论企业并购中的文化冲突和文化整合
企业并购中文化整合的初步探讨
３ 造新 的企 业文化 。在继 承 、 ． 构 沟通 、 合 的基础 上 ， 融 根 据企 业发 展 的战 略和员 工对 文 化共 性 的认识 及 企业 环境 的 要求 等 ， 双方 文化结 合 点上 ， 在 寻求 和 创立 一种 双方 都 能认
如何 很好 的进 行文化 的整 合作 了初步 的探 讨 。
关 键词 企 业 文化 整 合
企业 文化 是企 业与 文化融 合的结 晶 ， 它通 常被 看作是 一
沟通 与 了解 ，尤其 是跨 行业 的并购 更要 加 强沟 通 和及 时进 行专 业 、 文化 等培训 。
个 企 业 的灵 魂 。每 个企 业 在其 发 展过 程 中创造 出独 特 的企
与 制度文 化 的外 在反 映 ，整合 人员 应 积极 引导 员工 尽快 熟 悉新 的生 产经 营方 式 和学 习娱 乐方 式 ，营 造和 谐 的人 际交
者 的差 异和 相容 性 ， 析 双方 文化 匹配 的可 能性 ， 而决 定 分 从
最终对 目标 企业 是 否实施 并购 。
往关 系 ， 之反 映新企 业 的精 神面 貌 和价 值理 念 ， 员 工尽 使 使
需要 宣传 ， 还要 有相应 的规 章制度 。并 购企 业应结 合人 力资 源 和组织 结构 的整 合 ，重新 制 定与 新企 业文 化 相配 套 的新 的规 章制度 ， 要求 员工 严格 遵 守新 的文 化 准则 ， 使企 业文 化
根植 在每个 员工 的思 想 和行为 中 。
三 、 业 文化整 合的 内容分析 企
经济研究
Ｊ ＮＧＪ ＹＡＮＪ Ｕ Ｉ Ｉ Ｉ
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企业并购中的公司治理文化整合
企业并购 中的公司治理文化整合
难 以在市场竞争 中发展壮大 。因此 ，不 同企业并购 后在这方面认识不一，往往产生 冲突。
差异就更大 ，这就是公司治理文化的独特性 。由于 公司治理文化是一种意识形态的东西 ，因而具有较 强的历史延续性 、变迁的迟缓性。这就决定 了公司
素的推动下，全球并购规模和数量一直呈现不断上 升趋势 ，交易额更是屡创新高。然而 ，这一浪高过
一
对相关主体 的如上角色 、功能和责权利形成价值认
同，并产生行为预期 。它包括董事和董事 会 的思 维方式 、理论和做法 ， 是一整套法律 、文化和制度 安排 ，这些安排决定 了公司的 目 、行为，以及在 标 公司众多的利益相关者当中，由谁来控制公司 ，怎 样控制 ，风险和收益如何在不 同的成员之间进行分 配等＠ 。因而 ，公司治理各相关 主体的行 为总是处
河南商业高等专科学校学报
Ｊ ｕｎ ｌ ｆＨｅ ａ ｓ ｅ ｓＣ ｌ ｇ ｏ ｒａ ｎ ｎ Ｂｕ ｉ ｓ ｏｌ ｅ ｏ ｎ ｅ
Ｖｏ ９ Ｎｏ ２ Ｌｌ ．．
Ｍａ． ｏ ６ ｒ２ ｏ
企业 并购 中的公 司 治理文化 整合
郭 鹰
［ 浙江省社会科 学院 经济研究所 ，浙江 杭 州 ３０ ２ ］ １０ ５
摘 要 ：并购企业公司治理 因各 有其文化风 格 而存在 独特性 和 多样性、积极 性和 消极性 、渐进 性和逆 向性
的文化特征， 这些文化冲突比如表现在价值观、经营理念、治理风格和显性文化 的差异与冲突上 ，引发冲突的
原 因在于不同的企业文化存在着价值观念差异 、个体 差异和 沟通 障碍 。 因此 ，公 司治理 文化 可选择相 应 的整合 模式有注入式、混合式、分 离式或 文化 消亡式模 式。但 ，整合模 式 的选择应 充分 考虑 企业的重 组并 购战略 和企
企业并购中文化差异及文化冲突分析
科技信息
人 文 社科
一
、
