培训效果评估四层评估法运用
培训效果评估的方法【范本模板】
培训效果评估的方法(一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。
评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。
评估从四个方面考察。
第一层评估，反应层面。
这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法, 培训内容是否合适等。
这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估，学习层面。
主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。
可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查.第三层评估，行为层.该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中,提高工作绩效。
此类评估可以通过绩效考核方式进行。
第四层评估，结果层。
这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。
结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。
因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果.(二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法.通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。
培训的方式.培训的费用预算等等内容。
值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。
当培训活动结束后,按照培训计划的要求进行培训效果的评估.培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评估的方法(1)现场评估法培训结束后，针对培训的内容、讲师讲授的技巧、培训过程中的气氛、组织工作等等进行现场答卷。
【适用】这类方法适用于检查培训目标与工作任务相匹配的程度，评价受训人员在工作中对培训内容的应用；了解受训人员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。
【操作步骤】a。
明确你要通过问卷调查了解什么信息;b。
设计问卷；c。
进行预调查,并对问卷进行修改与完善，必要时重新设计问卷;d. 正式实施问卷调查，实施对象应该是从相关总体中抽出的一个具有代表性的样本;e。
培训效果评估的方法
培训效果评估的方法（一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。
评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。
评估从四个方面考察。
第一层评估，反应层面。
这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。
这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估，学习层面。
主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。
可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。
第三层评估，行为层。
该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
此类评估可以通过绩效考核方式进行。
第四层评估，结果层。
这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。
结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。
因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。
通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。
培训的方式。
培训的费用预算等等内容。
值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。
当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。
培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评估的方法（1）现场评估法培训结束后，针对培训的内容、讲师讲授的技巧、培训过程中的气氛、组织工作等等进行现场答卷。
【适用】这类方法适用于检查培训目标与工作任务相匹配的程度，评价受训人员在工作中对培训内容的应用；了解受训人员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。
【操作步骤】a. 明确你要通过问卷调查了解什么信息；b. 设计问卷；c. 进行预调查，并对问卷进行修改与完善，必要时重新设计问卷;d. 正式实施问卷调查，实施对象应该是从相关总体中抽出的一个具有代表性的样本；e. 对回收的有效问卷资料进行分析；f.报告调查结果【优点】a. 成本较低，允许从大样本中收集信息；b. 资料编码更直接，更可能以匿名的形式进行；c. 回收的资料比较便于分析处理，如可以实现设计成机读卡；d.当调查对象分散在各地时，也可很方便地进行；e. 可避免访谈人员的偏见，如有选择地提问；f. 当需要封闭式提问时，这是最适合的方法，简单实用，可以在很短的时间内对本次培训的效果给出定性的评估。
常见的培训评估方法及其应用
常见的培训评估方法及其应用当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估法，不过其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有：考夫曼五层次评估法、CIRO评估法、CIPP模型、菲力普斯投资回报率评估模型。
（一）柯氏四层次评估法柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏四层次评估法，简称“4R”，其主要内容是：Level 1 反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。
学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
Level 3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
[整理]柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型
![[整理]柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型](https://img.taocdn.com/s3/m/7b7a15a064ce0508763231126edb6f1aff00714b.png)
评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。
因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷。
问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。
个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学的东西。
这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
培训评估的层次和方法
表 3—1
层次
评估内容
培训评估层次与方法列表
评估方法
评估时间 评估单位
衡量学员对具体培训课程、讲师与培训 反应评估 组织的满意度
问卷调查 面谈观察 综合座谈
课程结束时 培训单位
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的 学习评估 吸收与掌握程度
衡量学员在培训后的行为改变是否因培 行为评估 训所导致
提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 3 印度评估
课程进行时 课程结束时 培训单位
三个月或 半年以后
学员的 直接主管 上级
结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响
个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职率、 成本效益分析、 组织气候等资料分析 客户与市场调查 3①度满意度调查
