集团企业财务共享服务模式初探
企业集团财务共享模式分析
企业集团财务共享模式分析1. 引言1.1 背景介绍企业集团财务共享模式是指企业集团内部各子公司，在财务管理方面实现资源共享、信息共享、技术共享等形式的合作模式。
随着全球化经济的发展，企业集团在不同地区、国家间展开业务，财务管理的复杂度也在不断增加。
面对跨国经营、不同文化和法律环境的挑战，企业需要寻求更有效的财务管理模式来提高财务效率、降低成本，并确保财务风险可控。
在这样的背景下，企业集团财务共享模式应运而生。
通过集中管理财务资源、优化财务流程、统一财务标准和政策，企业可以实现财务信息的快速流动和共享，提高财务决策的准确性和效率。
企业集团内部可以实现资源的合理配置，避免资源浪费和重复投入，提升整体企业的竞争力。
了解企业集团财务共享模式的概念、特点以及实施路径就显得尤为重要。
通过深入研究和分析，可以帮助企业更好地把握财务共享模式的优势和挑战，提出相应的对策建议，并为企业未来的财务管理决策提供有益参考。
【背景介绍】完。
1.2 研究意义企业集团财务共享模式的研究意义在于探讨如何通过财务共享来实现企业间资源优化配置和协同发展。
财务共享可以帮助企业集团实现财务资源的整合和集中管理，提高资金利用效率，降低成本，实现规模效益。
通过财务共享可以优化企业间的财务流程和信息传递，提高决策效率，减少重复工作，改善企业运营效果。
财务共享还可以促进企业集团内部协作和沟通，加强各子公司间的合作，推动整体业务发展。
最重要的是，研究企业集团财务共享模式的意义在于为企业提供更加灵活和有效的财务管理方式，适应市场变化和竞争压力，提高企业的竞争力和持续发展能力。
深入研究企业集团财务共享模式的特点、优势、挑战和实施路径对于推动企业集团财务管理创新和提升综合竞争力具有重要意义。
1.3 研究目的1. 探究企业集团财务共享模式的发展背景和演变过程，了解其在企业集团内部的重要性和应用情况。
2. 分析企业集团财务共享模式的优势和挑战，深入了解其在实践中的效益和面临的问题，为企业决策提供参考依据。
TCL集团财务共享服务模式的案例研究
TCL集团财务共享服务模式的案例研究随着全球化的发展，企业面临着更加复杂多变的竞争环境。
在这个背景下，TCL集团作为一家国际化企业，成功采用财务共享服务模式，为公司的财务管理和决策提供了重要的支持。
本文将通过对TCL集团财务共享服务模式的案例研究，探讨该模式的优势、实施过程和效果。
一、背景介绍TCL集团是一家跨国企业，业务涵盖电子、家电、通信设备等领域。
随着业务的扩展，公司面临着财务管理的挑战。
为了提高财务管理的效率和质量，TCL集团决定引入财务共享服务模式。
二、财务共享服务模式介绍财务共享服务模式是指在企业内部设立专门的财务服务中心，通过集中管理和处理财务相关的业务，以提高财务管理的效率和效果。
该模式下，各个子公司的财务业务由财务服务中心统一处理，实现资源共享和协同作业。
三、TCL集团财务共享服务模式的优势1. 提高财务管理效率：财务共享服务模式通过集中处理财务业务，避免了各个子公司重复建立财务系统和资源浪费的问题，实现了财务管理的集约化和标准化。
2. 降低财务管理成本：通过财务共享服务模式，TCL集团可以合理配置财务人员和资源，避免了财务人员在不同子公司之间人员调动的问题，降低了财务管理的成本。
3. 提高财务分析和决策能力：财务共享服务模式下，财务服务中心可以提供高质量的财务数据和分析报告，为集团及各个子公司的决策提供有力支持。
四、TCL集团财务共享服务模式实施过程1. 规划阶段：TCL集团在决定实施财务共享服务模式之前，首先进行了充分的规划和准备工作。
确定了财务共享服务中心的职能和组织架构，并制定了详细的实施计划。
