领了中国零售业的改革，展现了它们作为全球零售业巨头的实力与风采。
虽然它们都取得了成功，但只要稍作了解我们就不难发现这两家企业采取的经营战略存在着很大的不同。
本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析，以期对它们的经营战略有更深的了解。
2．基本情况比较2.1．零售业界比较沃尔玛和家乐福都是中国零售业界的巨头，不过这两家企业在中国所实施的策略是不同的。
沃尔玛家乐福麦德龙对比研究
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
2021/3/17
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
2021/3/17
13
沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订
培训项目 内容
培训方式：
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
总公司统一审核年度培训计划
培训项目： 人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训
培训方式： 寓教于乐式培训、经验式培训、公司管理人员“跳出框外思考”培训、交叉培 训
2021/3/17
生动活泼 的游戏和 表演为主
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沃尔玛员工绩效考核核心评估方案
本方案整理制作
沃尔玛绩效考核评估方案
个人档案
业绩指标符合 SMTABC原则
确 制订发展 立 培训计划
目
标
评价个 人表现
提高工 作效率
试周升转 用年职职 期评评评 评估估估 估
具 定上 以 从
体 时下 竞 客
、 可
间
一 致
１．高效率的配送中心 ２．迅速的运输系统３．先 进的卫星通讯网络
• 天天平价无纸办公 SWAS 店中店盘点公司 • 草根会议和基层调查三米微笑日落原则 200% 满意 • 收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对
沃尔玛公司基本特点是：
一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价 格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商 品；
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示沃尔玛与家乐福在中国市场建立了各自的竞争优势。
从选址方式、物流系统、售后服务、与供应商关系四个方面对沃尔玛与家乐福两个零售巨头进行对比分析，给中国连锁超市提供启示性建议。
标签：连锁超市沃尔玛家乐福经营模式一、引言外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。
本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状1.沃尔玛在中国的发展现状1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。
由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。
2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。
截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。
家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。
现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。
但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。
2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。
近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析1.选址方式沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。
沃尔玛与家乐福激励制度分析
沃尔玛和家乐福激励机制的对比沃尔玛和家乐福都是世界级的大型连锁零售超市，能取得如此巨大的成功，与其员工的激励制度是分不开的。
下面我就分析一下它们激励制度的异同。
沃尔玛成立于1962年，是世界上最大的商业零售公司，其创始人是山姆·沃尔顿。
从创立到1991年成为全美零售第一大公司，共用了30年时间。
销售收入位居世界500强榜首，在全球拥有7900家连锁店，全球雇员210多万人，并拥有自己的商业通讯卫星，全美最庞大的配送系统和运输车队，保证了在全球的货架48小时内补充货物。
一、物质激励对员工的物质激励：第一，降低损耗奖励计划。
沃尔玛实施降低损耗分享奖，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。
实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。
一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多就达200美元。
这在职工内部建立起互相监督的机制，也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。
1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1．2％。
直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
第二，同业绩挂钩的年薪制。
沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。
商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，一般大约为5万美元左右。
区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩，年薪为9万美元左右。
工作特别出色的还有奖金和股权激励。
第三，“沃尔玛基金”奖学金。
1981年公司建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院等。
另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。
沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。
1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。
家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。
而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
（2）采购本土化。
家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。
目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。
此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。
（3）开发自有品牌。
沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。
在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。
2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。
在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。
例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。
家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。
例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
沃尔玛和家乐福
沃尔玛和家乐福的中国营销战略比较广告082 李先进 0808801075沃尔玛和家乐福这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”, 正在建立各自的竞争优势, 上演一场世界级的竞争。
家乐福像位时尚女士, 而沃尔玛则是位略显保守的沉稳先生, 谁更能赢得消费者的欢心?有趣的是, 这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。
例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性, 敢打“擦边球”; 而沃尔玛则中规中矩。
在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”, 而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。
其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。
沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的, 所以它店内大部分商品都是标准化的, 很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。
而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的, 它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。
正是这种对购物者需求不同的定位, 它们选择了完全不同的道路。
家乐福更强调灵活性, 它更多的决定是店长做出的。
而这种灵活性的劣势就是增加成本, 无法形成规模优势。
所以家乐福更看中毛利率, 而沃尔玛则希望靠规模取胜。
家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。
把毛利低的名牌产品挤到角落, 大张旗鼓地销售自有品牌或其他高利润产品。
对待购物者最敏感的价格方面, 家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”, 而沃尔玛则拒绝邮报, 它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。
沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本, 但在中国, 供应商的不成熟, 让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。
同时中国市场的不规范化, 让透明采购的沃尔玛反而吃老实人亏。
去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。
沃尔玛为控制成本保证质量, 基本都是直接向厂方进货, 本地采购比例很小; 而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。
向沃尔玛学质量管理
向沃尔玛学质量管理沃尔玛能够为顾客提供优秀的质量，源于梦想，基于理念，成于员工，精于超越。
中国正陷入质量危机。
从食品到药品，从普通日用品到昂贵的奢侈品，越来越多的中国消费者日益信赖外资品牌，乃至美国、澳大利亚以及香港等地的超市都开始对华人限购了。
对此，中国企业的管理层也不是不重视，但问题仍然未能改观。
这是为什么？笔者认为，中国企业质量管理问题频发的根源在于对质量管理的理解比较狭隘。
迄今为止，很多中国企业还仅仅停留在有形产品的可测量质量的层次上，并没有意识到“质量”其实是一个内涵十分丰富的概念，远远超出了有形质量，其实质是满足消费者的要求的程度，即为消费者提供满意的价值。
因此，他们更加倚赖各种名目繁多、叠梁架屋的质量管理规范、标准、程序，却忽视了质量管理中更软性的一面——人与文化。
规则离开了人，质量管理只能是一纸空文。
沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）近年来一直都是企业界学习的标杆和典范。
一家看似经营传统零售业务的企业，却以高效现代化的资源组织方式、高质量的购物保证和高品质的服务理念，赢得了客户的心。
“腹有诗书气自华”，沃尔玛向消费者提供的高质量产品和服务的背后，蕴藏着独有的质量管理智慧，为中国企业提供了学习的典范。
我有一个梦想梦想和质量有什么关系呢？梦想的坚持往往表现在企业对其品质的坚持，而质量又是其最重要的体现。
当企业开始丧失梦想和热忱，沉迷计较于一时的经营得失，就会忽略给客户提供应有价值的承诺，这正是很多优秀的质量管理最终失控的真正源头所在。
“帮顾客节省每一分钱”！沃尔玛的创始人山姆˙沃尔顿为自己也为沃尔玛确立了一个看起来简单却崇高的梦想。
因为这个梦想直指客户价值，为客户节省每一分钱，就是为客户尽可能地提供价廉物美的商品，这也完全符合零售行业的行业本质。
沃尔顿为了实现这个梦想，永远会全力投入一切必要的工作。
他常在清晨4点上班，好在其他高级经理团队成员抵达公司开始工作之前，先行检视前一天的销售报告，然后深入思考。
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
Wal-Mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,Wal-Mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保Wal-Mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
Wal-Mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足Wal-Mart的要求,Wal-Mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(P&G)这样的大型制造商同样也要面对Wal-Mart的讨价还价。
然而,Wal-Mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,Wal-Mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,Wal-Mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,Wal-Mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;Wal-Mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。