企业危机生命周期管理
全生命周期理论
全生命周期理论
全生命周期理论是一种从多个视角来衡量和评估危机管理决策的有效性的综合理论。
这种理论的构想源自于哥伦比亚大学的一位研究者，他发现危机历程的每一步都包含有独特的风险，也有独特的可控制的行为。
因此，他建议在整个危机历程中，对危机管理决策和行为进行综合考虑和评估，以获得最佳的结果。
全生命周期理论是一种以经典方法构建而成的系统性模型。
它将危机历程分成了十个步骤:认清一切，评估风险，制定目标，分析已有的调查和数据，绘制策略，定制反应，应对突发事件，审慎执行，对政策衡量，和对结果评估。
这些步骤的逐步执行为危机管理者提供有效的危机解决方案。
全生命周期理论的概念将其用于各种类型的危机管理，以提高危机管理及其决策的有效性。
它在预防，监测，识别，应对和预防领域的管理中起着非常重要的作用，帮助决策者将危机管理连续相关的行为组合在一起，以达到最佳的预期效果。
它的灵活性可以用于更为灵活的组织平台，以提高变革敏捷性。
因此，它被认为是一种非常有效的危机管理模型，可以为未来危机提供动态的解决方案。
企业如何加强对敏感信息的全生命周期管控
企业如何加强对敏感信息的全生命周期管控在当今数字化时代，企业面临着前所未有的信息安全挑战。
敏感信息的泄露可能导致企业遭受巨大的经济损失、声誉损害，甚至面临法律责任。
因此，加强对敏感信息的全生命周期管控成为企业的当务之急。
一、敏感信息的定义与分类首先，我们需要明确什么是敏感信息。
敏感信息通常包括但不限于客户的个人身份信息（如姓名、身份证号码、电话号码、地址等）、财务信息（如银行账号、信用卡号码、交易记录等）、商业机密（如产品研发数据、营销策略、供应链信息等）以及企业内部的重要文件和数据（如员工薪资数据、公司战略规划等）。
根据其重要性和潜在风险程度，敏感信息可以分为不同的类别。
例如，最高级别敏感信息可能涉及国家安全或企业核心竞争力，而较低级别敏感信息可能对企业运营有一定影响但不至于造成致命打击。
二、敏感信息全生命周期的阶段敏感信息的全生命周期通常包括信息的创建、存储、使用、共享、传输和销毁等阶段。
在创建阶段，确保信息的准确性和必要性是关键。
企业应避免过度收集敏感信息，只收集与业务目的直接相关的信息。
存储阶段需要考虑信息的安全性。
采用加密技术对敏感信息进行加密存储，同时确保存储设备和系统的安全性，定期进行漏洞扫描和修复。
使用阶段要遵循最小权限原则，即只赋予员工完成工作任务所需的最低限度的敏感信息访问权限。
共享阶段应建立严格的审批流程，明确哪些人员可以在何种条件下共享敏感信息。
传输阶段要采用安全的传输通道，如加密的网络连接或专用的传输协议。
销毁阶段要确保敏感信息被彻底删除，无法恢复。
三、加强敏感信息全生命周期管控的措施1、建立完善的信息安全管理制度企业应制定明确的信息安全政策和流程，明确各部门和员工在敏感信息管理中的职责和义务。
同时，建立监督和审计机制，定期对敏感信息的管理情况进行检查和评估。
2、员工培训与意识提升员工是敏感信息管理的第一道防线。
通过定期的培训和教育活动，提高员工对敏感信息保护的意识，让他们了解敏感信息的分类、处理流程以及违规操作的后果。
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。
尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。
他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。
企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。
在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。
企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。
邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。
他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。
企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。
他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。
企业生命周期理论
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
企业生命周期理论
企业生命周期理论及二次创业十九问附件：企业生命周期理论及二次创业十九问1、什么是企业生命周期理论？企业如人，都会经历出生、成长、成熟、衰退的一般过程，具有自己的成长规律。
二十世纪五十年代末，由美国学者，马森·海尔瑞首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。
1972 年，美国哈佛大学的拉瑞.格雷纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次正式提出了企业生命周期概念。
此后，国外许多学者围绕企业生命周期进行了深入研究。
从一定意义上说，企业生命周期理论也叫企业成长理论，该理论经过近半个世纪的丰富发展，已经成为现代管理理论中的一个重要组成部分，也是企业战略管理理论众多流派中的一个重要分支，许多企业在这一理论指导下进行了成功实践。
2、企业生命周期是如何划分的？企业生命周期理论认为，企业存在生命周期现象，而且企业生命周期各阶段都遵循大致相同的规律。
到目前为止有二十多种不同的生命周期理论模型，大多数模型都将企业生命周期简单划分为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业在不同的阶段所追求的目标、关注的重点问题和所存在的风险不同。