2. 实施阶段：TCL集团逐步推进财务共享服务模式的实施。
根据计划，在集团内设立了财务服务中心，建立了相应的财务业务流程和标准。
3. 运营阶段：财务共享服务中心开始正式运营后，TCL集团对其进行了不断优化和改进。
通过引入先进的信息化技术，提高了财务业务的自动化水平，进一步提升了财务管理效率和质量。
企业集团财务共享服务管理模式的构建研究
企业集团财务共享服务管理模式的构建研究1. 引言1.1 研究背景企业集团财务共享服务管理模式的构建研究引言：随着中国经济的快速发展和企业规模的不断扩大，企业集团在管理财务方面面临着越来越复杂的挑战。
传统的独立运营模式已经不能满足企业集团财务管理的需求，越来越多的企业集团开始探索财务共享服务管理模式。
财务共享服务管理模式是指企业集团旗下各个分支机构之间共享财务资源、人力资源和技术资源，实现财务信息共享、业务协同和管理一体化的一种管理模式。
这种模式可以帮助企业集团降低运营成本、提高效率、加强内部控制，并提升整体竞争力。
在实践中，企业集团财务共享服务管理模式的构建面临着诸多挑战，包括组织结构调整、文化冲突、信息系统集成等问题。
对企业集团财务共享服务管理模式的构建进行深入研究具有重要的理论和实践意义。
只有通过科学的构建和不断优化，企业集团才能更好地适应市场变化，实现可持续发展。
1.2 研究目的研究的目的是通过对企业集团财务共享服务管理模式的构建进行深入研究和探讨，旨在找到更有效的方式来提高财务共享服务的效率和质量。
具体来说，我们的研究目的包括：探索如何建立一个符合企业集团实际需求的财务共享服务管理模式，以实现财务资源的优化配置和共享；分析企业集团财务共享服务管理模式的构建原则，为企业集团在构建这一管理模式时提供指导和借鉴；揭示企业集团财务共享服务管理模式的关键要素，帮助企业更好地掌握管理模式的核心内容和要点；总结企业集团财务共享服务管理模式的实施路径和案例分析，为企业实施财务共享服务管理模式提供具体操作指南和成功经验。
通过本研究，我们旨在为企业集团财务共享服务管理模式的构建和实施提供理论支持和实践指导，推动企业的财务管理水平和效率不断提升。
1.3 研究意义企业集团财务共享服务管理模式的构建研究具有重要的理论和实践意义。
通过研究企业集团财务共享服务管理模式的构建原则和关键要素，可以帮助企业更好地理解和把握财务共享服务的实质和核心，提升财务共享服务的管理水平和效果。
对企业集团财务共享服务模式的分析
对企业集团财务共享服务模式的分析企业集团财务共享服务模式是指集团下属企业共同利用集团中央财务部门提供的共享服务，实现财务管理资源的共享和优化利用。
该模式的目的是提高集团下属企业的财务管理效率和降低成本，同时实现整体控制和管理，统一财务政策和标准。
该模式的主要特点有以下几点：1. 集中管理：集团财务部门负责统一管理和控制财务流程、政策和标准，确保各个下属企业的财务活动符合集团整体要求。
通过集中管理，可以避免下属企业各自为政，降低因分散管理而导致的财务风险。
2. 共享资源：集团财务部门为下属企业提供共享服务，包括财务人员、财务技术系统、财务数据等。
通过共享资源，可以充分利用集团内部的专业人员和技术设备，提高财务管理效率，降低各个下属企业自行购买和维护财务系统的成本。
3. 统一标准和政策：集团财务部门负责制定和执行统一的财务标准和政策，确保各个下属企业的财务报表和会计处理符合统一规范。
通过统一标准和政策，可以降低会计处理错误的可能性，提高财务报表的准确性和可比性。
4. 灵活适应性：集团财务共享服务模式可以根据下属企业的实际情况进行灵活调整和定制化。
不同规模、业务特点和地域分布的下属企业可以享受不同的财务服务和支持，满足其个性化需求。
