13组织变革与压力管理
《组织行为学》试题和答案解析
《组织行为学》试题及答案第一部分选择题一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。
1.组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( )A.一切人的心理活动B.一切人的行为C.一定组织中的人的心理与行为D.一切人的心理与行为2.以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是( )A.面谈法B.电话调查法C.问卷调查法D.案例研究法3.在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为( )A.气质B.性格C.能力D.个性4.把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分标准( )A.按何种心理机能占优势B.按思想行为的独立性C.按心理活动的某种倾向性D.按人的行为模式5.在组织行为学中，把一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识称为( )A.角色知觉B.角色冲突C.角色期待D.角色定式6.在组织行为学中，把一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为( )A.群体促进效应B.社会惰化效应C.协同效应D.责任分摊效应7.组织行为学家戴维斯对组织中的非正式沟通的研究表明，最普通的非正式沟通形式是( )A.集束式B.流言式C.偶然式D.链式8.组织行为学研究认为，在人的诸多个性品质之中，决定一个人在他人心目中印象的关键性因素是( )A.聪明能干B.热情C.刻苦认真D.有责任心9.关于冲突观念的现代观点认为( )A.冲突有害无益B.冲突应当避免C.冲突有利无害D.冲突保持在适度水平是有益的10.不同层次领导者所需能力结构是有差异的。
对于高层领导者而言，最重要的能力是( )A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力11.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( )A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理12.领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是( )A.指令型领导B.说服式领导C.参与式领导D.授权式领导13.领导在决策时，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发，努力协调好总体与局部、局部与局部的关系，这体现了领导决策时坚持的( )A.可行性原则B.对比择优原则C.信息健全原则D.系统分析原则14.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( )A.人际关系导向型B.任务导向型C.目标达成型D.任务结构型15.需要层次理论的代表人物是( )A.马斯洛B.赫兹伯格C.亚当斯D.斯金纳16.根据弗鲁姆的期望理论，以下公式中错误的是( )A. E高×V高=M高B. E高×V低=M高C. E低×V高=M低D. E低×V低=M低17.提出需要层次不仅表现出"满足-上升"趋势，而且表现出"挫折-倒退"趋势的激励理论是( )A.期望理论B.双因素理论C.成就需要理论D.ERG理论18.以下不属于现代组织结构理论的代表人物的是( )A.巴纳德B.西蒙C.钱德勒D.韦伯19.组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是( )A.物质象征B.文字和标识C.仪式D.语言20.中国科学院心理科学研究所研制的CPM领导行为评价法的C因素是指领导者的( )A.个人品德B.工作绩效C.决策能力D.处理人际关系的能力二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的五个选项中有二至五个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
2023最新整理收集 do something
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
《组织行为学》--理论
1人际关系学说:（人群关系理论）(9)主要论点：生产效率不仅受物理和生理因素的影响，也受到社会和心理因素的影响。
相对于传统的科学管理人际学说的新观点：1）员工是“社会人“人不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足，还具有社会心理方面的需求。
2）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气“，提高生产率梅约理论认为，生产效率的高低取决于工人的工作情绪即“士气“而士气又取决与工人的家庭和社会生活，取决于企业中人与人的关系。
2.影响知觉的因素：1）客观因素：刺激物的强度、刺激物的对比、刺激物的活动性、刺激物的新颖性、刺激物的重复。
2）主观因素：过去学习的经验、定势效应、暗示、从众心理、动机与需要、情绪、注意、思维品质等。
3归因理论(45)归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。
因而也称“认知理论”。
❖归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。
包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。
第二，社会推论问题。
根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。
第三，行为的期望与预测。
根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。
美国心理学家维纳（B．Weiner）1974年的研究结果表明，在现实中，一般人对行为的成功内在：能力与努力或者失败进行分析时常作四种归因：外在：任务难度与机遇一是个人努力程度大小；二是个人能力大小；三是任务（事业）难度大小；四是机遇状况的好坏。
归因原理在激发成就动机、促进继续努力的行为方面有重要的作用。
4.气质的类型、理论及在管理工作中的应用(51-54)气质类型1、多血质——活泼型2、胆汁质——不可抑制型3、粘液质——安静型4、抑郁质——弱型1）多血质（活泼型）（性情活跃，动作灵敏）（1）强平衡，高灵活。
（2）敏捷好动，易适应环境。
领 导力与变革管理：引领组织变革
领导力与变革管理：引领组织变革在当今竞争激烈且充满不确定性的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
而领导力在推动和管理这一变革过程中发挥着核心作用。
优秀的领导者不仅要有清晰的愿景和战略眼光，还需要具备引领组织变革的能力，以适应不断变化的市场需求和竞争挑战。
一、领导力在变革中的重要性领导力是引领组织变革的引擎。
一个强有力的领导者能够为组织设定明确的方向和目标，激发团队成员的积极性和创造力，从而推动变革的顺利进行。
在变革的初期，领导者需要有勇气和决心打破现状，提出新的理念和战略。
他们要能够洞察市场趋势和内部问题，识别变革的必要性，并以坚定的信念和果断的行动来启动变革的进程。
同时，领导者在变革过程中起着榜样的作用。
他们的行为和态度会直接影响团队成员对变革的接受程度和参与度。
如果领导者能够以身作则，积极拥抱变革，展现出开放、创新和坚韧的品质，那么团队成员也会更愿意跟随，共同克服变革带来的困难和阻力。
此外，领导力还体现在对变革的有效沟通和协调上。
领导者需要与各个层面的员工进行充分的交流，解释变革的原因、目标和意义，消除员工的疑虑和恐惧，增强他们对变革的信心和支持。
同时，领导者还要协调各方资源，解决部门之间的矛盾和冲突，确保变革的各项工作能够有序推进。
二、变革管理的关键要素变革管理是一个系统的过程，包括规划、实施、监控和调整等多个环节。
在这个过程中，有几个关键要素需要特别关注。
首先是对变革的充分准备。
在实施变革之前，需要对组织的现状进行全面的评估，分析变革可能带来的影响和风险，制定详细的变革计划和应对策略。
同时，要对员工进行培训和教育，提高他们对变革的认识和适应能力。
其次是建立有效的沟通机制。