3、企业生命周期的主要特点是什么？企业的生命周期具有无限性。
生物的生命周期有其死亡的必然性。
但对于企业而言，由于毕竟是一个人造系统，不存在必然要死亡的内在因素。
企业的死亡是人类行为的结果, 是由不合理的企业制度、不适宜的企业文化、薄弱的创新能力、决策过程的不科学造成的。
归根结底, 是企业对环境的不适应造成的。
如果企业不断改变、调整, 保证自身与环境的适应性, 就能长生不老。
企业的生命周期具有突变性。
生物体一般体现为相对完整的生命周期过程。
对于企业而言, 经济政策的变化、原材料供应的变化、市场需求的变化、技术创新程度等, 都可能使企业在生命周期的每一个阶段发生质的变化, 体现在生命周期上出现不连贯性, 在企业产生、成长、成熟、衰退的每个阶段都会发生突变, 可能会过早的老化, 也可能会夭折。
企业生命周期研究综述
企业生命周期研究综述引言企业生命周期是指企业从创立初期到发展成熟，再到衰退或重组的演变过程。
研究企业生命周期的理论和方法对企业发展和经营管理具有重要的意义。
本文将对企业生命周期理论及相关的研究成果进行综述，并探讨其在实践中的应用。
一、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论最早出现于20世纪50年代，由美国学者阿道夫·贝尔（Adolf A. Berle）和加德纳·梅恩斯（Gardner C. Means）提出。
他们认为企业存在着明显的生命周期，包括初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
后来，其他学者如莫里斯·杜比（Morris T. Deebly）和拉里·格瑞德（Larry E. Greiner）等对企业生命周期理论进行了深入研究和拓展，使得该理论得到了广泛的普及和应用。
企业生命周期理论的基本观点是，企业在不同的发展阶段具有不同的特征和面临不同的问题。
在初创阶段，企业需要通过开发新产品或服务来获取竞争优势；在成长阶段，企业需要加大市场营销力度，扩大规模和产能；在成熟阶段，企业需要加强研发和创新，以应对市场饱和和竞争加剧；在衰退阶段，企业需要进行重组或退出市场，以避免财务危机或经营失败。
2.企业生命周期的影响因素企业生命周期的影响因素包括外部环境和内部管理。
外部环境的因素包括市场需求、竞争程度和政策法规等；内部管理的因素包括领导能力、组织结构和企业文化等。
这些因素相互作用，共同影响着企业的生命周期发展。
3.企业生命周期的演变路径企业生命周期的发展呈现出不同的演变路径。
有的企业可能在成长阶段就陷入了困境，最终衰退退出市场；有的企业则可能在成熟阶段进行了转型，重新焕发了生机。
企业生命周期的演变路径受到许多因素的影响，包括企业自身的战略选择和外部环境的变化。
三、企业生命周期研究的进展和展望随着经济和管理学的发展，企业生命周期研究逐渐走向深入和细化。
在生命周期理论的框架下，学者们从不同的维度进行了深入研究，包括企业战略、组织结构、领导能力和创新管理等。
爱迪思 企业生命周期
伊查克·爱迪思的《企业生命周期》伊查克·爱迪思的《企业生命周期》中译本终于再版，并由中国人民大学出版社发行了。
原先的中译本曾于2004年出版，并由华夏出版社发行。
但是自从华夏出版社出版发行后，就没有再版过，于是，大多数读者于今不知道有这么—本重要的经典之作。
实际上，这是一本非常实用的书。
爱迪思是企业生命周期理论的创立者。
如果要理解企业生命周期，那么就要深入研读爱迪思的这本书。
爱迪思认为，米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论适应的是学步期企业的情况。
约翰·梅纳德·凯恩斯的理论适应的是学步期转向青春期的情况。
而他的理论即“爱迪思法”是能够延缓企业衰退而不是促进企业发展的理论。
■企业生命周期十阶段爱迪思从大量经验事实中，把企业生命周期划分为10个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。
盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。
1、孕育期这是企业出现的第一阶段，即梦想阶段。
在这个阶段，创业者把注意力都放在了自己的构想和未来的可能性上，他制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃的计划。
其最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。
当然若没有这种梦想，就不会有后来的企业。
孕育期不关心市场，但这是正常的。
然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。
它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。
而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。
2、婴儿期婴儿期公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。
婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。
此时企业没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。
企业生命周期不同阶段内部控制要点
论文导读:：企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
内部控制是一个不断发展完善的过程。
企业初创期的内部控制要点。