民族的等等 。 文化差异源于文化产生的背景和历史， 有其必然性 和合理 性。 对文化差异我们应该以相互尊重为基本前提。 文化差异是区分不 同 民族 、 同国家 、 不 不同企业 的重要标 志 ， 了文化差异 ， 有 就有 了企业不同 的经营战略 、 不同的实施结果 ， 形成 “ 百舸 争流 ” “ 、优胜劣 汰” 的格局 ， 给 经济活动带来活力。 在经济全球化的过程中， 文化受到冲击和影响 ， 企业 值 得肯定的是优 秀企业文化 的熏 陶可以帮助 企业树立 正确 的经 营观 念、 制订正确的经 营战略 。同时 ， 应该 否定 的是不尊重文化差异而导致 的文化冲突。 文化差异是不能用“ 或 “ ” 贵” 贱 来划分的 ， 因为文化差异有 其存在的必然性 和合理性 ， 正确的态度是相互尊重文化差异。 如果蔑视 对方的企业文化差异必然会导致抵制 、 冲突 。 发生 在企业 内部不 同地位 的人所持的文化观点除 了差别外还有共 同点， 差别往往表现在文化差异 上， 解决这个问题需要沟通 ， 目的在于相互理解和相互尊重 。不能武断 地认为 ： 上层管理人员的文化观点一定是对的 ， 中层和下层人员文化观
企业并购【 文 化差异及文化冲突分析 ｌ 】
荆 州职业技 术 学院 谢 守忠 来自［ 摘 要】 企业并购是企业扩大规模 、 增强竞争 实力的重要手段 ， 而不 同企业有不 同的文化 ， 往往会 影响企业并购的成败。本文重点 分析企业并购 中文化差异及冲 突， 为并购企业实行有效的文化整合提 出有价值的思考 【 关键词 ］ 企业并购 文化差异 分析 企业文化对企业并购的影响 企业并购通常是指企业 的兼并 和收购 ， 一般而言 ， 并购后企业的整 合分为有形整合和无形整合两种。 有形整合主要包括资产债务整合 、 企 业组织结构整合 、 企业经 营战略整合 、 企业员工整合等 。无形整合主要 是企业文化的整合 。 目前企业运作经验来看 ， 从 有形整合往往在并购前 通过和约的形式整合 ， 相对而言易于操作 。 无形资源则需要在并购后通 过较长时问有效的管理整合运作 ，才能实现协同效应。传统的并购流 程， 企业第一年最重视的焦点多只集中在营运的整合 ， 第二年才会开始 做组织文化 的整合 ， 然而组织文化的议 题往往 是整合 中最困难的面向 ， 组织文化整合 的成功与否 ， 会直接影响合并后 新公司的营运 ， 我们可以 把与组织营运 的有关策略及各种策略执行 计划看 作组织 的硬件 ，它包 括组织策略 、 标 、 织构架 、 目 组 政策 、 技术 等； 把组织文化看作组织 的软 件， 指的是组织员工的想 法， 如员工 的认知 、 诸 价值观 、 、 态度 需求等 ； 就 像电脑 一样 ， 若只有主机板 、 荧光屏等硬体 ， 没有驱动程序 、 作业 系统等 软件搭配， 电脑将形同一具 冰冷的废铁 ， 无法运作 以发挥其 高超 的运算 智慧 ；我们也可以把 两者视 作浮于海 面与 隐藏在海 面下 的冰 山，前者 （ 硬件 ） 显而易见 ， 后者（ 软件 ） 潜蕴但爆 发力惊人 。 并购过程中最大 的成 本， 不是资产等有形 物， 而是无形的心态、 思想和文化的整合。 企业并购 之后 的整合 ， 其中最难 的是观念的转变 ， 企业文化的整合是企业并购 中 的重 中之 重１ ” 。 ・ 二、 并购中企业文化差异的归因 企业文化是企业在一定社会经济条件下通过社会实践所形成的并 为全 体成员遵循的共同意识 、 价值 观念 、 职业道德 、 行为规 范和准则的 总和 。并购企业之间 ， 由于在所 有制 、 地域 、 模 、 规 行业特点和历 史传统 等方 面存在差异 ， 因而作为“ 企业 之魂” 的企 业文化 ， 就具有 极强 的个 性， 相互之间表现 出很大的差异性 这 种差异性表现在三个层 次 ： 并购 双 方 企 业 所 在 区域 （ 族 ） 景 的 差 异 、 民 背 双方 企 业 自身 特 有 的文 化 风格 的差异 、 双方企业员工个体文化的差异 。