半年、一 年后公司 学员的 绩效评估 单位主管
Hale Waihona Puke (四)结果评估 这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变 化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数 量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最 关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转 化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果夸时间的间隔取决于学 员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个月。 收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训 协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训 上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿 出翔实的、令人信服的调查数据，)F 但可以打消高层主管投资于培 训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到 最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的； 其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和 经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字； 最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些果与要评 估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训评估层次与方法见表 3—1。
柯氏四级培训评估模式
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
培训评估方法
培训评估方法一、引言培训评估是评估培训活动的有效性和效果的过程。
通过评估培训的质量和成果，可以匡助组织改进培训计划和提高培训效果。
本文将介绍几种常用的培训评估方法，并提供相应的步骤和指导。
二、Kirkpatrick模型1. 概述Kirkpatrick模型是一种被广泛应用于培训评估的模型，它分为四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
2. 反应层次评估反应层次评估主要关注培训学员对培训活动的满意程度和对培训内容的理解程度。
可以通过问卷调查、访谈等方式采集学员的反馈意见。
3. 学习层次评估学习层次评估旨在评估学员在培训过程中所获得的知识和技能。
可以通过考试、实际操作等方式测试学员的学习成果。
4. 行为层次评估行为层次评估关注学员在工作中是否应用了培训中所学到的知识和技能。
可以通过观察、员工绩效评估等方式评估学员的行为变化。
5. 结果层次评估结果层次评估是评估培训对组织绩效产生的影响。
可以通过比较培训先后的业绩数据、员工满意度调查等方式评估培训的效果。
三、Phillips模型1. 概述Phillips模型是一种基于Kirkpatrick模型的扩展模型，它在Kirkpatrick模型的基础上增加了成本效益层次。
2. 成本效益层次评估成本效益层次评估旨在评估培训对组织的经济效益。
可以通过计算培训投入和培训产出之间的比率来评估培训的成本效益。
3. 应用指导- 在培训评估过程中，应根据实际情况选择合适的评估方法和工具。
- 在采集数据时，应确保数据的准确性和可靠性。
- 应及时对评估结果进行分析和总结，并提出改进建议。
四、其他评估方法除了Kirkpatrick模型和Phillips模型，还有其他一些常用的培训评估方法，如ROI（投资回报率）评估、360度评估等。
这些方法可以根据组织的需求和实际情况进行选择和应用。
五、总结培训评估是提高培训效果和质量的重要手段。
通过采用适当的评估方法和工具，可以全面评估培训的效果和成果，并为组织的培训计划提供有力的支持和指导。
柯氏四级培训评估模式
柯氏四级评估模式概述
柯氏四级评估模式是一种常用的培训效果评估模型，由美国学者 Kirkpatrick于1967年提出。该模型分为四个层次，分别为反应层、学习层、行 为层和结果层。
反应层评估是对培训内容、方法、师资和环境等方面的评估，旨在了解员工 对培训的满意度、认知度和反馈意见。
学习层评估是对员工在培训过程中掌握的知识和技能进行评估，通过考试、 问卷调查等方式进行。
式，带大家了解它的基本概念、应用场景以及如何运用它来提升培训效果。
柯氏四级培训评估模式简介
柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威伦·柯伯（Wilson Kerberos） 提出，是一种系统的培训效果评估方法。该模式分为四个层次，从低到高依次为： 反应层、学习层、行为层和结果层。
1、反应层评估：主要收集受训者对培训的整体感受和满意度，以了解培训 是否符合他们的期望。
反应层评估：医院可以通过问卷调查、座谈会等方式了解员工对岗前培训的 满意度和反馈意见，以便优化培训内容和方式，提高员工的参与度和收获感。
学习层评估：医院可以通过考试、实践操作等方式对员工掌握的医学知识、 技能和服务态度等进行评估。对于评估结果不佳的员工，可以进行有针对性的辅 导和培训，帮助他们提高专业能力和素质。
柯氏四级培训评估模式的实践运 用
让我们通过一个实践案例来更好地理解柯氏四级培训评估模式的运用。假设 某企业在员工销售技能培训项目中采用了这种评估模式：
1、反应层评估：在培训结束后，向受训员工发放满意度调查表，了解他们 对培训内容和方式的看法。根据调查结果，发现员工对培训的满意度较高，但也 存在部分内容与实际工作有所脱节的问题。
参考内容
柯氏四级培训评估模式是企业培训中非常重要的一个工具，它能够帮助企业 了解学员状况、设定培训目标、实施培训以及评估培训效果，从而让培训更加针 对性，提高学员的学习效果和成绩。
培训效果四个基本层级框架体系在新直销员培训评估中的应用
培训效果四个基本层级框架体系在新直销员培训评估中的应用摘要：某一项培训课程结束后，一般要对培训的效果进行评估或检查，以便了解受训者究竟有哪些收获和提高，这时需要建立全面、系统的培训成果评估标准和体系。
把培训效果四个基本层级框架体系引入直销界的新直销员培训评估中，我们发现这对培训效果的提高发挥重要作用。
可以说，作为培训课程系统且全面的直销界更需要建立培训评估标准和体系。
关键词：培训效果；四个基本层级框架体系；直销；培训在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便了解受训者究竟有哪些收获与提高。
员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评估培训效果的活动过程。
实际上，员工培训的评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。
培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益，及通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。
员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段，它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制订修订员工培训计划，以及进行培训需要分析的依据。
一、培训效果评估的层次体系企业和培训管理人员要用统一的尺度和规范来评价培训成功与否，按照美国培训专家柯克帕特里克提出的培训效果基本层次框架体系，培训效果可以分四层次进行评估：1.反映评估反映评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。
第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定性意见和既定计划的完成情况。
反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地等方面进行评估，可以采取问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查等方式。
培训评估是四层次模型
培训评估是四层次模型第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的中意程度。
那个过程相对简单，学员差不多上只需依照自己的感受来判定对课程内容、讲师的中意度。
