王晓岩：业务主导的困惑
对于“财务部门与业务部门之间的矛盾真的不可调和？”文章的读后感悟
对于“财务部门与业务部门之间的矛盾真的不可调和？”文章的读后感悟首先，财务部门与业务部门的存在目的都是为企业创造价值、创造利润。
凡事若都以为公司创造价值为目的而进行，相信矛盾肯定是会和平化解的。
既然矛盾可以化解，那矛盾是怎样发生的？我们又怎样规避呢？如文中所言，矛盾的产生是两方面的。
一、财务不懂业务，二、业务不懂财务。
一、对财务不懂业务的理解很庆幸在姚总的领导下，我作为财务人员对公司的业务模式熟稔于心，对公司的客户也是耳熟能详。
在公司与新客户签订合同时，姚总也力荐财务人员参与。
所以，我司的财务人员对公司的业务还是有一定了解的。
但，对文中所提到的公司的对手是谁确实没有了解过。
现阶段对公司的对手的了解也仅限于道听途说。
以后应多跟业务沟通，了解公司对手的情况，并通过网络多做了解与查询。
此外，还有一点，对于费后销售净额财务每日出具报表，每月对费用也都有做统计。
但对于费用我们并没有做分析。
比如：销售费用、管理费用、财务费用每月的分别占比，以及动态变化。
如果本月比上月高了，那分析为什么高了，是否合理，是否可以通过管控在下月做到降低。
还有客户的费用与销售额的比率分析，比率如果高了应与业务员做专项研讨会协商费用的管控问题，争取在保质保量的前提下做到降低费用与成本。
二、对业务不懂财务的理解因每日做费后销售净额的原因，现我司业务对像文中所述的一些表面的财务知识还是有一定的了解的。
可能我司现在财务出纳方面与业务的主要矛盾是存在于过账款返款不及时的问题。
此问题财务也在与银行做积极的沟通。
尽量以表面合情合理的方法满足公司对现金的使用量。
最后，本人认为华为之所以发生炮轰财务部的事件，主要原因在于其公司财务部门报销流程过长、执行僵化、官僚作风严重。
我司当然也必须引以为戒。
财务人员持着为业务部门服务的心态工作，业务部门也将为公司创造价值的目标常记于心。
相信我司财务部门与业务部门肯定能精诚合作为公司谋取更大的利益。
浅谈业财融合存在的问题及对策
浅谈业财融合存在的问题及对策作者：王燕来源：《经营者》 2019年第24期王燕摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。
为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词业财融合价值创造问题对策一、概念界定业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。
在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。
另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析（一）业财融合意识淡薄管理层意识淡薄。
大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。
因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。
管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。
一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。
业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。
在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。
另一方面，二者目标不一致。
浅析财务业务一体化存在的问题与对策
现代经济信息234浅析财务业务一体化存在的问题与对策温文秀 保龄宝生物股份有限公司摘要：随着科技的快速发展，企业也迎来了不断的变革，其中以财务业务一体化变革最为突出，它也是企业改革当中较为重要的一项工作。
但是在财务业务一体化的过程当中，存在着许多的问题，这些问题的存在严重的阻碍了企业财务业务一体化工作的顺利进行，所以有必要对这些问题进行深刻的探讨，并且提出有效的解决措施，以便于企业更好的实现财务业务一体化，实现企业的顺利变革。
关键词：财务业务一体化；问题；措施中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)009-0234-01一、引言企业的财务业务一体化是指企业通过对财务业务流程进行改造，推动财务业务处理的一体化，从而提升企业的财务业务管理效率，增加顾客的满意度，最终实现企业价值最大化的目标。
