麦肯锡逻辑数分析法与七步成诗法
优秀HRBP必须掌握的六类管理工具
• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低 威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可 把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威 胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值 （Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的 市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略 解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场 结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会 准则 落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行 相应的调整？
HR转型的目的是什 么？
怎样与其他部门合作 和沟通？
需要具备什么样的胜 任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？
波特钻石理论模型MBA智库百科解释
I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦!波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
∙需求条件――主要是本国市场的需求。
∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RA TER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
咨询顾问必备宝典七步成诗
讨论实例-公共图书馆
情况
•尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图 书馆得 到所需的资料
复杂性 解决方法
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
•图书馆应当 -将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面 -准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 -将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何ห้องสมุดไป่ตู้ 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
PEST分析方法
PEST分析方法PEST分析方法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
1. P政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
2. E经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
3. S社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
4. T技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。
如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。
政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。
PEST分析通常用于企业外部环境分析。
提示：A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。
政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。
所以你应该判断重点在那里？C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。
PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
七步成诗培训(新人班)PPT课件
• 提早 • 经常 • 具体 • 综合
• 不要等待数据或任何其他因素 • 反复分析数据来修改、补充和改善工作计划 • 具体分析，寻找具体来源 • 同项目小组成员一起分析，尝试其他假设
• 里程碑 • 有序地工作--使用80／20方法按时交付
集团战略发展中心核心技能—七步成诗
29
得出重要问题的关键因素
集团战略发展中心核心技能—七步成诗
33
步骤6--综合结果并建立结构清晰的结论（二）
金字塔结构
主要结论
子论点
子论点
辅助数据 辅助数据4 辅助数据2 辅助数据
集团战略发展中心核心技能—七步成诗
34
步骤6--综合结果并建立结构清晰的结论（三）
树形分析方案
问题
子问题 子问题
是
行动1
否
行动2
是
行动3
否
行动4
Step 7
整理一套有力 度的文件
集团战略发展中心核心技能—七步成诗
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划对重要 问题进行分析
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
39
贯穿始终的原则
•事实弥补内在直觉的缺乏 •事实解决了方案的可信度
•定义最初的假设 •检验最初的假设
•运用MECE原则理顺思路
集团战略发展中心核心技能—七步成诗
ห้องสมุดไป่ตู้15
回顾七步成诗
Step 1 陈述问题
Step 2 分解问题 （树图）
?
Step 5
得出重要问题 的关键因素
Step 6
综合结果并建 立结构清晰的 结论
集团战略发展中心核心技能—七步成诗
MBA智库百科
A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式H续行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析I IT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系竞争对手价值链分析K KJ法KT决策法扩张方法矩阵客户价值链分析L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC 模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程G GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方XX框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析MBA智库百科M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型P PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析信息议程Z。
2、KJ法
KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。
②制订发展新产品的方针、目标和计划。
③用于产品市场和用户的质量调查。
④促进质量管理小组活动的开展。
⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
如何解决问题发现和分析问题的七个步骤
2
仅供学习
第一步-陈说问题
清楚地陈说要处 理旳问题
清楚陈说问题旳特点
•一种主导性旳问题或坚定旳假设 •详细，不笼统 •有内容旳(而非事实旳罗列或一种无可争议旳
主张)
•可行动旳 •以决策者下一步所需旳行动为要点
3
仅供学习
首要之务是对 问题旳精确了解
4
陈说问题旳实例-公共图书馆
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务旳问题
假设
•逻辑树旳末梢以
问句形式结束
是
？ 否
问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采用之相应 行动旳逻辑顺序排 列
•利用问题图来找
出选择方案，一般 在项目后段程序使 用
12
推论式旳逻辑树举例-公共图书馆
为何业绩变差？ 不采用行动能否 变化？
图书馆怎样能在不超出既 有预算旳情况下，经过延 长时间，选择更加好书刊 或者改善借阅既有材料旳 措施来改善服务？
•处理问题旳工作能够提成智力上能够
处理旳几种部分
•不同部分可按轻重缓急区别 •工作责任能分配到各人
分支问题 分支问题 分支问题
2.确保问题取得完整地处理
•将问题旳各个部分处理好，即可处理
整个问题
•所分问题旳各个部分各不相同，而且
涉及了各个方面(即没有重叠没有漏 掉)
3.使项目小组共同了解处理问题旳框架
问题背景情况旳实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功旳原则
•改革必须同图书馆旳使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内能够衡量并有
所显现
•因为图书馆旳工作人员是主要旳改革实
PEST分析方法
PEST分析方法PEST分析方法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
1. P政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
2. E经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
3. S社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
4. T技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。
如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。
政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。
PEST分析通常用于企业外部环境分析。
提示：A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。
政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。
所以你应该判断重点在那里？C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。
PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
解决问题的7步法
2016年
2017年
行业领头 竞争对手2
竞争对手3
我
总结：麦肯锡七步成诗法
Step1
陈述问题
Step2
分解问题 （问题树）
Step3
消除非关键问题 （漏斗法）
Step4
制定详细的工作 计划
?SteBiblioteka 5进行关键分析….…. ….….