5. 信息共享和透明化：集团财务共享服务模式通过共享财务数据和报告，实现集团内各个层级的信息共享和对业务绩效的透明化。
这使得集团管理层能够更好地了解下属企业的财务状况和经营情况，做出相应决策。
1. 资源优化：通过集中管理和共享资源，可以优化财务管理资源的利用，避免重复投入和浪费。
2. 降低成本：集团财务共享服务模式可以避免每个下属企业都自行购买和维护财务系统的成本，同时可以集中采购和谈判，降低相关成本。
3. 提高效率：集团财务部门通过共享财务人员和技术系统，可以提高财务管理效率和数据处理速度，减少错误和重复工作。
4. 统一标准和政策：通过统一标准和政策，可以提高财务报表的准确性和可比性，方便集团管理层进行业务分析和决策。
企业集团财务共享服务模式探讨
企业集团财务共享服务模式探讨
企业集团财务共享服务模式是一种通过跨部门、跨地区、跨业务的财务服务共享，实现集团公司整体财务运行效率和质量的提高的管理方法。
具体来说，该模式可以通过以下几个环节来实现：
1. 一体化的财务管理平台：建立一体化的财务管理平台，实现财务流程、财务数据和财务人员的整合。
2. 集团财务中心：设立集团财务中心，集中管理集团公司的财务运营，提供共享服务。
3. 统一的数据管理：采用统一的数据管理系统，实现全集团的财务数据共享和信息集中化。
4. 标准化的流程：制定标准的财务流程，确保各业务单位财务管理方式的一致性。
5. 专业化的人员：部署适当数量的专业人员，为整个集团提供财务服务，有效提高财务工作效率和质量。
优点：
1. 通过共享服务，能够节约资源、提高效率，减少集团内部重复投资；
2. 实现集团财务数据的共享和信息集中化，消除数据孤岛，更好地保障数据的完整性、准确性和安全性；
3. 通过制定标准的财务流程，严格财务管理，提高财务管理的效率和准确性；
4. 集中管理财务运营可以为公司提供更加准确、及时、专业的财务分析。
缺点：
1. 需要投入大量人力资源和资金实施财务共享服务；
2. 需要建立完善的计费、审批体系，降低财务风险；
3. 集团内部各业务单位之间的财务独立性降低，可能会引起业务单位在财务运营方面的不满。
总之，企业集团财务共享服务模式是一种优化和提高企业管理方法的途径，通过财务共享可以提高集团公司的财务运行效率和质量。
但是在实施过程中需要充分考虑其风险和成本。
对企业集团财务共享服务模式的分析
对企业集团财务共享服务模式的分析企业集团财务共享服务模式是指企业集团内部的各成员企业通过内部共享服务平台，实现财务信息和服务的互联互通，共享财务资源和服务能力的一种模式。
该模式可以实现集团内财务资源的统一管理、共享和最大化利用，提高财务决策效率，降低成本，提升企业竞争力。
1. 系统化：企业集团财务共享服务模式能够实现统一的财务信息和数据管理，通过信息系统进行统一、高效的数据采集和处理，并提供实时、准确的财务信息和报告。
2. 集中化：企业集团财务共享服务模式能够将各成员企业的财务工作集中起来，实现统一的财务管理和决策，减少重复劳动，提高工作效率。
3. 效率化：企业集团财务共享服务模式能够提供标准化、规范化的财务服务流程和模板，提高财务服务的效率和质量，并且能够通过信息技术手段实现财务自动化和智能化，减少人工操作，提高工作效率。
4. 灵活性：企业集团财务共享服务模式能够根据不同业务和成员企业的需求，提供定制化的财务服务和报告，满足多样化的财务管理需求。
1. 资源优化：企业集团财务共享服务模式可以通过统一管理和共享财务资源，降低成本，提高资源利用效率，避免资源的浪费和重复使用。
2. 决策效率提升：企业集团财务共享服务模式可以实现财务信息的实时共享和准确分析，提高财务决策效率，帮助企业集团高效运作。
