第十九章 组织变革与压力管理
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组织变革与压力管理 的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
第十九章 组织变革与压力管理
3 、 个 性 导 向
、 压 力 反 应 导 向
2
、 压 力 源 导 向
1
Chapter
Nineteen
组织变革 与 压力管理
变革的动力
动力 劳动力的性质 技术 经济冲击 竞争 社会潮流 世界政治 例子 文化方面更多元化； 人口老化； 许多新就业者技术水平不足； 电脑速度更快、价格更低； 在线音乐共享； 人类基因编码的破译； 网络公司股票的起落； 2000-2002年股票市场的低迷； 创纪录的低利率； 全球竞争对手； 收购与兼并； 电子商务的成长； 网上聊天时； 婴儿潮一代退休； 折扣店及大型零售店兴起； 美伊战争； 中国市场对外开放 ‘9· 11’事件之后的反恐战争
压力的后果
生理症状
心理症状
行为症状
绩效的高峰
焦虑
工 作 绩 效
视要求为挑战
难以集中注意 难以决定
动机增强
疲劳 筋疲力尽
厌烦
衰竭
倒U曲线关系
低 工作压力 高
管理压力
（一）个人压力管理的主要策略
（二）组织水平上的压力管理策略
2 、 生 理 和 人 际 关 系 需 求
1 、 任 务 和 角 色 需 求
操纵和收买
选择接受变革的人 强制
变革的政治活动
在变革阻力的讨论中如果不提及变革的政治活动就是 不全面的。 变革会威胁到现状，因此必定包含有政治活动。
推行组织变革的做法
卢因的三步模型 解冻→移动→重新冻结
如何解冻？ 1、增加推动力； 2、减少抑制力； 3、将上述两种方法结合使用
推行组织变革的做法
科特的八步计划模型
1、通过创造组织需要的迫切变革的理由，建立紧迫感 2、形成具有领导变革所需足够权力的联盟 3、建立新的愿景来指导变革，并制定实施该愿景的战略
组织变革与压力管理讲义
组织变革与压力管理讲义组织变革与压力管理讲义一、引言组织变革是现代企业发展的必然趋势，也是适应市场变化和竞争环境的关键手段。
然而，组织变革不仅意味着机构、流程和制度的调整，同时也可能带来员工的压力和不安。
本讲义将介绍组织变革的概念和原因，以及如何进行有效的压力管理，帮助员工应对变革带来的压力，实现个人和组织的双赢。
二、组织变革的概念和原因1. 组织变革的概念组织变革是指通过调整组织结构、业务流程、管理理念等方面的改变，以适应市场需求、提高企业竞争力、实现长期发展目标的过程。
2. 组织变革的原因（1）外部环境变化：市场需求、技术发展、法律法规等因素的改变，迫使企业进行适应性调整。
（2）内部问题：组织结构僵化、业绩下滑、员工士气低下等问题，逼迫企业进行内部改革。
三、组织变革的影响与挑战1. 影响（1）组织结构的调整，可能导致员工的角色和职责发生变化，需要适应新的工作要求。
（2）业务流程的变动，可能需要员工学习新的工作方法和业务流程，提高工作效率。
（3）管理理念的改变，可能需要员工调整思维方式、工作习惯，与新的管理思路相匹配。
2. 挑战（1）心理压力：由于不确定性增加、责任增加等原因，可能导致员工产生焦虑和压力。
（2）学习成本：员工需要花费时间和精力学习新的知识和技能，可能会感到疲惫和困惑。
（3）适应障碍：由于工作方式的改变，员工可能需要适应新环境和新要求，可能会感到不适应。
四、压力管理的方法与技巧1. 自我管理（1）调整心态：面对变革带来的不确定性和压力，要保持积极乐观的态度，相信变革对个人和组织都有好处。
（2）时间管理：合理安排工作和休息时间，避免过度劳累和工作压力过大。
（3）保持健康：均衡饮食、多运动、充足睡眠，保持身体健康，增强心理抵抗力。
2. 沟通协调（1）与领导沟通：与领导建立良好的沟通渠道，及时了解组织变革的原因和目的，并表达自己的困惑和担忧。
（2）与同事相互支持：与同事分享工作压力和困惑，相互支持和鼓励，共同应对变革带来的挑战。
组织变革与压力管理
• 注重参与
组织发展的干预方式
• 调查反馈 • 收集信息并做出反馈
• 过程协商
• 应用外部顾问 • 团队建设 • 高度互动提高团队信任 • 群体间发展 • 改变群体间态度、刻板印象及认知 • 欣赏式探询 • 关注的是组织的成功
营造适合变革的文化 激发创新型文化
• 创新是一种特殊的变革，
用来创造或增强产品、过 程或服务的一种新理念 • 创新的源泉：组织结构、 组织文化、人力资源等
理念捍卫者
积极热情地宣传理念、寻求支持、克服 阻力、并力保理念得到执行的管理者
• 拥有高度的自信、毅力、精力以
及冒险倾向 • 采用激励和鼓励获得他人的承诺 • 具有相当大的决策权
工作压力与压力管理
当人们遇到机会、需求或者与个体想要得到的资源时，感到
结果既重要又不确定的动态状态 • 压力类型： • 挑战性压力-能够提高绩效 • 障碍性压力-阻碍人们达到目标，大部分是负面的
文献—企业压力管理研究综述
二、压力管理的途径与方法 • 社会环境方面 • 组织途径 • 个人途径 三、压力管理展望 尽管西方国家的研究已经达到了一个比较高的水准,但纵观西 方压力管理的研究史,理论上并没有一个统一的观点。国内早 期的压力管理研究都集中在个体层面上,而从现在的发展趋势 看来,未来的研究将会集中在组织层面,并将压力管理与组织绩 效联系在一起。
全球化—对管理者的启示
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面
• 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争力，
必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者 • 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能的 • 变革常常是具有压力的，但是并非所有压力都是有害的
白睿：组织变革中压力管理
推动力 时间
科特的八步骤计划
