供应链培训案例业务测试场景
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链管理与物流运营实操案例培训资料
分享成功实施跨部门协同推进供应链优化的案例，并分析其经验和 教训。
CHAPTER 07
总结回顾与展望未来发展趋势
关键知识点总结回顾
供应链基本概念
供应链是围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络 把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。
供应链管理概述
供应链定义与构成
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位）构成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的 不断增值。
采购执行与监控
按照采购策略实施采购， 跟踪采购进度，确保采购 质量和交货期。
供应商选择与评价方法
供应商信息收集
通过多种渠道收集供应商信息 ，包括企业资质、产品质量、
服务水平等。
供应商初步筛选
根据采购需求和供应商信息， 进行初步筛选，确定潜在供应 商名单。
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对 潜在供应商进行综合评价，包 括价格、质量、交货期、服务 等方面。
供应链发展趋势与挑战
供应链发展趋势
随着全球化和互联网的快速发展，供应链呈现出以下发展趋势：数字化和智能化 、全球化和本地化相结合、敏捷化和柔性化、绿色化和可持续化。
供应链挑战
在供应链管理过程中，企业面临着诸多挑战，如需求预测不准确、库存控制不当 、物流配送效率低下、信息沟通不畅等。为应对这些挑战，企业需要加强供应链 协同和整合，提高供应链的可视化和透明度，加强风险管理和应对能力。
供应链管理经典案例(1)
供应链管理经典案例概述供应链管理是指在不同的组织间协调和管理一系列活动和流程，以实现从供应商到最终用户的产品或服务的交付。
正确的供应链管理可以帮助企业提高效率、降低成本，以及更好地满足客户需求。
本文将介绍几个供应链管理领域的经典案例，从中我们可以学习到一些重要的管理经验和策略。
案例一：沃尔玛的供应链管理之道沃尔玛是全球最大的零售巨头，其供应链管理一直被业界津津乐道。
沃尔玛通过建立强大的供应链网络，实现了低成本和高效率的商品配送。
首先，沃尔玛通过与供应商紧密合作，建立起强大的供应链合作关系。
沃尔玛与供应商共享信息，包括销售数据、库存信息等，从而能够更准确地预测需求和协调供应。
此外，沃尔玛还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应的可靠性和稳定性。
其次，沃尔玛利用技术手段提升供应链的效率。
例如，沃尔玛通过采用先进的物流技术和自动化设备，实现了高效的仓储和配送。
此外，沃尔玛还利用信息系统和数据分析技术，对供应链进行实时监控和优化，从而提高了反应速度和决策质量。
最后，沃尔玛注重供应链的可持续发展。
沃尔玛积极推动供应链的环境友好和社会责任，通过减少能源消耗、优化运输方式、提供良好的工作条件等举措，实现了可持续的供应链管理。
案例二：苹果公司的供应链管理策略苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理方式被认为是行业的典范。
苹果公司通过创新的供应链管理策略，实现了产品创新和高效运营。
首先，苹果公司通过建立全球范围的供应链网络，实现了全球化的生产和分销。
苹果公司在全球范围内设立了多个生产基地和分销中心，以便更好地满足不同区域的需求。
此外，苹果还与全球各地的供应商建立了紧密的合作伙伴关系，确保供应的稳定性和质量。
其次，苹果公司注重供应链的协同管理。
苹果公司通过与供应商、合作伙伴和零售商紧密合作，共享信息和资源，实现供应链的协同计划和执行。
苹果公司还通过供应链合作伙伴的培训和认证，确保供应链的一致性和质量标准。
最后，苹果公司强调创新和技术的应用。
供应链管理系统的供应链业务智能应用案例
供应链管理系统的供应链业务智能应用案例随着信息技术的飞速发展，供应链管理系统逐渐成为企业提升业务效率和灵活应对市场需求的重要工具。
通过物流、采购、销售等各个环节的智能化协同，供应链管理系统能够提高供应链的可见性和响应性，从而帮助企业实现卓越的供应链管理。
下面将介绍几个供应链管理系统的供应链业务智能应用案例。
案例一：物流配送优化电子商务发展迅速，快速、准确、高效的物流配送成为了企业竞争力的重要组成部分。
以某电商平台为例，他们通过引入供应链管理系统，实现了物流配送的智能化管理。
首先，通过整合物流供应商和仓储信息，供应链管理系统能够实时监控和分析物流网络中各个节点的运行状态，提前发现潜在问题并及时调整。
其次，供应链管理系统利用大数据分析技术，对订单信息、物流轨迹以及交通等数据进行分析，准确预测物流需求，并根据实时路况智能分配配送路径，缩短物流时间。
在实际操作中，供应链管理系统将订单信息与物流供应商和仓储信息进行实时对接，自动调度和分配物流资源，提高物流配送效率。
该案例中，供应链管理系统通过智能化的物流配送优化，使企业能够更好地满足客户需求，提高物流效率和客户满意度。
案例二：供应链金融智能应用供应链金融是指通过供应链管理系统，将金融机构与供应链中的各个环节相连接，实现更便捷和灵活的供应链融资服务。
以某批发企业为例，他们通过供应链管理系统实现了供应链金融的智能应用。
通过供应链管理系统，该企业能够将供应链中的各个环节信息进行整合和分析，提供给金融机构用于评估信用风险和授信决策。