财务业务一体化的基本思想是，在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT 环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。
二、财务业务一体化中存在的主要问题企业在实现财务业务一体化的过程中，主要存在两种主要的问题，分别是管理问题和技术问题，接下来我将详细分析探讨以上问题。
(一)管理问题1.权利争夺与责任推卸在实施财务业务一体化的过程当中，重点是要对管理的流程进行梳理，首先需要做的就是对部门的权利和责任做重新的界定和分配，在此期间就必然会存在权利的争夺和责任的推卸。
具体表现为，某些部门为了给自身争取更多的权利会更多的注重短期的效益，彰显出自身的优势以便于取得权利，而不为企业的整体效益考虑，这对企业是不利的，企业应该整体综合发展。
另外，在出现问题时，会出现各个部门相互推卸责任的现象，没有人愿意承担出现的过错，互相推诿，造成企业凝聚力下降，不利于企业的团体合作。
Y企业复合肥营销业务数字化关键因素与转型对策
y企业复合肥营销业务数字化关键因素与转型对策汇报人：日期:•引言•y企业复合肥营销业务现状分析•数字化关键因素分析•数字化转型对策与实施方案•数字化转型的效益与风险目•结论与展望•参考文献录CHAPTER引言01研究背景与意义研究目的研究方法研究目的与方法CHAPTERy企业复合肥营销业务现状分析02y企业概况介绍030201营销业务现状分析数字化转型的必要性提升营销效果数字化转型可以优化业务流程，提高工作效率，降低成本。
优化业务流程增强竞争力CHAPTER数字化关键因素分析03营销策略转型营销模式创新营销策略与模式优化拓展线上渠道开发电商平台、社交媒体等线上销售渠道，增加产品覆盖面。
整合线下资源优化实体店布局，提升购物体验，实现线上线下的有机融合。
营销渠道拓展与整合数字化营销平台建设平台搭建建立数字化营销平台，实现产品推广、销售、客户服务等功能。
数据分析与挖掘运用大数据技术，分析用户行为数据，为营销决策提供支持。
营销团队数字化能力提升团队培训人才引进CHAPTER数字化转型对策与实施方案04制定数字化转型战略分析数字化转型现状制定数字化转型路径明确数字化转型目标03引进先进信息技术完善数字化基础设施01建设企业级数据中心02升级网络与通信设施创新数字化营销模式构建数字化营销平台搭建数字化营销平台，整合线上线下资源，实现精准营销和个性化推荐。
创新营销策略运用大数据分析和人工智能技术，制定更加精准的营销策略，提高营销效果和客户满意度。
加强与客户互动通过社交媒体、移动应用等渠道，加强与客户的互动交流，及时获取客户需求和市场反馈。
引进高端人才积极引进具有丰富经验和专业技能的数字化人才，为企业数字化转型提供人才保障。
培训现有员工对现有员工进行数字化技能培训，提高员工的数字化素养和技能水平。
建立激励机制建立完善的激励机制和福利待遇，吸引更多优秀人才加入企业，推动企业数字化转型。
强化数字化人才培养与引进CHAPTER数字化转型的效益与风险05数字化转型的效益分析数字化转型通过流程自动化和数据分析提高运营效率，减少人力成本。
3_项目经理小刘的困惑
案例正文：项目经理小刘的困惑1摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。
在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。
关键词：滨海机车；项目经理；资源调用0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。
这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。
可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。
规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。
走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。
负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。
现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。
庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。
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王晓岩：业务主导的困惑
