APP营销：竞争对手分析和目标客户分析
APP营销：竞争对手分析和目标客户分析
如果你想做一个APP，如果你正在做一个APP，如果你已经做好了APP，那么对于市场的激烈竞争程度你肯定有所了解或体会。对制作APP的团队和企业而言，在规划和创建APP前就制定一个周密的营销策略是非常重要的
市面上的APP无处不在，APP和苹果应用商店分别就拥有超过80万的APP，而windows phone也有超过15万的应用，黑莓则拥有超过7万多的应用。而中国移动互联网，竞争的激烈程度更是可想而知。正因为你的应用面临着如此大的竞争，所以进行用户分析和竞争分析是很关键的。
目标用户分析
在开发APP时，应该始于目标受众分析。通过阅读的媒体或个人观点得出一些基本假设是非常容易的。
直接询问目标受众的看法无疑是最好的了解目标受众信息的方法。可以通过焦点小组或通过简单的问题或数据收集搞定。
更进一步，企业可以选择发出内测或原型app来快速获得用户的反馈，以及在推动市场前了解受众真正想要的。
一个较好的方法是对用户进行画像，构建真是或假设的每一类用户的特点，赋予他们名字，职业，年龄，然后挖据出他想要的app。了解每类用户的移动偏好和行为也是个好主意。
一个了解用户移动偏好和行为的例子是基于设备细分，分析不同移动设备和操作系统对于找到正确的目标用户无疑是非常重要的。
我们经常从媒体上看到黑莓没落的报道，但事实上在英国，18～29岁的群体中，黑莓仍有很大的市场影响力，如果你的用户是这些人，这个设备至少是你应该考虑的。
Graph: Our Mobile Planet
竞争分析
通过对竞争对手的分析了解到市面上都有了哪些东西，了解竞争对手的表现，学习成功之处，规避失败教训。
下载和体验APP，阅读app评论是个有效了解在位app的正面和负面特点的好方法。这些反馈可以让企业想到他们的独特销售主张。
标准的S WOT分析对于分析app竞争对手以及他们的表现是个好模型。当我们在思考一个app的优势时，我们可以想想他的独特销售主张是啥，是什么让它与众不同，什么让用户在同类app中选择它。不足之处则可以考虑哪些平台没有覆盖到，社交能力如何等。
了解外部的威胁和机会同样是分析的关键一环。未来的机遇可能来自互联网的爆发，app的更新，新的商业模式等。威胁则来自竞争对手对app的升级，升级他们的独特销售主张，以及新玩家的加入。
在竞争分析中，企业需要考虑他们app的商业模式，选项可以包括直接收费，app 内置购买或移动广告。
不管决定如何，这些都需要尽早考虑，以找到合适的商业模式。比如，用户对于付费应用的app的期待可能是没有广告，如果你要投放广告就要考虑会不会将用户赶走。
上面提到的传统的用户分析和竞争分析对于app市场而言仍然是一个有效的手段，这是企业或团队在进行app决策前应该考虑的
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
企业营销分析谁是你的竞争对手
企业营销分析谁是你的竞争对手 今年夏天，只是32个国家的足球队竞逐大力神杯，却吸引了世界数亿球迷。当注意力构成了价值洼地，便成了企业竞争的舞台。以世界杯为例，陪伴球迷看球释放激情的最佳伴侣非啤酒莫属。 巴西世界杯为众多啤酒企业提供了营销契机：青岛啤酒推出“欢聚这一杯”主题推广活动及世界杯纪念包装，并与电商联合促销，对百年老品牌注入了时尚、年轻的元素。雪花啤酒在在其广告中植入足球和京剧人物，渲染中国元素，通过线上线下举办世界杯啤酒节主题活动。而作为赞助商，英博百威则为世界杯量身定做分品牌广告传播策略，主品牌百威啤酒(Rise As One) 突出其宏大、震撼、华美，子品牌哈尔滨啤酒则推出“尽情世界杯”活动”。 （营销图片大全） 在激情狂欢中，球迷和消费者或许感受不到市场的惨烈竞争，但啤酒企业面对繁杂的竞争格局，都希望利用这个契机构建自己的竞争优势，每一个举动，都会引起市场连锁反应。因此，啤酒企业不得不进行战略思考：谁才是自己的真正竞争对手？