接着第二层次的评估就进入实质性时期：学员到底学到了什么。
这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。
是技能类的培训，就要考察学员有没有把握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识明白得、经历得如何；假如是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的同意程度。
总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收成。
前两个层次的评估中，培训治理部门是主动的。
道理上来说，只要做到了培训成效评估的这两个层次，培训治理部门即能够义正词严说自己差不多达到了预定的绩效--之因此有如此的判定，是因为后两者的评估全然就不是培训治理部门的职责。
进入第三层次的评估，情况就会变得复杂起来。
学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时刻内，行为实现了如何样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训治理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量职员的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？假如真是如此认为，明显无异于让品质治理部门来治理各部门的质量水平做法。
因此真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。
他们要通过恰当的方法，治理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们期望的绩效改善。
好多培训评估最终的结果不甚了了，要紧的问题就出在第三个层次：部门主管在那个时期中没有履行自己的职责，导致职员尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成适应带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。
培训成效评估的第四个层次，实际上是对培训过程的绩效评估的延伸，将个人绩效的一部分作为有效培训带来的益处。
因为培训和绩效是同处一个公司内，只要个人绩效达到了组织的预期，没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效收益到底为何。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
培训1-4层级评估使用及方法
培训效果评估是培训流程中的最后环节。评估结果将直接作用于培训课程的
改进和讲师调整等方面。但在实际工作中，培训评估工作如何做，以及如何进行
成了培训人员讨论和关注的焦点。
这次和大家讨论的话题，是根据本人工作的实际经验，总结就那些不能
表现出像“1+1=2”那么客观、量化效果的培训，根据评估层次进行的评估后，如
果培训得当，学员学会了，那么我们就可以直接地说：这次培训是有效的。
我们在培训工作中经常听同行说，我们进行的层级评估，那么，层级评
估是什么？分别解决哪些方面的问题，以及采用的评估方法有哪些，则是我们这
次探讨的问题。
一：培训的层级评估
培训层级评估是1976年Kirkpartrick提出的模型，这个模型划分为四个
层次：
1、反应：这类评估主要是考核学员对培训方案的反应，学员对培训项
目结构、培训讲师的看法，培训内容是否合适和方法的看法等。 2、学习：
学员在培训项目中的进步，该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能
应用到实际工作中，提高工作绩效。
3、行为：培训项目使学员在工作行为和表现方面产生的变化。
4、结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。这类评估
的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一
个企业组织培训的最终目的。
二、培训层级评估的操作方法
根据以上的四级评估模型。如果单独就层级的评估操作方法来说，每一
个层级关注的焦点不同，评估结果都有一定的局限性。结合1970年Warr、Bird、
Rackham几位专家提出的背景评估、投入评估、反应评估和产出评估四类评估模
型，在实际操作中，较能得出完整的层次评估。
１、反应层面
这个层级评估通常是设计问卷调查表的形式进行，也是现在企业通常采用的
评估形式。通常企业的反应评估的内容主要分为培训行政安排、讲师和自我评估
三个方面基础的了解，详细内容分为：
Ａ、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排、工
作人员服务等） Ｂ、讲师情况（能力、语气语调、控场能力等） Ｃ、自
我评估（投入状况、积极性、学习内容等）
２、学习层面
学习层面的评估，主要是学员掌握了多少知识和技能。因此，通常通过
书面考试、撰写学习心得报告、行为改善方案等进行。具体操作中，有如下的方
法：
Ａ、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所
学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。
Ｂ、在实际过程中，特别是ＯＴＪ内容，学习层面的评估是进行现场操
作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
Ｃ、一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自
己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行
３、行为层面
行为层面的评估是一个需要时间的过程，通常此类评估通过前后对照、
３６０度调查和绩效考核方式进行。 一般时间大约是３－６个月，甚至一年以
后进行。为考虑公平性，行为层面评估需要其他人的介入，一般评估人员的组合
是由学员、同事、下属和上司进行。操作的基本步骤是，在培训结束之时，要求
学员制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。
然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束３－４个月左右的时间里，
对学员进行跟踪调查。然后，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由
直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师需要进一步与直接上级接触进行评
估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也
参加到评估中。
值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评估存在一定的
偏差，因此，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况
下，最后评定的量化结果按照上级评估：自评：同事（含培训师）为４０：３０：
３０的权重比例得出行为改变量化指标。
４、结果层面
结果层面的评估是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不
仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，
我们也试图运用一些量化的方法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的
评估方法只可以提供借鉴，而不能绝对的起到“１＋１＝２”的这样直观评估效
果。我个人认为，结果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以
根据通用的一些国内外进行的培训成本－收益分析提供参考。
培训的投资回报（ＲＯＩ）＝ 收益／培训的成本。计算前需要成本和
收益的确定，成本确定含直接费用（培训教师、交通费、材料费、培训教室等）、
间接费用（培训管理人员工资、培训管理费）和一般管理费用（组织的总体支持、
高层管理时间（直接成本和间接成本的１０％），受训者工资和福利（福利为工
资的２５％））。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教学水平
的平均投资回报率计算作为参考。
例如，一个公司的某项培训根据上面成本计算总计为１９３４０.９５
元，每个受训者的成本为１１５.１２元，培训收益为：９２８３６.５６元，那
么，投资回报率就为９２８３６.５６ ÷ １９３４０.９５ = 4.8，即每在计划
中投入１员就会带来大约５元的收入。