供应链管理系统还能够实现订单信息与金融机构的在线对接，实时传输订单数据，辅助金融机构进行授信和放款决策。
同时，供应链管理系统还能够对供应链中的支付环节进行智能监控，防范风险。
在实际操作中，该企业通过供应链管理系统与金融机构建立起良好的合作关系，获得了更快速、灵活的供应链融资服务，提高了企业的资金周转效率和现金流动性。
案例三：智能采购管理供应链管理系统的智能采购管理应用可以帮助企业实现采购过程的优化和自动化。
物流案例分析：供应链管理案例
诺基亚压紧供应链诺基亚是最不怕打价格战的，因为通过出⾊的供应链管理，它可以把库存成本和渠道间隙挤压到极限。
在中国，诺基亚强⼤的供应链管理能⼒，因为“星模式”⽽⼴为⼈知。
⼀部⼿机，⽤到的零配件有⼏千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现⼤规模批量⽣产的企业，⼀年要⽣产约1.5亿-2亿部的⼿机，所需零配件量之⼤可以想像。
虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有⼀家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、⾃治区的⼚商购进原材料，要么得不辞⾟劳地从国外直接进⼝相关零部件。
于是，诺基亚产⽣了成⽴⼀个⼯业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在⾃⼰的北京⼿机⼯⼚周边的想法。
2000年5⽉，星⼯业园奠基于北京经济技术开发区，它是以北京⾸信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外的移动通信设备配套⼚商共同投资兴建。
诺基亚在主动召集供应商和⾃⼰毗邻⽽居，把原来需要空运、海运等⽅式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的⾼端运输成本，库存成本⼏乎降⾄为零，从⽽能效地保证⽣产，提⾼⾃⼰的产能。
快速反应能⼒继星⼯业园之后， 2003年1⽉份,东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和⾹港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中⼼”的建设⼯程，并于7⽉15⽇正式投⼊运营，成为诺基亚在中国第⼆个重要的物流中⼼。
北京星⼯业园是为整个⼯业园内的多家企业服务的，⽽东莞项⽬则是为诺基亚⼀家企业服务。
这个物流中⼼的运营管理，同样是由为星⼯业园提供服务跨国物流公司英国空运（Exel）来实施。
Exel和诺基亚已合作多年，⽽且⼀直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其⼀⼿操办，Exel的核⼼能⼒在于库存控制、分销及供应链管理。
星⼯业园的特⾊在于超强的快速反应能⼒。
诺基亚在接到订单后，⽴即组织⽣产，24⼩时内就要由物流中⼼发出成品。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析1.案例一：物流公司的供应链优化在这个案例中，一家物流公司意识到他们的供应链效率不高，导致了货物的延误和成本的增加。
为了解决这个问题，他们采取了以下措施：1.1 供应链分析：对物流公司的供应链进行了全面的分析，了解每个环节存在的问题，并确定改进的重点。
1.2 供应商管理：与供应商进行了合作，建立了更紧密的合作关系，提高了供应商交付的准时性和质量。
1.3 IT系统优化：对公司的信息技术系统进行了优化，加强了供应链各环节之间的信息流畅度，实现了实时数据共享和监控。
1.4 运输方式优化：重新评估了运输方式，采取了更高效的运输方案，减少了货物延误的可能性。
1.5 成本控制：在供应链环节中寻找成本节约的机会，并通过优化运输路线和减少不必要的中间环节，降低了成本。
2.案例二：零售公司的库存管理这个案例涉及一家零售公司发现他们的库存管理系统效率低下，导致库存过剩和滞销的问题。
他们采取了以下措施来解决这个问题：2.1 库存分析：对公司的库存进行了全面的分析，了解库存过剩和滞销的原因，并提出相应的解决方案。
2.2 预测和需求计划：采用了更精确的预测方法，根据市场需求进行合理的库存规划，避免了库存过剩和滞销。
2.3 供应商管理：与供应商进行了紧密的合作，及时调整供应量，以避免库存积压和滞销。
2.4 采购流程优化：优化采购流程，缩短采购周期，减少库存积压的可能性。
2.5 数据分析和监控：建立了库存数据分析和监控系统，及时掌握库存变化情况，做出相应的调整和决策。
3.案例三：制造公司的生产优化在这个案例中，一家制造公司发现他们的生产过程存在一些效率低下的问题，影响了交货周期和产品质量。
他们采取了以下措施来解决这个问题：3.1 生产过程分析：对制造过程进行细致的分析，确定存在的瓶颈和问题。
3.2 设备维护：加强设备维护和保养，确保设备的正常运行，减少因设备故障导致的生产中断。
3.3 工艺改进：对生产工艺进行改进，优化生产流程，减少生产周期和成本，提高产品质量。
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
供应链管理7-11店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。
风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知[案例导入]问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？参考答案：如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。