3. 风险控制：企业集团财务共享服务模式可以提供集中化的风险管理和控制手段，通过统一的财务信息和报告，实现对企业集团的风险监控和预警，降低风险损失。
4. 质量保障：企业集团财务共享服务模式可以通过统一的财务标准和规范，提高财务报告的准确性和可靠性，减少错误和遗漏，保障财务信息的质量。
1. 确定共享服务平台：企业集团需要在内部建立一个共享服务平台，作为财务信息和服务的集中管理和交流平台，提供必要的硬件和软件设施。
2. 制定财务共享服务政策：企业集团需要制定统一的财务共享服务政策，明确财务共享的原则、范围、流程、制度和责任。
对企业集团财务共享服务模式的分析
对企业集团财务共享服务模式的分析随着企业集团内部的发展和壮大，管理层逐渐开始意识到财务共享服务模式的重要性。
这种模式可以帮助不同部门和子公司之间实现财务信息和数据的高效交流和共享，降低管理成本，提高生产效率。
以下是对企业集团财务共享服务模式的分析：1.增强财务信息的透明度共享服务模式可以帮助企业集团实现各个部门和子公司之间财务信息的透明度。
通过共享服务平台，企业集团可以实时获得各个部门和子公司的财务信息数据，从而实现更快速、更准确的决策。
2.降低成本企业集团内部的财务业务往往需要大量的人力和物力投入，这不仅会增加企业的运营成本，还会对企业集团整体的战略部署和发展造成阻碍。
采用共享服务模式可以节约企业集团的管理成本，减少人力和物力资源的浪费，从而使企业集团更加高效地实现战略目标。
3.提高生产效率共享服务模式的另一个好处是可以提高企业集团的生产效率。
通过共享财务信息，各个部门和子公司之间可以更好地协调工作，避免重复工作和信息传递不畅带来的低效问题。
这也可以大大节约企业集团的时间和人力投入，提高企业集团的生产效率。
4.更好地应对风险共享服务模式可以帮助企业集团更好地应对各种风险。
例如，如果某个子公司存在财务问题，其他子公司可以及时举报并向总部汇报，从而使总部能够更快速地采取行动，加强对整个企业集团的风险管控。
总之，企业集团财务共享服务模式的优势非常明显。
这种模式不仅可以增强财务信息的透明度，降低管理成本，提高生产效率，还可以更好地应对各种风险。
因此，越来越多的企业集团开始采用共享服务模式，以提高企业运营效率并取得更好的业绩表现。
集团公司实施财务共享服务模式分析
集团公司实施财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是指集团公司在财务领域推行一种集中管理和共享资源的服务模式。
它将集团公司内各个子公司的财务功能整合在一起，通过共享财务资源和服务，实现财务
管理的集中化和标准化。
下面是对集团公司实施财务共享服务模式的分析。
财务共享服务模式可以提高财务管理的效率。
在传统的分散式财务管理模式下，每个
子公司都需要拥有一支独立的财务团队，进行财务报表的编制、审计、预算、资金管理等
工作。
这样不仅会增加财务管理的成本，还容易造成财务信息的不一致和延迟。
而在财务
共享服务模式下，集团公司可以将财务资源整合在一起，形成一个统一的财务中心，由中
心提供财务服务给各个子公司。
这样可以降低财务管理的成本，提高财务报表的准确性和
时效性。
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集团企业财务共享服务模式初探摘要：财务共享服务中心是利用信息技术将财务业务流程处理嵌入信息系统，以规范财务业务审批流程、降低财务运营成本、提高流程效率为目的，为企业内外部提供专业化财务服务的管理模式。
财务共享服务模式已经有越来越多的大型企业引入到公司财务管理中来，电信作为大型集团公司，也引入了财务共享服务模式。