文化 差异对于企业并 购来 说 ， 是重要而复杂 的变量 ，一旦企业并购后 ，两种迥 然不同的企业 文化相 遇， 必然带来经营思想 、 价值观念 、 工作方式 、 管理制度等各个方 面的冲 突， 并可能在某段 时间内 ， 存在两个相互对立 的 、 有不同价值取 向的利 益集团 ，双方存在利益冲突 ，而产生这些 冲突的根 源是企业文化 的冲 突。它 的影响是全方位 、 全过程 的， 特别是对跨 国、 跨地 区 、 跨行业 和跨 所有制的企业并购 ， 文化 冲突会显得更加 明显。 （ ） 一 不同民族文化 的影响 企业文化与民族 文化有着重要 的联系 ，企业文化在 民族文化 的大 范围中是一种从属文化 ，是 以民族文化为土壤的 。在长期 的发展过程 中 ， 国形 成 了 自己 典 型 的 民族 文 化 ， ： 国 人 浪 漫 、 国人 思 辨 、 各 如 法 德 英 国人冒险 、 西班牙人热情 、 国人幽默。 日 ， 美 在 本 企业文化首先表现为敬 业精神 ， 社风” “ 如“ 、社训 ” 等就是企 业员＿ Ｔ的精神支柱 ， 是增 强员工凝 聚力 、 持久力的全部意识形态的总纲。日本企业文化的中心内容是尊重 人、 相信人 ， 在企业 中制造一种家庭组织气氛 ， 注重情感教育 ， 培育人的 忠诚精神。 在美 国， 个人主义盛行 ， 经理和员工的流动比较频繁 ， 企业与 员工通过契约合 同的形式明确利益关 系。 美国人崇尚权威 主义 ， 企业领 导喜欢运用权 力影响 ， 从而造成职工对其崇敬 、 服从 、 畏惧的心理 ， 树立 英雄形象 ， 充分利用 自己的影 响作 出重大的决策。 国是一个注重法制 美 的国家 ， 人们之闯的矛盾纠纷一般都依靠法律来解决。 企业较少强调情 感管理 ， 员工之间是一种利益竞争关系。在德国 ， 企业重视地位平等 ， 决 策的作出要经过许多人的一致认 同 、 兼顾 各方面的利益 ； 业组织结 构 企
论企业并购重组中的企业文化整合
【 关键词】 企业文化整合 ； 式； 模 内容 ； 步骤
‘
对 在 企 业 并 购 重 组 过 程 中 ， 业 面 临 的 最 大 、 棘 手 的 问 题 就 是 企 向社 会 展 示 企 业 的 独 特 与 统 一 ， 内可 以强 化 员 工 的协 同感 和对 企 业 企 最 制 有利 于稳 定 员 工 情 绪 ， 挥 员 工 的积 极 性 发 业 的文 化 整 合 。 业 文 化整 合 是 指 有 意 识 地 对 企 业 内 不 同 的 文化 倾 向 精 神 文 化 、 度 文 化 的 理 解 ， 企 或 文化 因 素 通 过 有 效 地 整 理 整 顿 ，并 将 其 结 合 为 一 个 有 机 整 体 的过 和创 造 性 。 程 ， 文 化 主 张 、 化 意识 和 文化 实 践 一 体 化 的 过 程 。 是 文 企业 在并 购 重 组 ２２ 企 业 制 度 文 化 的整 合 制 度 文 化 是 企 业 文 化 的一 个 重 要 方 面 ， ． 组 实 组 后 ， 须 采取 适 当 措 施 实 现 文 化 整 合 ， 能 使 员 工 具 有共 同 的 价 值 取 涉及 到企 业 领 导 机 制 、 织 机 构 和管 理 制 度 等 方 面 。 施 企 式 和 管 理 体 制 等 ， 也要 进 行 向 和行 为 准 则 ， 业 才 会 产 生协 同效 应 ， 入 良性 发 展 轨 道 ， 到 并 购 织 系统 发 生 变 化 ， 业 的 规 章 制 度 、 企 进 达 相应 的调 整 和 重 新 确 立 。 因 此 ， 要建 立 起 决 策 机 制 、 励 机制 、 核 管 激 考 重组 的预 期 目的 。 理机 制 等在 内 的一 整 套 规 章 制度 ， 以适 应 新 的企 业 及 其企 业 文化 的 要 １ 企 业文 化 整 合 的模 式 求 。 这些 制 度 规 范 是 企 业 价 值 观 的 具体 体 现 ， 也是 进 行企 业 行 为 文 化