宋乐永 2003-4-29
计算机世界
●IT部门主导信息化建设，肯定没戏！
●业务部门主导信息化建设，也不见得一路顺风！
●联想集团信息化进入正轨后，王晓岩又遭遇到业务主导的困惑！
联想集团的信息化已呈现出一种正轨状态，业务部门在信息化建设中完全处于主导地
位，而IT部门和集团的车队并没有本质的不同，都是为业务部门服务。但其CIO王晓岩
非但没有高枕无忧，反而更加忙碌，因为业务主导又产生了新的困惑。
王晓岩是从联想信息化建设的一线战场上成长起来的CIO。从迷信最好的软件加上最好
的咨询公司就能保证项目成功，到终于相信“世上没有救世主”。在以业务部门为主导重新
设定项目的推进过程中，联想在ERP项目的艰难实施中真正地了解了信息化。而作为临
危受命的ERP项目总监王晓岩，也随着ERP系统的成功上线，迅速成为中国最知名的CIO
之一。
信息化没有回头路如今，联想集团的信息化已呈现出一种正轨状态。在信息系统的开发、
运营和维护中，业务部门完全处于主导地位，而IT部门和集团的车队并没有本质的不同，
都是为业务部门服务，当然也收取业务部门的费用。目前，在联想每个部门的年度预算里，
都会有每个人每月几百元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统等的使用费用。
如果某个部门要上马大的应用系统，如CRM、SCM等，就要根据资产的回报周期，按照
用户数目去分摊实施、使用和维护的费用，公司的所有IT投入，都会根据收益周期进入
业务部门的成本。
在这种投资体制下，业务部门提出的每个信息化项目，最终都要进入本部门的成本，因
而对IT资源的使用更加谨慎。但是，此举并没有影响业务部门的信息化热情，反而使信
息化项目越来越多。现在，几乎每个月联想都有新项目上马，有时候甚至有两三个。王晓
岩说：“信息化没有回头路，并不是说上完了ERP，上完了供应链管理就一了百了了，相
反信息化项目会越来越多。我经常有一种感受，信息化就像一个圆，知道的越少，看到的
圆的周长就越小，以为剩下的不知道的面积很少了，当知道东西增多，会蓦然发觉不知道
的东西更多了。刚开始的时候，总以为信息化工作做完这几个项目就OK了，实则不然。
因为市场在发展，公司业务在发展，需要做的信息化项目也就越来越多。现在，联想同时
进行的大大小小的信息化项目有几十个。”业务主导的挑战不过，提出这些项目的，不是
王晓岩本人，也不是IT部门，而是业务部门自己。自从上完ERP后，联想的业务部门尝
到了信息化的甜头，也接受了业务主导的理念。现在不再是IT部门找业务部门谈需求，
而是业务部门主动找IT谈需求、谈信息化项目的规划，但王晓岩沟通、协调的压力并没
有因此而减少多少。
信息化必须由业务主导，但业务主导不仅对传统企业是个极大的挑战，联想这样的IT
企业也不离外。王晓岩说:“在这几年的工作中，我所面对的不是IT技术的困惑，而是业
务主导的困惑。”俗话说，站在池边的人不会游泳。没有亲历过信息化项目建设的人，对
信息化的理解经常比较肤浅，甚至包括一些管理层的成员。虽然现在联想的多数员工已经
认识到信息化的重要性，但对每个信息化项目进程中的风险并不一定清楚。例如，上CRM
系统的时候，如果一开始就要求业务部门讲清楚CRM系统所包含的管理思想以及信息系
统如何配合等，实际很困难；他们经常希望请个顾问帮助说清楚，而实际上又不得不自己
说。王晓岩认为，这个过程是非常痛苦的，CIO必须从观念的转变入手，先导入管理思想，
然后协助业务部门梳理业务流程。
另一方面，协调的难度更大了。各个部门在考虑信息化项目时，往往从部门利益出发，
而信息化建设本身不是以部门为中心来设计“游戏规则”的，而是以客户为中心整体设计流
程；因此CIO就要面临权利的再分解和制衡，只有从全局管理的角度建立各部门之间相
互制约、相互配合的机制，才能保证整体利益的最大化，而不是各个部门“各自为政”。
转变观念永远是第一位业务主导，对业务部门来说，挑战也同样不小。一提起业务主导，
不少人立即想到，IT部门请业务部门谈需求，然后根据业务部门的需求开发软件，但等
业务部门拿到软件后，又经常觉得不实用，个别单位甚至掉进了“IT投资黑洞”，购买了不
少硬件设备、软件系统，也下了不少工夫，但最终业务部门觉得没什么用。何耶？
最早的IT技术纯粹用于计算，PC出现以后，也无非就是把字改变成字节来计算，因为
逻辑很简单，软件开发的难度也不大。但MRPⅡ出现以后，有了局域网，应用信息系统
的就不再是一个人，系统运行的逻辑也不再是简单的串行逻辑。
王晓岩说，大型信息系统首先体现的是一种管理思想，而管理思想又落实为业务流程、
数据规范、操作者的职责和权限等。如果这些东西不落实，就只能产生信息孤岛，甚至系