近日，英博百威耗资人民币65.2亿元全资收购江苏大富豪啤酒，引起我的思考：谁最会关注这一并购事件？这一并购事件对哪家啤酒企业未来竞争影响最大？ 如今，青岛啤酒、雪花啤酒和英博百威啤酒三巨头的产量约为中国啤酒产量的52%以上。 从产量规模上，雪花啤酒率先突破千万公升，作为行业领导品牌的青岛啤酒，其竞争对手应该是雪花啤酒，青岛啤酒或许更关注雪花啤酒的营销举措，当然青岛啤酒在高端市场占据优势，目前雪花啤酒显然是无法企及的。英博收购百威，加上百威收购哈尔滨啤酒、近期英博百威连续并购行为，包括收购金士百啤酒、大富豪啤酒等，英博百威在中高端以下啤酒规模、市场共同性和资源相似性方面与青岛啤酒愈来愈接近，愈来愈相似。可以预见，未来青岛啤酒与英博百威将短兵相接。而从动态竞争战略的角度思考，当市场共同性和资源相似性更接近的企业，才是真正竞争对抗的双方。英博百威的市场布局，让青岛啤酒的竞争压力不再仅仅来自于雪花啤酒的千万公升产量规模的竞争。 中国饮料市场也有类似的案例。2011年康师傅与百事可乐进行股权交易，康师傅成为百事可乐（国际）中国市场特许装瓶商，接管百事可乐（中国）业务。 此次股权交易引起中国饮料行业大“地震”。引发康师傅与百事可乐之间的融合，其中一个至关重要的原因或许与可口可乐向茶品类市场发起攻击有直接关系。可口可乐在碳酸饮料和果汁饮料品类的持续
淘宝的主要竞争对手的情况分析
淘宝的主要竞争对手的情况分析 根据2011年上半年显示的数据上看，在B2C领域里，京东商城继续保持领先优势，占34.5%市场份额；当当网和卓越亚马逊则为9%和8.8%，新蛋、红孩子、凡客诚品、麦网、易讯、世纪电器网、苏宁电器共占有17.7%的份额。在C2C网络购物平台中，无疑淘宝网一家独大，独占整个市场八成以上，其次是拍拍网、ebay易趣和百度有啊，分别为11.5%、4.4%、0.6%。 从数据上看，淘宝主要的竞争对手是易趣网，京东商城，当当网。 一、竞争对手当前目标 1.易趣网 2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区。易趣的宗旨是，帮助几乎任何人在任何地方能实现任何交易。易趣网为卖家提供了一个网上创业、实现自我价值的舞台，品种繁多、价廉物美的商品资源，也给广大买家带来了全新的购物体验。 2.京东商城 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。他的目标是做中国最大，全球前五强的电子商务公司。 3.当当网 当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的
方便和实惠。 二、竞争对手当前的战略 1.易趣网 易趣网由于在B2B电子商务方向的主营业务发展，在很大的程度上依靠其严格的安全性，相比淘宝，易趣始终坚持不同于淘宝网的免费服务，而是坚持收费，易趣网始终认为网络购物的有效性和成功率是衡量网购行业的一个重要标准。 2. 京东商城 京东商城有三个营销特点。第一：价格。京东没有门店房租、批发环节、中间商。商品价格更低，因此京东商城中的产品价格要比同类产品便宜很多。第二：渠道。直接与生产厂商订货，省去了直接有声场厂商订货，省去了中间商渠道，其次是该类网站一次性进货量比较大，容易获得生产厂商的优惠。第三：促销。京东采取促销专场、抢购、和送代金券、在固定的节日里做专场促销。达到促销与稳定客户忠诚的目的。 3.当当网 当当网建立了强大的联盟体系，广结网络联盟，锁定读者群，也是经营网络书店的策略之一。
竞争对手分析报告
竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半
年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方
SWOT分析法 分析竞争对手情况
管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
竞争对手分析