企业跨国并购中的文化冲突及应对
优势 、 效益优势和发展优势。跨国并购中 ， ” 构建企业 文化优势 ， 首先面临的是如何应对文化冲突的问题 。 什么是 文化 冲突？ 目前学术 界的看法 基本一 致， 认为文化冲突主要是不 同文化在接触过程 中因
竞 争和 碰撞 而形 成 的对 抗状 态 。文化 冲突是跨 国并
随着世 界 多 极 化 、 济 全球 化 深 入 发 展 ， 国 经 跨
文 化 冲突 。只有 正 视 这 些 差异 的存 在 ， 能促 进 各 才 种 文化 融合 ， 能减 少企 业并 购 中 的不和谐 因素 。 才 外 部环 境 因素 。主 要体 现为 企业 生存 发展 的 国 别、 民族 、 产业 及 地 域差 异 ， 以及 由这 些差 异 所 形 成 的不 同宗 教信 仰 和 风俗 习惯 等 ， 这是 企 业 立 足 和 发 展 的社会 文化 背 景 。要 了解 某 个 企 业 文 化 的 特 征 ， 就必 须对 这些 企 业 生 而 有 之 的特 质 予 以高 度 关 注 。 东 方企业 文化 与 西 方企 业 文化 风 格 各 异 ， 国企 业 中 文化 与 日本 企业 文 化也 相差 甚 远 ， 都 与根 植 于 其 这
２企业文化研究 ；
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企 业 跨 国 并 购 中 的 文 化 冲 突 及 应 对
吴炳乾 段乔 红 ，
（． １ 中国石油化工集团公 司办公厅 ， 北京 １ ）２ ； ． ｆ７ ８２ 中国石化集 团新 星石油公 司， 北京 １０８ ） ０ ０３
［ 要］ 跨 因并购 中的文化冲突是一种无 法回避的客观现象 ， 摘 这种冲突源于双方 的文化差 异 。文化 冲突如得不 到
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究摘要：近年来，全球范围内跨国并购如火如茶，跨国并购活动在当今经济全球化的浪潮中获取技术、扩大市场和加快企业国际化进程的一种重要方式。
因为交易完成后阶段存在着大量不确定因素，尤其是文化整合的问题，所以并购交易并不等同于并购的最终成功。
本文立足于我国企业，着重考察和分析我国企业赴海外参与并购过程中所面临的文化冲突与整合问题，首先分析了我国跨国并购的特点，继而提出跨国并购中文化差异与冲突，发现跨文化整合面临的问题，然后针对问题提出了解决的措施。
关键词：跨国并购；欧美市场；企业文化；文化整合一.前言近年来，随着我国综合国力的增长和企业资本日益雄厚，部分企业开始在国际市场上寻找投资机会，企业掀起海外并购的浪潮。
近年来，我国海外直接投资迅速发展，2002～2007年间，年均增长率54.2%，大大高于同期国际直接投资增长水平。
据商务部统计，2008年我国对外投资达到521.5亿美元，比上年剧增96.7%。
其中海外并购投资205亿美元，比2002年的2亿美元增加了100倍，中国企业已成为跨国并购的重要力量。
根据普华古柏数据显示，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。
汤森路透数据显示2010年并购交易额跃升37%。