[案例分析]思考与练习：1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？参考答案：1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。
制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
模块2 构建供应链体系[案例导入]问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？参考答案：【案例分析】思考与练习：1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？参考答案：随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？参考答案：原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系统实施工具之 广西凤翔集团公EAS系统 凤翔供应链业务测试模拟场景
审批签字: 客户方项目经理： 实施方项目经理： 广西凤翔集团EAS项目实施文档 1 文档控制 更改记录 日期 作者 版本 更改参考 2010-11-14 V1.0 新增
查阅 姓名 职位 签字
分发 拷贝号 名字 区域 广西凤翔集团EAS项目实施文档
2 目 录 一、文档说明 .................................................................................................................................. 3 二、供应管理系统测试场景 .......................................................................................................... 3 三、销售管理系统测试场景 ......................................................................... 错误！未定义书签。 四、库存业务系统测试场景 ......................................................................... 错误！未定义书签。 五、存货核算系统测试场景 ......................................................................... 错误！未定义书签。 广西凤翔集团EAS项目实施文档
3 广西凤翔集团EAS模拟测试场景
1. 一、文档说明 本文档模拟广西凤翔集团供应链业务的场景，用于EAS系统供应链业务部分测试。 测试时，严格按照《广西凤翔集团金蝶EAS项目业务蓝图》的确定的业务流程进行测试。 主要涉及的基础数据： 物料： 供应商： 客户： 测试数据维护： 1. 物料基础资料信息 快青麻鸡父母代新苗（公）；快青麻鸡父母代新苗（母）；快青麻鸡父母代新苗（混）；快青麻鸡父母代老苗（母）
2.供应商测试数据 金蝶软件（中国）有限公司南宁分公司；三星集团云南分公司；摩托罗拉股分有限公司 3.客户测试数据
4.仓库测试数据 合浦一场仓库；云南种鸡场仓库；育种中心仓库；
1.1. 二、供应管理系统测试场景及测试结果 1、供应管理 1.1.1. FX-GYL-001 种蛋鸡蛋、种苗采购流程 2011年11月1日，合浦一场和云南种鸡场有种苗采购需求，向供应商一下采购订单：合浦一场，采购鸡苗2000羽，单价4元；云南种鸡场，采购鸡苗1000羽，单价4元；合浦一场向供应商预广西凤翔集团EAS项目实施文档 4 付款6400；云南种鸡场向供应商预付款3200。 2011年11月5日，合浦一场到货2010羽，未开发票。 2011年11月25日，合浦一场收到发票，按订单单价开出发票，数量2000。 2011年11月28日，合浦一场支付全部剩余货款。 2011年11月8日，云南种鸡场到货300羽，未开发票。 2011年12月3日，云南种鸡场到货600羽，同时按订单单价开出发票（数量：900羽）。经沟通，后续不再供货。 2011年12月28日，云南种鸡场支付剩余货款100*4=400元。
操作步骤附图： 2011年11月1日，合浦一场和云南种鸡场有种苗采购需求 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购申请】 1、新增采购申请单 合浦一场申请单
云南种鸡场申请单
1.2、业务场景： 采购订单：合浦一场，采购鸡苗2000羽，单价4元； 操作附图：
步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购申请查询】-【关联生成采购订单】 1、 采购订单新增选择关联生成 广西凤翔集团EAS项目实施文档 5 2、 合浦一场向供应商预付款6400 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查看看】-【业务处理生成预付款单】-【预付款单】
3、2011年11月5日，合浦一场到货2010羽，未开发票 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【关联生成采购入库单】-【入库单】 广西凤翔集团EAS项目实施文档 6 因为鸡苗是活物进的仓库的XX栏舍去，所以通过入库单业务处理下推出领料出库单再通过种苗接收单入库到XX栏舍去 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购入库单】-【业务处理领料出库单】