四、竞争对手分析 在现在科学与技术迅猛发展的今天，许多疾病不再可怕，有了更多有效的治疗方法，药物的发展也不容小觑。现在各个行业如雨后春笋一般茁壮成长，各个行业之间的竞争也愈演愈烈。有竞争才会有创新，有竞争才会有突破。 有这样一个不被人们重视，却也不可忽视的领域，也是在不断茁壮成长。感冒了，就得吃药，吃什么药好呢？在现在这个医学迅速发展的时代，人们对各种药物的选择也越来越多，种类繁多，各显神通，各有春秋，总是令人眼花缭乱。这时困扰大家的问题就来了，到底是该如何让选择适合自己的感冒药呢?是选择中药、西药、还是中西结合的药物呢？纯用中药，副作用很小，但是疗效不明显，整个治疗感冒的周期比较长，不符合现代人对感冒药的追求；纯用西药，感冒好的快，见效快，但是副作用很大，不能短期内服用过多剂量；用中西结合的感冒药吧，大家不是这个行业的人员，就不了解到底应该选择什么。这个时候三九感冒灵闪亮登场了。 我们先来看一下三九感冒灵是如何治感冒的，三九感冒灵四种中药成分野菊花、岗梅、金盏银盘、三叉苦，清热解毒，提高机体免疫力。同时其西药成分为扑热息痛和扑尔敏能够迅速缓解发热、头痛流涕、咽痛等表面症状。中西药结合能够迅速缓解症状，增强身体抵抗力，科学、合理的感冒问题。 下面我们来看一下目前国内最具影响力的几种感冒药的对比8个被调查城市中销售金额和销售数量排名分别占前10位的产品 产品名称金额排名产品名称数量排名 日夜百服宁8.9% 一力感冒清胶囊 3.2% 泰诺感冒片7.6% 日夜百服宁 3.1% 新康泰克7.5% 白加黑 3.0% 2.9% 白加黑 5.8% 白云山板蓝根颗 粒 吴太感康 4.5% 福牌克感敏片 2.8% 999感冒灵 3.7% 泰诺感冒片 2.6% 2.8% 新康泰克 2.4% 同仁堂感冒清热 颗粒 快克 2.0% 双吉感冒通片 2.2% 海王银得菲 1.9% 999 感冒灵 2.1% 泰诺感冒咳嗽液 1.6% 百灵VC银翘片 2.1% 其他53.9% 其他73.5%
竞争对手分析及划分
T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸 引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题
Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试
星巴克竞争对手分析(精)
星巴克竞争对手分析 （一）星巴克的主要竞争对手 台湾品牌85度C是近来常被提及的星巴克竞争对手。从2004年开始的三四年内，85度C在台湾开出340家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿，超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。85度C的饮品和西点价格在4到10多元不等，低价对星巴克形成了冲击。 真锅咖啡是星巴克在中国的又一竞争对手。真锅咖啡一位加盟经理透露，真锅在全国拥有170家加盟店，其中上海有70家。但该经理表示，真锅咖啡和星巴克的消费者年龄层和价格定位都有差别，没有形成直接竞争。 和真锅同样采取加盟方式的还有两岸咖啡和SPR咖啡，分别在中国拥有超过400家门店。SPR认为自己的定位与星巴克颇为接近，而两岸咖啡自称比星巴克多出了西餐供顾客选择。 （二）辛巴克的竞争战略 1.扩大总需求，通过传播和体验，增加消费者对咖啡的认识和专业度，并口碑的相传地带来新的顾客。 2是各种进攻和防御策略保护市场份额，大规模的开店强化品牌和覆盖面，先抵御后进攻。 3是在市场规模不变的情况下，扩大市场份额，扩大产品线和供应渠道，提高市场占有率。 4对于同定位的竞争者，星巴克更多的应采取集中化战略，配合产品差异化战略，通过自己的先入优势阻止后来品牌的扩张和发展，不断在产品，成本和管理上提升。 5对于一些低档的竞争者（如雀巢）等，星巴克已经成功的使用了产品差异化战略，将顾客吸引到门店，并进一步教育他们咖啡知识，培养他们的长期消费习惯。 6对于冰激凌等的一些茶餐厅，辛巴克和其竞争对手更多的采取一种互补的战略，满足顾客不同时期，不同的饮食需求和心理需求。 （三）星巴克SWTO分析 1) 优势（STRENGTH） 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
浅谈竞争对手分析的方法
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.360docs.net/doc/d213022143.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
竞争对手分析 (3)