2011年开局强势，据德勤发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告，今年上半年大中华（中国内地及港澳台地区）海外并购活动持续升温，交易总额高达170亿美元。
《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。
然而，虽然我国企业在跨国并购上取得数量的优势，但失败率居高不下，根据dealogic数据显示，2009年我国跨境收购失败率达12%，2010年降至11%，远超过美国和英国的2%和1%，仍为全球最高。
再次，在商务联姻之后，运营效率与文化整合上取得的成效不足，并购后盈利性不足，据2010年第三届中国企业跨国投资研讨会上指出，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
企业并购中的文化整合
自
足消费者对“ 可信赖 产品” 需求， 游企业更 的 上
４ 、法学角度——时法律制度的展望和构
加关注下游企业的行为， 迫使整个链条上的企 想。 诺斯等 人的 制度变迁理 论提供了 很好的借
企业作为社会生产关系的产物和社会的 业都要从 自身的利益需求出发考虑承担社会 鉴， 他将制度变迁定义为一种效益更高的制度 目 替代原有制度 （ 起点模式） 的转换 有机构成部分， 在享有社会资源的同时， 承担 责任 （）全球化竞争条件下的营销模式需 （ 标模式） ２
一
定的社会责任是 无可厚非的。 但过于 强调企 要。 新经济时代下不同产品售前、 售中、 售后服 过程。作为一种过程 ， 诺斯还认为制度变迁具
业作为经济组织所应坚持的经济法则 ， 或者过 务都像是如出～辙， 就是已有 消费者难分优劣， 市场竞 有路径依赖的性质。所谓路径依赖。 于强调企业的社会意识、 伦理道德约束。 强加 争日趋激烈。 如果将承担社会责任与市场营销 的初始制度对制度变迁过程 的某种惯性影 过多的责任于企业之上也是欠缺依据的。 本文 战略结合在一起加以运用 ， 无疑会改善企业的 响。因此， 外部的法律制度变革就要消除我国 从经济学、 管理学、 社会学和法学的角度对公 营销效果。
最大化是企业的第 二位目 而不 标。 是第一位目 而独立存在， 二者之间相互影响、 相互制约。 企 新 《 公司法＞ 规定公司应承担社会责任的情况
标， 企业的第一位 目 标是保证自身的生存。企 业是社会的组成部分。 还要辅以＜ 环保法＞《 、劳动法＞ ＜ 、消费者权 企业活动是社会生产的 下， 业关注社会责任。 是因为企业经营者应该关注 基础层次和单位形式。 社会的发展依赖于企业 益保护法’等相关规定，形成一股制度的合
对企业并购过程中的文化冲突现象的分析
产 ， 而实现 整体 产权转 移 和 目标公 司消失 的经 济行 为 。企业 收 购 （ｃｕｓｉｎ ， 一家公 司 ， 过 市场 收 从 ａｑｉｔ ）指 ｉｏ 通
购另一家公司的股票或者资产， 从而得到对另一家公司的产权控制权的经济行为。
企业并 购 的作 用在 于企 业可 以通过这 种市 场行为 迅速进 入 特定 的市场 和行 业 ， 获取 相应 的市 场资 源 、
要 想通过 并购 来成 功地 开展 多元 经 营 ， 需要 有 一 个共 同的 团结 核 心 ， 必须 具有 “ 同的 文化 ” 至 少 共 或 有“ 文化 上 的姻缘 ” 。
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（ Ｐ ｔｒＦ Ｄ ｕ ｋｒ 美） ｅ ． ． ｒｃ ｅ ｅ
一
、
容 易 忽视 的 威 胁— — 企 业 并 购 过 程 中 的文 化 冲 突
人力资源 ， 取得市场经营权 ， 迅速扩大企业 的经济规模实力和企业 的竞争实力 ， 实现企业经营规模和实力