统根本不能投入使用，形成“IT黑洞”。在信息化建设中，如果一开始就要求业务部门谈需
求，他们谈的往往不是业务流程，而是一些老的做法和期望改进的思路。因为几乎没有人
一开始就明白信息系统所包含的管理思想以及如何把这些管理思想落实到业务流程上，因
此，如果业务部门说什么，IT部门就跟着做什么，势必落入“IT黑洞”。1996年，联想
MRPⅡ上线的时候，就是这样。刚开始，IT部门找业务部门提需求，然后IT部门编程序，
等编完程序后，发现政策已经改了，程序已无法满足业务的需要。因为市场、政策在快速
变化，而开发程序又需要一定的周期，如果仅仅满足于当前的需求，开发出的软件满足不
了业务需求也就不足为奇了。王晓岩说，信息化建设中，要避免落入“IT黑洞”，就必然要
上升到管理思想的高度去梳理业务流程，而且部门间不能各自为政，按照统一的管理思想
设计信息系统，将来才能根据市场、政策的变化适时地调整业务流程。如果为了实现系统
而实现系统，多半达不到预期目标。
实际上，观念的转变本身也有很多技巧。譬如上ERP的时候，如果CIO开篇就讲ERP
有哪些模块，每个模块有什么功能，管理层可能很难理解，因为不少人可能以前从未听过
这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语
言、业务的语言表达出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手
工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。思想导
入后，再讲系统功能，将可能产生事半功倍的效果。
CIO除了转变业务部门的管理理念外，还要帮助业务部门建立规范化的意识。由于我国
建立市场机制的时间还不长，市场变化又特别快，多数企业惟一不变的就是变化，所以个
别业务部门随意化的倾向比较强。王晓岩说，市场千变万化，企业的组织管理也要千变万
化，但业务流程绝对不能太灵活。如果流程是随意的，企业就无法保证其工作质量、数据
质量、产品质量，最终企业一定会在市场竞争中处于弱势地位。“整个信息系统就好比一
台机器，若机器的功能不是根据业务需求设计的，而加工的原材料也不是企业所要求的原
材料，最终这台机器加工出来的产品，肯定是一堆垃圾。”王晓岩说。
当然，用规范化代替灵活自主，伴随着痛苦是必然的。曾经有这样一个故事，有位保健
医生跑到大别山区给农民讲口腔卫生的重要性，比如早晚两次刷牙等，然后免费给农民配
了牙膏、牙刷等，但当地农民坚持了没几天就放弃了，因为要改变原来的生活方式总是痛
苦的。信息化改变业务流程，也是同理。王晓岩说，信息化带来的管理水平的提高是一个
螺旋式上升的过程，不可能一步登天。业务流程也在不断推进中优化，但由于陋习造成的
不合理流程，就一定要改变。
IT和业务共同推动作为联想集团的CIO，最重要的一件事是确定IT战略。在王晓岩眼
里，IT战略包含两个方面，其一是从业务支持的角度考虑，其二是关注IT技术的发展趋
势。“信息化基础建设的技术问题不是最关键的问题，但是到了我们这么复杂的系统中，
技术问题又变得非常关键。”她这样解释。
王晓岩现在花相当多的精力关注EAI（企业应用系统集成）。在一个企业信息化的初级
阶段，EAI并不重要，但到了联想现在的阶段，就成了不得不面对的问题。现在联想的网
络上运行着ERP、SCM、CRM等五六个规模较大的信息系统，还有几十个小的信息系统，
所有的系统开发、设计时是分别从财务、计划、客户服务等部门的角度提出的，现在彼此
间数据的交互越来越多，客观上迫切需要集成在一起。此时，纯粹业务主导就不够了，信
息化的进一步发展，需要IT和业务共同推动。
对信息系统本身来说，起初并不存在技术难题，因为中国的信息化建设起步较晚，采用
的技术也多数是先进技术，但当信息化进行到一定程度，IT技术就变得非常重要了。因
为，起初业务部门关心的仅仅是有没有这种功能，但当系统运行了三五年后，使用者开始
较多地关注系统的性能、稳定性、可靠性等，因为数据量越来越大，系统越来越复杂，IT
技术就非常关键了，因为系统的性能、稳定性等是纯粹的技术问题。
王晓岩认为，CIO的领导艺术对信息化的推进非常重要，他（她）不必是信息技术专家，
但他（她）一定要懂业务，懂管理。当然，如果企业信息总管会一门高级语言，哪怕是最
简单的，懂一点数据库的知识，对胜任这份工作也是很有帮助的。
王晓岩·小档案王晓岩:1988年毕业于北京理工大学机械工艺设备及自动化专业，工学硕
士。1994年10月加盟联想微机事业部，历a任联想微机事业部评测工程师、技术服务部
总经理、联想电脑公司副总经理、联想电脑公司副总裁等，现任联想集团高级副总裁兼
CIO，主管联想集团信息化建设、预算控制以及商务运作等。