竞争对手分析 随着“茶亦娜抹茶休闲吧”这一新型服务项目进入市场，必然会产生一定的市场竞争，为此，我们特别就相应的竞争对手做了有关分析。 （一）确认竞争对手： 经过调查分析，我们的竞争对手大致包括：普通茶馆、茶叶零售店、奶茶店、咖啡馆、酒吧、快餐厅、KTV等。 （二）竞争对手分析： 在这些竞争对手的行列中，主要的应该是普通茶馆、咖啡馆、快餐厅、KTV，所以下面就这四种竞争对手展开分析。 1.普通茶馆 经营目标和战略： 普通茶馆的顾客主要是文化素养较高的社会上层群体，所以他们的顾客来源是非常有限的，普通茶馆经营的重点在吸引拉拢顾客和建立部分长期客源 优势与劣势： 优势：这类茶馆现已有一大部分市场份额，拥有较成熟的经验，也拥有一定的客源基础 劣势：首先，这类茶馆现已存在很多，虽占有部分市场，但每个茶馆占有份额极少，互相之间竞争激烈；其次，这类茶馆格局单调，缺乏新意，很难对新来的顾客产生吸引力；另外，这类茶馆虽基于传统文化，但不能突出重点，文化氛围比较模糊
2.咖啡馆 经营目标和战略： 咖啡馆借鉴西方国家的文化基调，吸引了大量消费人群，他们的经营目标战略主要是革新饮食种类，连锁扩张，进一步扩大市场份额优势与劣势： 优势：咖啡馆现已拥有较大市场份额，而且社会人群对其反应良好，服务、文化、格调可以适合大部分消费人群的需求 劣势：现已有大量咖啡馆，且风格多为相似，都是西方的风格，容易给人产生千篇一律的疲劳的感觉 3.快餐厅 经营目标和战略： 快餐厅分为中式快餐厅和西式快餐厅两类，多分布于繁华的商业区，他们的主要目标策略是互相竞争和连锁市场扩张 优势和劣势： 优势：这些快餐厅已占有较大市场份额，特色鲜明，吸引了大量社会群体，人们对他们的信誉度比较高 劣势：中式快餐厅和西式快餐厅之间竞争激烈，而且他们多为就餐场所，缺乏休闲的环境气氛 4.KTV 经营目标和战略： 现在KTV行业正是发展热潮，很多店铺蜂拥加入，他们的目标战略是用会员价格优惠或促销活动等手段吸引顾客，客源是他们最重
竞争对手的分析方案
竞争对手分析方案（初步探讨） 孙子说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，必须要有“先知”。 先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对竞争对手的深刻了解。 为提升公司的管理水平和员工队伍的素质，实现跨越式发展战略的目标，探索出一条符合巨鼎煤机实业集团实际情况的发展道路，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的形象，特制定本实施方案。 一、竞争对手分析步骤 1、选择竞争对手 2、竞争对手要素分析 二、竞争对手的选择 1、选择目前重要的竞争对手（以煤机业为例，如平煤机、晋煤机、北煤机……） 2、预测潜在的竞争对手 ?不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司； ?进入本行业便可获得协同效应的公司；
?其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司； ?可能前向整合或后向整合的客户或经销商。 3、被收购的弱小企业。 三、竞争对手的辨认 1.品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品 牌竞争； 2.行业竞争：制造相同或同类产品的公司； 3.形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司； 4.一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司。 四、竞争对手分析内容 1.了解竞争对手的背景 了解这些内容一方面是为了更了解竞争对手公司，从而判断他们可能采取的方法策略。 另一方面也是为了更好的熟悉行业，增加与客户及同行的交流资讯。 （1）竞争对手的目标 什么驱使着竞争对手：竞争对手在做什么和能做什么：未来目标现行战略 存在于各级管理者和多个战略方面该企业现在如何竞争
如何分析企业竞争对手
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