的快 速扩 张 。正是 因为如此 ， 当代 企业 之间 的并 购 已经成 为一种 十分 常见 的企 业 战略行 为 。 从 ２ 纪初 到 ２ 纪 末 ， ０世 Ｏ世 全球 企业并 购共掀 起 五次浪 潮 ， 以 ９ 尤 Ｏ年代 的国际企业 并 购为最 ， 历史上
５０起规模最大的公司合并是在 １９ １ ９ ８年的一年里宣布或完成的 ， 这仅仅是一个序幕。随着全球一体化的
日益 推进 ， 越来越 多 的企业 通过并 购来保 持 自己在行 业 内的领先 优 势 和规模 效 益 。但据 相关 实 例 研究 表 明， 有相 当一部分 企业并 购 的案例 是不 成功 的。美 国著名 的麦 肯锡管理 咨询顾 问公 司在 ９ 时的一份 研 ８年 究表 明 ： 过去 ５年 内 ， 在 仅有 １ ７％ 的并 购 和重组案 创造 了 巨大的 回报 ， ５ 而 ０％ 的并 购 和重组 案则 损 害 了
企业并购中的文化整合
企业并购中的文化整合杨梅四川财经职业学院会计系【摘要】在企业并购重组活动中，人们往往重视企业资产的整合，却忽略企业文化的整合，这在很大程度上影响了企业重组的后的协同效应。
本文通过对并购企业文化冲突的分析，提出文化整合的步骤，在此基础上选择并购中实施文化整合的具体模式。
【关键词】企业文化文化差异文化整合成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，并购的关键问题在于企业文化的整合。
作为企业内鼓舞士气、加强沟通、优化管理的核心因素，企业文化又常被称为企业经营的灵魂。
任何一个成功的企业，必然拥有一种优秀的企业文化，但当企业进行并购时，企业文化间的差异和冲突引起的文化整合问题则不可避免。
由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内不会消失，并可在一段时间内保持稳定。
文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突并使企业经理人员与员工在心理上造成文化障碍。
为此在并购中正确认识并购的冲突以及实施文化整合策略至关重要。
一、并购后企业存在的文化冲突在企业的并购中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。
还有些人认为，只要硬件完成了合并。
软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
显然。
这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组。
但是仍然没有产生１＋１＞２的效果。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。
从实践来看，并购之后的文化冲突常常表现在以下几个方面：１．经营思想方面的冲突。
对如何处理员工，上下游企业及消费者和社会利益的关系是企业经营理念的核心内容，在这方面的文化冲突主要表现在有的企业强调互利、效率、双赢，强调企业的社会责任；有的则片面强调股东及企业利益高于一切。
这种经营理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面产生不可避免的冲突。
另外，在长远发展与近期获利的关系处理上，有的企业追求稳健经营、循序渐进、长远发展；有的企业追求近期厚利、快速回收。
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中文化融合更是决定并购成败的关键因素之一。
如果不能有效地实现文化融合，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长期发展。