本文对电信财务共享服务模式的目标和实施过程进行了简介，并在此基础上总结了财务共享中心模式实施过程中的经验。
关键词：电信;财务共享服务;模式
1中国电信成立财务共享服务中心的背景
20世纪80年代，西方发达国家形成了共享服务中心的雏形，财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于管理机关或部门的战略与决策、执行与支撑职能相分离，通过财务集中这种运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入，提高财务工作效率，使管理者能够将关注点更加集中到战略研究和决策上来，对执行或支撑职能实施共享服务管理。
中国电信作为大型集团公司，在财务管理方面存在很多问题：(1)经过多年的发展，中国电信目前规模比较庞大，遍布海内外，业务和人员不断增长，财务运营成本不断增加、效率较低。
(2)由于中国电信下属子公司、分公司较多，财务标准难以统一，各子公司、分公司的经营范围、经营规模各不相同，同时又分别有自己的财务机构，组织机构松散且管理水平参差不齐。
(3)电信主营业务的经营内容虽然较为单一，但核算过程
较复杂，靠传统的管理方式，核算量过大并且容易由于人的主观性影响核算的准确性和一致性。
(4)电信现有的财务基础工作比较扎实，市级分公司按统一的流程进行核算，使省级分公司更容易实现对市级分公司核算的统一管理，为SSC的顺利运转奠定了良好的基础。
市级分公司的财务工作主要分为收入核算、成本费用核算、税务核算、工程费用核算、资产核算、会计报告出具等，容易实施统一的会计核算标准。
2中国电信财务共享的实施思路
中国电信公司成立以省级分公司为运营单位的财务共享服务集中模式，把各市分公司类似的、重复性的流程归集到一个独立的部门“共享服务中心”进行集中处理。
首先，建立了SSC集中核算系统，包括财务辅助系统、影像系统、银企直联系统等，将更多的工作以自动化系统(包括核算机器人)代替人工操作，实现核算流程自动向上流转至省公司，通过对业务的集约，释放传统核算压力，将部分财务人员从基础核算工作中解放出来，将核算型和管理型财务岗位进行了横向切分，使更多的资源服务于企业的核心业务；其次，财务共享中心的成立，使电信改变了财务的组织架构和人员分布，由原财务岗位职责设置扁平化的模式变为省分财务和地市财务岗位的纵向切分。
通过以上对组织架构、人员分布、业务流程的改革，财务人员可以更多地参与到企业的管理中来，更好地为企业决策提出建议，使会计工作真正能为企业带来价值提升；同时，通过建立财务共享中心支撑系统打破业务、财务、IT相对分离的局面，推动业财融合，实现业务—财务—IT
的一体化流程，降低信息传递成本，使会计信息在各方面实现共享互联，发挥信息数据、业务数据及财务数据的价值，提高企业管理水平。
3中国电信财务共享的目标和措施
3.1中国电信财务共享的目标
财务共享中心在不改变省公司现有业务职能权限的原则下，以SAP系统为支撑，以集中会计核算、资金支付、财务报告为核心内容，将全省财务进行集中管理，由省公司处理全部会计核算工作。
省、市公司财务部工作重心由原来的会计核算转向了业务支撑、信息数据分析、深度挖掘信息，以期为管理层决策、业务部门管理提供良好的支撑。
3.2财务共享中心的职能
电信主要采取在财务管理部内设立二级部门的方式成立财务共享中心，财务管理部主要是进行财务管理的职能，负责财务会计政策制定、财务管理控制等决策支撑类工作。
财务共享中心主要是会计核算、资金收付和出具财务报告职能，对财务工作过程中可能存在的风险、合法性、合规性等进行日常管理和预警，对业务活动中的风险、合法性、合规性等情况进行监控和反馈等。