沟通是变革管理的生命线。
在变革的全过程中，要保持信息的透明和流通，让员工及时了解变革的进展和变化。
除了正式的沟通渠道，如会议、文件等，还应鼓励员工之间的非正式交流和反馈，以便及时发现问题并解决。
再者是对员工的关怀和支持。
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
16
人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
9
稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
组织文化变革的动因及阻力
组织文化变革的阻力主要来源于：
个人阻力
利益上的影响 心理上的影响 现行组织结构与文化的束缚
组织阻力
组织运行的惯性 文化惰性 文性
∮习惯 ∮安全
∮经济因素
∮对未知的恐惧 ∮对信息的选择性加工
利 益 上 的 影 响 心 理 上 的 影 响
为什么个体抵制组织文化变革？
第二节
组织文化变革的动 因及阻力
组织为什么要进行文化改革？
• 在组织内部存在两种力量：推动力有助于组织针对现 状发生改变；抑制力阻碍组织中任何变革的发生。 ----勒温
• 组织文化改革目的：可以为组织节省资源，避免很多 不必要的浪费，同时可以使组织少走很多弯路。
一、组织文化变革的动因
（一）组织管理模式转换的需要 （二）组织实施差别化战略的需要 （三）维护成员安全感的需要 （四）巧妙利用突发事件
• 不确定性：抗拒不确定性，害怕变革带来的未知性 • 对个人损失的关心：现状利益的损失 • 认为变革对个人并没有好处
对未知的恐惧
个体的抗拒 害怕失去某些 原有的价值
认为变革对个人 并非好事
为什么个体抵制组织文化变革？ --组织成员对变革的感情
（1）沟通上的障碍 管理者所传达的变革信息是模糊 的、不清晰的或者是不全面、不 及时的 组织成员对于组织变革压力的适 应情况
一、高层管理人员的利益矛盾激化
高薪聘请的总经理到任之后,对 公司事务的决策权全部收归己 有，此举对于那些公司的元老 派人物利益威胁很大,面临这样 的调整，很多中高层的管理人 员无奈选择了离职。
案例
三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入
原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，公司任命董事长助理 协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人 员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协， 按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下 面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。各部门内部的改 革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个 文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是 胜过了理性的思考。
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
二、组织变革的模式和模型
经理是变革的焦点， 经理是变革的焦点，他接受来自上级和 下属的倡议及反馈意见， 下属的倡议及反馈意见，积极传递双向 信息。 信息。
解冻现状
移动到新状态（变革） 移动到新状态（变革）
再冻结
（1）解冻 解冻。 解冻 焦点：创设变革的动机。鼓励员工改变原有 焦点
的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发 展的行为与态度。 内容： 内容 ①需要对旧的行为与态度加以否定； ②要使干部员工认识到变革的紧迫性。 ③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依 据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为。
⑸授权行动 更多的人能够并切实地根据本组 织的愿景采取必要的行动 ⑹创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程 中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来， 抵制变革的人也越来越少 ⑺推动组织变革 人们会一直不停地将变革的 浪潮推向前进，直到实现愿景 ⑻巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的 影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来
3．科特（kotter）组织变革模型 ．科特（ ） 领导研究与变革管理专家科特认为， 领导研究与变革管理专家科特认为，组织变 革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误： 革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误： 没有能建立变革需求的急迫感； 没有能建立变革需求的急迫感； 没有创设负责变革过程管理的有力指导小组； 没有创设负责变革过程管理的有力指导小组； 没有确立指导变革过程的愿景， 没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通； 沟通； 没有系统计划，获取短期利益； 没有系统计划，获取短期利益； 没有能对组织文化变革加以明确定位等。 没有能对组织文化变革加以明确定位等。 科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ ★科特的研究表明，成功的组织变革有 ％～ 90％由于变革领导成效，还有 ％～ ％是由于 ％～30％ ％由于变革领导成效，还有10％～ 管理部门的努力。 管理部门的努力。
【专升本-管理学复习资料】第七章 组织文化与组织变革
第七章组织文化与组织变革1什么是组织变革，组织变革的目标是什么？组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：（1）使组织更具环境适应性（2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性2试分析推动组织变革的因素推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
外部环境因素有：（1）整个宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）资源变化的影响。
（4）竞争观念的改变。
推动组织变革的内部环境因素主要是：（1）组织机构适时调整的要求。
（2）保障信息畅通的要求。
（3）克服组织低效率的要求。
（4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。
3按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？（1）战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
（3）流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4）以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
4试分析组织变革的内容。
组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术（1）人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
组织变革的过程：（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段；（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段5组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈6阻碍组织变革的因素有哪些？集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。