那么，企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些呢？一、充分的前期调研在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对并购后文化融合的期望。
同时，分析双方文化的差异和相似之处，找出可能存在的冲突点和潜在的融合机会。
例如，一家强调创新和灵活性的科技公司并购了一家注重流程和规范的传统制造业企业。
在调研中发现，科技公司的员工习惯于快速决策和尝试新事物，而制造业企业的员工则更依赖于严格的流程和标准操作程序。
这种差异如果在并购后没有得到妥善处理，可能会引发工作上的矛盾和冲突。
二、建立共同的愿景和目标在明确了双方企业文化的特点后，需要建立一个共同的愿景和目标，为文化融合提供方向和动力。
这个愿景和目标应该能够体现双方企业的核心价值观，同时又具有前瞻性和吸引力，能够激发员工的积极性和创造力。
比如，上述的科技公司和制造业企业在并购后，可以共同制定一个愿景，即成为行业内提供创新且高质量产品和服务的领军企业。
这个愿景既涵盖了科技公司的创新精神，又体现了制造业企业对产品质量的重视，为双方员工提供了一个共同努力的方向。
为了使共同愿景和目标深入人心，企业可以通过内部宣传、培训、团队建设等活动，让员工充分理解和认同。
同时，将愿景和目标分解为具体的阶段性目标和行动计划，让员工能够在日常工作中切实感受到文化融合带来的变化和成果。
三、高层的引领和示范企业高层在文化融合过程中起着引领和示范的关键作用。
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格 、出售不利 于顾 客健 康的产品 、关 闭工厂 、大量裁员等 ，但 校 学报 ，２ ０ ，９１） ０３ （６．
事实表明 ，组织 的活动是 否道德在很大程度上受到组织 的
构建适宜 的发展环境则需要从 两个大方 向着手 ：首先是从 自身
（ 北京天伦饭店有限公司，北京 １００ ； ． １ ． ００６ ２ 瑞典ＳＡ 钢板有限公司北京代表处 ，北京 １０２） ＳＢ ００８
摘要 ：在全球 范围内，并购 已经成 为企 业扩 大规模 、增强 完善管理制度和道德规范来实现。 实力 、提 高效率 的重要手段 。但是 ，大部 分企业并购后 未能实
２总第 １９期期 ０ 年第 ３ ０ （ ８ ０３ ）
现 代 企 业 文 化
ＭＯＤＥＲＮ ＴＥＲＰＲＩ Ｅ ＵＬＴＵＲＥ ＥＮ Ｓ Ｃ
ＮＯ． ３， ０ ８ ３ ２ ０
（ ｕ ｌｔ ｅｙ Ｏ． ９ Ｃ ｍｕａ ｖ ｔ ｉ Ｎ １ ） ０
论企业并购 中的文化 冲突和文化整合
卢 娜’ ，梁贝贝
要变革 ，管理 者也需要提高非功利方 面的道德标准 。今天 的管 允许或鼓励不道德 活动的组 织 中，也会受 到侵 蚀。企业决策的
理者 面对着 强大的挑战 ，在使用人权和社会公正等标准进行决 道德价值 观建设任重而道远 。
策 时 ，远不如运用 功利 主义标准 （ 如效率和效 益方面 的影 响） 那么 明确 。这一点可 以解释为什么越来越 多的管理者 的决策受
利观念。决策者 ，尤其是在组织 中以效益 为 目标 的决策者 。对 改进政府 和企业 的关 系 、建设 中国的交易 市场 ，给企业一个符 功利 主义标准感到合适 。当以组织 和董事会 的最大 利益作 为标 合 和谐社会思想 、科 学发展观的发展平 台。总之 ，一个缺乏高
准时 ，可以对很多有争议 的活动作 出裁决 。随着整个社会在 人 尚道德价值理念 的组织 ，如果处在抵制不道德行 为的组织环境 权和社会公正方面越来越多 的关 注 ，企业决策 者的这种 观点需 中 ，会 较少做 出不道德的决策 ；相反 ，一个非 常有正义感 的在