Step6
综合结果并建立 有结构的结论
Step7
整理一套有力度 的文件
假设
如果不进行变革和进取，公司将越来越缺乏竞争力，最终 会失去市场，乃至退出市场
•哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪 些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依 支持性依据 据将使分析变得更为容易；论据必须充足而必要
竞争者在开发新产品；行业的领头羊已经走在了新产品 开发的先头；多种合作渠道、营销方式在食品行业盛行 起来；现有的技术和能力可以支持采取新策略
…
假设 一个假设是对议 题的可能的解决 方法，它必须有 一定的理由做支 撑
分析工作 •分析是对 「检讨假设 或不成立之 模式」的说 明，目的是 要解决问题
来源 • 指出分析资 料可能出处
最终产品 最 终成 果是由分析 得出的结果
• 根据最终成果沿 逻辑树倒推形成 问题 • 议题可以是一个 或可以引发某些 问题的重要问题
2
将问题分解为 议题
3
去除不重要的议 题（优先排序）
4
制定详细的 工作计划
5
分析重要议题
6
汇总研究成果， 建立论据
7
整理一套有 力的文件 衡量结果是 否成功，然 后从第一步 重新做起
让我们先看一个使用七步法来解决问题的简单例子（1/2）
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麦肯锡逻辑树分析法
目录
1 逻辑树分析法简介
2 逻辑树分析法的特点
3 逻辑树的类型
4 相关条目
逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问
题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问
题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一
个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”
上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。
逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些
利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小
组内建立一种共识。
逻辑树分析法的特点
麦肯锡七步成诗法
目录
1 解决问题的七个步骤
2 第一步：问题描述
3 第二步：问题的分解
4 第三步：问题的规划
5 第四步：信息的整理
6 第五步：分析和论证
7 第六步：建议的提出
8 第七步：方案的表达
解决问题的七个步骤
第一步：问题描述
1 明确企业要解决的基本问题
2 具体的、有内容的描述问题
3 清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：问题的分解
1 为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础
提出假设
搜集资料
分析论证假设
完成咨询报告
b 理清思路
分解区分
设置优先顺序
2 问题分解的原则
a 内容是不是全面充分？
b 分解后的要素是不是相互独立？
3 问题分解的方法
a 不断提出假设，不断进行修正
寻宝游戏
b 探寻产生问题的深层次原因
追根溯源
多问几个为什么
c 使用树状图分解描述问题
鱼骨图：
原因分析
从问题开始逐步分解
使用推理假设逻辑树解决问题
树的结束点即是原因
问题图：
假设判断
提出假设
寻找论据
证明或否决
逻辑图：
判断相关原因
提出可用“是”或“否”回答之问题
按逻辑排序，找出相关事实
形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
第三步：问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节
a问题的描述
b问题的假设
c问题的分析
d分析问题所要的资料来源
e对问题各部分的分工和计划
f最终提交的报告
2 制定相应的行动计划
第四步：信息的整理
1、 资料的编辑检验
a、 检查资料完整性
分析来源
交叉核对
b、 核实记录的描述的清晰性
c、 排除或改正错误
d、 确认符合资料收集的统一格式
2、 资料整理分类
a、 按时间分类
表明趋势变化速度
随机和周期性波动
b、 按部门分类
检查各部门存在问题
以及各部门间的联系
c、 按责任分类
判断具体问题的责任承担者
d、 按结构/过程分类
确定局部变革如何影响整体
对具全局影响的个别单位采取行动
e、 按影响因素分类
考察影响问题各因素间的关系
第五步：分析和论证
1、 分析论证的原则
a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证
b、 尽可能简化分析
c、 要充分利用团队力量
d、 对困难要有心理准备
e、 不要害怕创新
2、 分析论证的方法
a、 因果分析
不要把问题的结果当成原因
寻找主要原因
一果多因与一因多果
b、 比例分析
分析因素间存在定性关系
此关系可用比例度量
必须与标准或已知情况比较
c、 标杆比较
确定进行标杆比较的问题
寻找最佳等级的竞争对手
收集标杆数据
比较分析自身与标杆企业的差距
制定缩小差距的方案
d、 趋势分析
关注发展趋势
未来不是过去趋势的延伸
德尔菲法
e、 模型分析
体现咨询公司实力和特色
以大量知识和项目经验为基础
专有的、差别化的分析方法
第六步：建议的提出
1、 总结问题分析的结果
2、 根据结果建立论点
按照结构化方式组织论点
3、 推出解决方案的建议
针对问题的关键因素制定行动方案
第七步：方案的表达
使用大量的图形（表）清楚生动的表达
1、 对问题进行描述——描述问题的性质与内容
a、 历史对比图
b、 柱状图
c、 饼状图
d、 散点图
2、 问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
a、 树状图
b、 鱼骨图
3、 问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要
性，判断哪些是解决问题的关键因素
4、 问题的分析论述——用一些模型图说明问题