相较以前的财务工作模式，财务共享中心对多项管理流程进行了优化。
(1)节约大量有效工作时间。
以往模式下，员工为报销需多次找领导签字，并且各项纸质材料在各环节流转，占用大量有效工作时间，财务共享服务中心成立后，不需找各个领导签字，流程和各项电子审批材料会自动流转到各审批人的财务辅助待办中，提高工作效率。
(2)改善了资金管理模式。
以往模式
下，每个市分公司都需在银行开立支出户，各自从自己的支出户手工进行网银支付，这样，大量的对账工作需要各市分公司财务人员完成。
财务共享服务中心成立后，各市分公司没有权限再进行付款，全部集中到省公司进行支付，并且由银企直联进行支付，杜绝了各环节修改支付金额、收款方等可能性，账户集中管理减少了资金归集环节，资金集中支付规范了资金支付行为,提高了资金使用效率。
(3)释放市公司财务人员大量的工作时间。
共享模式集中到省公司进行核算，释放了大量市公司财务人员的工作时间，将市公司财务资源从事务性工作上解放出来，将财务资源向更高价值的财务管理工作上转移。
(4)有效降低财务风险。
财务共享报账模式将各控制节点、内控权限审批、流程等固化到信息化系统中，会计处理的规范性、资金管控力、会计信息质量透明度大大提升，信息传递更准确极时，大大降低了财务风险，也为决策提供了更有力的支撑。
3.3财务共享服务中心的实施措施
(1)优化组织结构。
按照集中与授权相结合原则，强化了省级公司财务的管理和服务职能。
根据以上要求，结合电信财务工作内容将财务共享中心分为多个工作小组，并对每个小组的工作职能进行了细化。
(2)规范了业务流程。
财务共享中心将会计核算流程由扁平化的业务部门—市财务，调整为业务部门—市财务—省级财务，强化了省公司对市公司财务的管控。
财务共享中心成立前后人员设置和业务流程方面都发生了改变。
(3)进一步对核算的标准进行了统一。
原有核算标准由于各市分公司地域的差异、人员理解差异、口径差异、管理风格的差
异等原因，各市分公司的执行结果有较明显的差异。
共享中心成立后建立统一的核算标准和口径，通过对业务的统一梳理、核算人员标准化的培训、制定操作规范等手段达到统一的核算标准。
4结语
中国电信财务共享服务取得了一定成效，总结建设过程，应重点考虑以下几个方面的因素：(1)得到管理层的理解和支持。
财务共享的理念和运作都是全新的，会对原有的管理流程、决策方式有一定的冲击。
得到管理层的支持有利于管理人员和员工财务观念的转变。
(2)组织架构。
共享服务推进难度高、跨度时间长，得到管理层的支持后，在实施开始前需组建相应项目组，负责主导本省财务共享的落地实施，以确保共享服务工作的推进。
(3)IT系统强有力支撑。
在大量数据中，想要实现财务共享体系的高效运作，就必须依托先进高效的信息化管理平台。
财务共享服务的实现依托于信息系统平台，借助SAP核心系统及财务辅助、影像辅助、银企直联等外围系统，才能实现流程管理的系统化和规范化。
(4)流程规范。
部门间协作配合的前提是有规范化的内控流程，若要达到财务共享运行流程的规范，需财务及各业务部门明确内控流程、清晰界定相关部门职责并统一规范。
(5)人才储备。
会计人员的专业素质直接影响共享服务的质量，人才队伍的建设中要做好充足的人才储备，做好人员的培训，避免人才的流失，加强岗位间交流，培养全面的会计人才。
参考文献
[1]童辰琛,历妍.财务共享服务模式创新研究[J].会计信息
化,2018(3).
[2]张娜.浅谈中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用,2012(5).
[3]桑利平.通信企业财务会计集中核算研究[J].财会学习,2017(19).
作者:张丽媛单位:中国电信股份有限公司山西分公司。