再通过种苗接收单入库到养殖系统XX栏舍去 步骤：【种鸡养殖系统】-【种苗接收单】
4、2011年11月25日，合浦一场收到发票，按订单单价开出发票，数量2000。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购入库单查询】-【关联生成应付单】-【应付单】
2011年11月28日，合浦一场支付全部剩余货款。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【应付单查询】-【关联生成付款单】-【付款单】 广西凤翔集团EAS项目实施文档 7 付款金额为1600，因为前面存在预付金额6400 1.3、业务场景：云南种鸡场，采购鸡苗1000羽，单价4元 1、步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购申请查询】-【关联生成采购订单】
2、向供应商预付款3200 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单】-【业务处理生成预付款单】-【预付款单】 广西凤翔集团EAS项目实施文档
8 3、2011年11月8日，云南种鸡场到货300羽，未开发票。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【关联生成采购入库单】-【入库单】
因为鸡苗是活物进的仓库的XX栏舍去，所以通过入库单业务处理下推出领料出库单再通过种苗接收单入库到XX栏舍去 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购入库单】-【业务处理领料出库单】 广西凤翔集团EAS项目实施文档 9 再通过种苗接收单入库到养殖系统XX栏舍去 步骤：【种鸡养殖系统】-【种苗接收单】
当月发票没有到，财务人员根据这张入库单做一个暂估凭证； 借：原材料 贷：应付账款-暂估 4、2011年12月3日，云南种鸡场到货600羽，同时按订单单价开出发票（数量：900羽）。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【关联生成采购入库单】-【入库单】
因为鸡苗是活物进的仓库的XX栏舍去，所以通过入库单业务处理下推出领料出库单再通过种苗接收单入库到XX栏舍去 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购入库单】-【业务处理领料出库单】 广西凤翔集团EAS项目实施文档 10 再通过种苗接收单入库到养殖系统XX栏舍去 步骤：【种鸡养殖系统】-【种苗接收单】
5、经沟通，后续不再供货。 由采购员关闭购订单的数量 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【关闭采购订单】
2011年12月28日，云南种鸡场支付剩余货款100*4=400元。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购结算】-【应付单新增】 广西凤翔集团EAS项目实施文档 11 手工新增一个应付单和预付款单核销掉 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购结算】-【应付单查看】-【结算】
应付单和采购入库单核销掉 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购结算】-【手工核销】 广西凤翔集团EAS项目实施文档
12 云南种鸡场支付剩余货款100*4=400元 再由应付单进行付款 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购结算】-【应付单查询】-【关联生成付款单】
完成该场景业务 广西凤翔集团EAS项目实施文档
13 1.1.2. FX-GYL-023 肉鸡业务兽药、生产物资采购 2011年11月5日，广西横县公司提出兽药采购需求，向测试供应商下采购订单：广西横县公司，1000毫升，单价20/毫升； 2011年11月7日，按订单数量到货，未开发票。 月底对账，对账以后供应商开出发票。生产基地付款。
1.1.2.1业务场景：2011年11月5日，广西横县公司提出兽药采购需求，向测试供应商下采购订单：1000毫升，单价20/毫升。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单新增】
2011年11月7日，按订单数量到货，未开发票。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【关联生成采购入库单】
月底对账，对账以后供应商开出发票。生产基地付款。 广西凤翔集团EAS项目实施文档
14 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购入库单查询】-【关联生成应付单】
生产基地付款。 完成测试场景 广西凤翔集团EAS项目实施文档
15 1.1.3. FX-GYL-008 固定资产采购 2011年11月6日，中兴种鸡场向供应商购买2个鸡笼，作为固定资产进行管理，购买金额为200000元。同时收到发票。 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单新增】
步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【采购收货】
收到发票 步骤：【供应管理】-【采购管理】-【采购订单查询】-【应付单】