竞争对手分析
竞争对手分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、竞争对手分析的主要内容 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即
如何对竞争对手进行分析
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
电子行业主要竞争对手分析.doc
电子行业主要竞争对手分析 1金蝶 金蝶是主要的竞争对手。 1.1方案介绍 金蝶电子行业解决方案组成有两部分组成，标准的生产制造与电子行业插件。其在电子行业方面有一个比较“炫”的方案介绍框架图： 号称“该方案有效实现了电子行业的采购管理、销售管理、库存管理、生产制造、成本核算及财务分析并支持电子行业特有的分销业务的管理，是一套融先进信息技术和科学管理思想为一体的电子行业的解决方案。” 其目标客户定位于： K/3电子行业解决方案主要针对广泛分布在珠三角和长三角地区的，以电子产品组装、五金件制造及塑胶产品生产为主的生产型企业，同时也适用于生产管理与电子厂类似有信息化管理需求的企业，旨在为他们提供一套贴身的管理信息化解决方案。 基本上其放弃了环渤海经济圈的电子行业密集带的客户。 1.2方案对比简析 1、金蝶没有售前分析，来处理ATP与BOM COST,但其订单预评估基本上可以 做到这点。“通过使用标准成本BOM，产品设计人员可以迅速地确认产品的 成本,指导销售人员接单。”想以此方法来处理模拟报价，则必然在多成本方 案、多种取价方式、多种自定义费用项目、含税否、利润留成等方面操作不
便。 2、其没有模型BOM、选项类的概念，但其与神数一样，有批次BOM的概念， 从客户的理解上来看，批次BOM比模型更具体，更容易接受，但从实用角 度来说，模型BOM显然比较容易操作，带给客户的工作量较小。同时，由 于没有ATO模型，在支持面向订单装配业务处理上比较不方便。 3、具有选配BOM的功能，可能从已定义的标准BOM中选取配置，基本上类似 于PTO模型。但在操作上可能需要录入多个标准BOM，而在快速变化的电 子行业里，标准BOM实际上是比较难以确定的。因此实用性并不太好。 4、物料替代管理要比U8完善。但完善的替代管理其实是在诱导客户把生产 管理变得复杂化。 5、品质管理方面，没有质量成本的管理。 6、计划管理方面，没有面向长期规划的资源计划，与细能力计划。但在车间 管理内有能力平衡和优先级调度来调整生产任务。不过，优先级调度来调 整生产任务的结果是越调越乱，难以适应实战。没有针对性的N+3计划管 理经验与产品。 7、委外管理。称“可以处理同一物料部分工序委外、部分工序自制的业务”， 但委外加工费的处理，也是一个弱项。 8、领料方式，提供(汇总领料、根据投料单领料、配套领退料、领料倒冲等)， 比用友多了根据投料单领料、配套领退料两种方式，但没有领料模拟，其 两种方式的设置，其实还是手工作业电脑化思路的体现，不能体现ERP 的“以销定产，以产定料”的管理思想。 9、计价工资。这方面要比用友产品(U861SP之前)做得完善。称“系统提 供了计时计件工资的处理。将计时计件的标准设置到工艺路线中，结合工 序汇报管理和工资系统，实现了与生产任务相关联的对计时、计件工资业 务的管理。由于计件标准及实际工作成果均可以从车间系统取数，解决了 企业实行计件工资制时财务与车间两边对数的头痛问题。” 10、成本管理称“同时为基础管理好的企业提供了标准成本法。”说明其 对标准成本理解还很浮浅。“同时系统提供了量本利分析法、移动平均法 成本预测及时序移动平均法成本预测等多种成本管理工具，是提升企业的 管理决策水平的有力工具。”这方面确实能蒙人，但实际上成本管理核心 是合理的进行费用分摊与对成本进行合理控制，基本上没有太大用处。 11、生产排程，u861SP版新增的可对时间条拖动调整生产任务时间还是非 常对客户有吸引力的。 12、总体上，KD产品在功能层面与U861实力相当，甚至于个别地方比U861 还强。 1.3金碟电子样板客户 ◆广东乐华空调器有限公司 ◆四川双龙光通信有限公司 ◆北京北开电气股份有限公司 ◆重庆大江工业（集团）有限责任公司 ◆华南自控技术有限公司 ◆上海爱普生电子有限公司