论文关键词：生命周期，内部控制，要点内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。
它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。
内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。
企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。
企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。
一、企业初创期的内部控制要点企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。
初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。
如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。
不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制组织规划控制、人员素质控制等内部控制制度都可以暂时不建立。
如果企业急需的有关内部控制方面的建议和帮助，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。
但是，初创期的企业需要建立有效的授权批准制度和会计信息系统。
品牌危机管理的对策与方法
品牌危机管理的对策与⽅法 危机管理是指企业为应付各种危机情况所进⾏的规划决策、动态调整、化解处理及员⼯训练等活动过程。
下⾯是店铺带来的品牌危机管理的对策与⽅法，希望对你有帮助。
⾯对随时可能出现的品牌危机，如果企业处理得不好，就可能如“多⽶诺⾻牌”⼀样，使灾难在与企业相关的各个领域出现连锁反应，从⽽摧垮企业。
因此品牌危机管理各个阶段的企业对策显得尤为重要，是企业品牌危机管理的核⼼所在。
⼀、品牌危机的防范与准备 品牌危机的防范是品牌危机管理的⾸要任务。
所谓“防患于未然”，危机管理的功夫，⾸先在于预防。
若⽆有效快速的危机防范和预警系统，⼀旦危机发⽣，企业只能仓促上阵，被动应付。
因此企业⼀定要做好危机防范⼯作。
1、树⽴良好的品牌形象，提⾼消费者对品牌的忠诚度。
树⽴良好的品牌形象，培育与提⾼消费者对品牌的忠诚度是构成企业能够成功度过品牌危机的⼀个重要的先决条件。
企业是否能够安然度过其⾯临的品牌危机，其中⼀个很重要的因素就在于企业在发⽣品牌危机时是否已经建⽴起⾜够的信誉。
信誉对企业⽽⾔，指的是企业品牌值得信赖、有信⽤，是诚实的、谨慎的、坦率的、可以亲近的、有效率的及成功的。
这种信誉度是通过企业每天、每⽉、每年与企业主要公众建⽴起来的信任、忠诚和信⽤⽽获得的。
它是企业的信誉银⾏，总有⼀天会派上⽤场，特别是在企业品牌危机发⽣时更是如此。
例如，1999年可⼝可乐公司在欧洲事件爆发后的处理⾏动上有些迟缓，但是这次品牌危机仍然在短短的两周时间内获得平息，这在很⼤的程度上应归功于可⼝可乐公司⾃1885年以来形成的良好的品牌形象，以及可⼝可乐公司引领消费者⽽形成的⽆可⽐拟的品牌忠诚度。
换⾔之，如果企业在“风和⽇丽”的⽇⼦⾥，为其品牌建⽴良好的信誉，那么当品牌危机到来的时候，企业就多了⼀张挡箭牌。
消费者、股东、新闻媒体、执法者等，可能会批评企业的品牌，但同时也会给企业⼀个改过⾃新的机会。
在树⽴良好的品牌形象与提⾼消费者对品牌的忠诚度⽅⾯有许多⽅法可供企业选择，如从⽣产好的产品、制定常客奖励计划到赞助有价值的活动、致⼒于公共慈善事业等。
危机管理和突发事件应对
【分析2】
在强大的媒体和舆论面前，企业永远是弱者。
一是媒体可以决定你的形象。 媒体可以随时炒作和攻击企业，企业无招架之力。 而且，企业的反击只会招到更多的攻击。 二是网民和客户基本上都站在媒体一边。
企业除了道歉，说的任何话都容易被当成辩解或者没有诚意。
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【分析3】比较恰当的应对策略
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媒体应对法则
现代企业的危机几乎都与媒体有关系。
→一个系统。
→一个声音。 →一个态度。 →一个形象。
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1、“先发制人”法则
在危机出现后第一时间作出反应，引导舆论走向，避免出现大量谣
言。 英国危机管理专家里杰斯特的“填补信息真空策略”。 2、公开法则 在危机出现后，如不在第一时间做出回应，会出现大量谣言。制服
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危机管理
危机管理
危机管理是一种使危机对企业 造成的潜在损失最小化，并有 助于控制事态的管理。
企业危机管理是一系列有助于 防范、管理和成功应付危机的 管理步骤和行动。
2019年2月
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危机对企业的五种损害预测
五类企业损害 销售额损失 财产损失 赔偿责任 人才损失 企业形象损失
假设的企业危机 瑕疵产品的发生和回收 因产品责任发生的法律诉讼 因管理不善引起的人身事故 环境污染和公害破坏 恐怖活动引起的爆炸 食物中毒 企业的火灾事故 员工的工伤事故
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5、系统运行原则
危机一旦发生，绝不可顾此失彼。
→以冷对热，以静制动。 →统一观点，稳定阵脚。 →组建班子，专项负责。 →果断决策，迅速实施。
→合纵连横，借助外力。