（ ）企业文化的功能 二
５ ．调适功能。调适就是调整和适应 。企业各部门之间 、职
１ ．企业文化具有导 向功能。所谓导 向功 能就是通过它对企 工之间 ，由于各种原 因难免会产生一 些矛盾 ，解决这些矛盾需 业的领导者和职工起引导作用 。企业 文化 的导向功能主要体 现 要各 自进行 自我调节 ；企业与环境 、与顾客 、与企业 、与 国家 、 与社会之 间都会存在不协调 、不适应 之处 ，这也需要进行 调整 在 以 下 两个 方 面 ： （）经营哲学和价值观念的指导 ； １
参 考文 献
到批评和指 责。许 多行 为是符合功利主义标准 的，如 ：提高价 这受到其他标 准的挑战。一项好 的决策不能仅使用一种标准就 作出判断。
【 温艳玲． 中国道德价值观 综述 Ｄ． 文 山师 范高等专科 学 １ 】 １
【 董云龙 ．三鹿 奶粉 引发行 业信任 危机 ［ ． 南方 周末 ， ２ ］ Ｎ】 ２ ０ — ９ ２ （） ． ０８ ０— ５ ５
（） 企 业 目标 的指 引 。 ２
，
和适应 。企业哲学和企业道德规 范使 经营者和普通员工 能科 学
地处理这些矛盾 ，自觉地约束 自己。
２ ．企业 文化 的约束功能。企业文化 的约束功能主要是通过
二 、企 业并 购 中的文化 冲突
生 产 率 和 效 率 。把 人 权 提 到 了 决 策 的 重要 考 虑 指 标 ，又 受 到 国 观、企业 文化 ，从 而从 企业深层次来改善道德 决策。企业 内部
（）有效规 章制度的约束 ； １ （）道德规范 的约束。 ２ ３ ．企业文化的凝聚功 能。企业文化 以人 为本 ，尊重人 的感 强化了团体意识 ，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力 。 ４ ．企业文化的激励功能 。共同的价值观念使每个职工都感 到 自己存 在和行 为的价值 ，自我价值的实现是人 的最 高精神需 求的一种 满足 ，这种满 足必将 形成强大的激励 。另外 ，企业精 神和企业形象对企业 职工有着极大的鼓舞作用 ，特别 是企业文
但最难的莫过于企业文化的整合 ，所 以研 究企业并购 中的文化 情 ，从而在企业中造成 了一种团结友爱 、相互信任的和睦气氛 ，
一
、
企 业文化 及其功 能
【 ）企 业 文 化 的定 义 一
企 业 文化 ，或 称 组 织 文化 （ ｏ ｏ ｔ Ｃ ｌ ｒ Ｏ ｇｎｓｔ ｎｌ 化建设取得成功 ，在社会上产 生影响时 ，企业职工会产生 强烈 Ｃ ｒ ｒ ｅ ｕｔ ｅ ｒａｉ ｉ ａ ｐ ａ ｕ 或 ａｏ Ｃ ｌ ｒ） ｕ ｕｅ ，是一个 组织 由其价值观 、信念 、仪式 、符号 、处事方 的荣誉感 和 自豪感 ，他们会加倍 努力 ，用 自己的实 际行 动去维 ｔ 护企业的荣誉 和形象。 式等组成的其特有 的文化形象 。
家法律的约束 ，虽然显得规 范合 理 ，但是 过度的约束就会 阻碍 要树 立起 集体 主义 、长期 目标取 向、以人 为本 的价值观 。接着
企业 的发展 。对公正 的关注保护 了未被充 分代表的员工和无 权 从 企业 的外部环境来看 ，我 国提供给企业 的环 境要不断进行改
者的利益 ，但它鼓励 了一种 降低 冒险 、革 新和生产 率的应得权 善和建设 。我 国要 完善企业 的买卖 环境 、更 新市场 法制体 系 、
现 期 望 价 值 。 当今 世 界 上 ７ ％的 并 购 后 企 业 未 能 实 现 期 望 的 商 ０ 业 价 值 ，７ ％失 败 源 于 并 购后 的整 合 过 程 。 企 业 并 购后 整 合 难 ， Ｏ 冲 突 和 文化 整 合 问题 已经成 为 一 个 重要 的热 点 话题 。 关 键 词 ：企 业 并购 ；文 化 冲 突 ；文 化 整 合