(竞争策略)竞争者分析
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家
竞争对手分析
新浪微博的经营策略及竞争对手分析 1.竞争对手的确定 今天，新浪微博是提供给用户越来越多生产、传播内容的工具，并吸引第三方打造开放平台。它是腾讯的社区、人人网和开心网等SNS社区的竞争对手。最新的竞争者是百度。此前互联网业内一直有消息称百度会将百度贴吧转型为百度微博，但至今仍未上线。这次百度选择的是通过具有兼容性质、能打通市面上多数微博的“框”来切入微博市场，为框计划扫除对手。目前百度已经启动了框战略，希望未来用户的第一个上网行为是在百度框里完成，用户的任何互联网需求都可以在百度框里得到解决。而它最为直接的竞争对手则是腾讯微博,网易微博，搜狐微博等。 2.新浪微博的直接竞争对手分析及竞争力分析 竞争对手分析 腾讯微博 产品特点： 借内容一键互通功能，腾讯微博正式实现了微博与QQ、QQ群内容的双向互通。用户不仅可将QQ聊天窗口中的信息，一键分享至微博，并可将微博平台上有价值的资讯，通过快捷操作，即时分享给QQ、QQ群好友。这标志着腾讯QQ与微博上亿用户、好友、群组之间实现资讯的无缝分享及社交关系的双向融合。 策略：在拥有了强大的QQ平台下，腾讯方面并未打算把腾讯微博作为战略级产品推出，而更多的是为了遏制对手，起到战略防御的作用。 网易微博 产品特点： 1、颜色清新、卡通微生物呼应主题。网易微博是继承了Twitter的简约风格，无论是从色彩布局，还是整体设计上，都可以找到点Twitter的感觉。按钮的风格，字体的风格，都沿袭了网易很多产品的一贯风格。 2、在邮箱中试用微博。网易邮箱拥有海量的用户，现在做了初期的用户转移，接下来需要做的是让这些用户能停留在微博，提高活跃度，并乐意在微博进行交流与分享。 策略：网易微博”的策略是期望“开放性和信息流通方面做得好一些”。 搜狐微博 产品特点： 首先是宽屏显示，着重突出显示用户发布的图片及视频资料。现在的互联网已经从文字的互联网逐步发展成图片、视频为主的多媒体互联网，各种图片、视频等多媒体展现形式比文字更加直观、明显和具有冲击力，带给用户的视觉感官效果也较强。。 其次，搜狐微博呈现轻博客、杂志微博等特点。介于微博客与博客之间的轻博客，既保有微博的传播速度与快捷，又具有微博的“自媒体”理念，搜狐微博本来就不限字数，并且和搜狐博客深度整合，再加上此次突出了图片及视频显示，使得搜狐微博更像是轻博客和杂志博客。
竞争对手分析模板
竞争对手分析模板 版本信息 版本号版本拟制/修改责任人拟制/修改日期批准者初稿
1目的 通过对竞争对手的分析，尽可能帮助公司决策者和管理层从公司的战略发展入手，了解对手的竞争态势，为公司的战略选择、制定、服务提供信息支持。为公司持续发展和提高行业竞争能力提供信息保障。并据此适当制定出相应竞争策略。 2策略指导 通过对竞争对手的分析，能为公司提供行业竞争指导策略，可分为： 回避策略：如竞争对手实力过于强大或是已经先入为主，公司目前还不具备直接竞争的条件或是一个适合的切入点。避免对公司造成不利的影响，在这种情况下通常选择回避策略。 竞争策略：由于竞争对手与自己实力相当或者弱于自己，为了扩大自己的市场份额，并且在各方面做好竞争的准备，因此可以对这样的竞争对手发起竞争。 跟随策略：由于竞争对手与自己实力相当或者强于自己，如果直接选择与竞争对手直接竞争的策略没有胜算把握，这时可以选择跟随策略。包括在产品、技术、服务和市场等环节紧跟竞争对手，甚至某一方面超过对手，为进一步实施竞争策略做好准备。
战术、战略：根据对竞争手分析和市场调研情况，可以采取以服 务、合作、集成产品供应等某一方式跟进市场，以适应公司远期战略 规划。 3分析方法 3.1信息来源 粗放清晰精准其他 1 网络、新闻媒体行业主管部门公司官网 2 企业招聘报告客户产品样本 3 报刊和专业杂志政府出版物产品手册 4 经销商展览会专业调查咨询机构 5 工业标准反向工程 6 政府采购 7 上市公司业绩报告 专利 3.2分析内容 事项 序号 项目内容 1 基本情况包括企业名称、地址、联系电话、网址，企业性质、工商注册项、企业背景、发展历史、重要领导人背景、企业规模、组织架构、行业领域等。 事项序号