n 通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 n 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 n 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 n 在整个组织中进行愿景沟通 n 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，
让他们为愿景采取行动 n 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 n 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 n 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
− 经济的不确定性 − 政治的不确定性 − 技术的变革
n 组织因素
− 任务要求 − 角色要求 − 人际要求 − 组织结构 − 组织领导 − 组织生命周期
n 个体因素
− 家庭问题 − 经济问题 − 人格特点
n 个体差异
− 认知 − 工作经验 − 社会支持 − 控制点观念 − 自我效能感 − 敌意
体验到压力
推动者所做的事情是否相同？
工作压力及其管理
n 什么是压力：
− 是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相 关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不 确定。
− 一般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。 − 潜在压力转化为现实压力需要具备两个条件：活动结果必须是不确定
n 毕业了，就真的从一个“拿”和“吸收”的 时期进入一个“给”和“奉献”的时期。
n 生命中最轻松的时段是分清对与错，最艰难 是犯错时要勇敢承认。
n 这个世界能够并且将会朝向更好的地方前进， 并不是因为进步已经预定，也不是因为进步 是某种天赐之物，而是因为人们能够通过自 己的贡献取得进步。
变革的阻力
− 管理学习：确立战略；重新设 计组织结构；重塑组织文化。
组织行为学19(组织变革与压力管理)-组织变革古代案例两则
据史书记载，当他传位给小儿子后， 据史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居 幕后考虑公司的战略问题， 幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公 司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司， 司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频 频插手业务部门的事务。 频插手业务部门的事务。 失败之二：在漫长的变革过程中， 失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成 果并进一步推动变革。 果并进一步推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶 当胡服骑射变革十年， 醉。当胡服骑射变革十年，自己一举攻克中山国 却将自己的皇位传给保守派公子何， 时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并且由 于继承人问题没有处理好， 于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步做大，变革功亏一篑。 步做大，变革功亏一篑。 本来已传位给小儿子赵何， 本来已传位给小儿子赵何，但是赵雍又怕大儿子 赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。 赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵 章企图杀了赵何而篡位失败后， 章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护 了起来。 了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机 会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力 公子成拥立公子何作傀儡大王， （公子成拥立公子何作傀儡大王，自己把持朝政 做相国），使自己的变革前功尽弃。 ），使自己的变革前功尽弃 做相国），使自己的变革前功尽弃。
而从古代王朝的变革中，我们会发现， 而从古代王朝的变革中，我们会发现，变革乃 兹事体大，需从长计议” 仅仅有变革的愿景、 “兹事体大，需从长计议”。仅仅有变革的愿景、 勇气甚至道义的支持都不足以支撑变革的成功， 勇气甚至道义的支持都不足以支撑变革的成功， 而变革的策略如何设计、步骤如何推进、 而变革的策略如何设计、步骤如何推进、利益如 何协调则是变革成功的关键之处。 何协调则是变革成功的关键之处。 赵武灵王的路线变革为何失败 赵武灵王，名雍，自称“主父” 赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为 赵主父” 他执政赵国公司27年 “赵主父”。他执政赵国公司 年，将一个沦为 破产边缘的赵国，改造成为国内一流的企业集团。 破产边缘的赵国，改造成为国内一流的企业集团。 但他的结局却甚为凄惨。 但他的结局却甚为凄惨。
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》罗宾斯中
EXHIB I T 19–2
变革阻力的组织来源
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
，让他们为愿景采取行动 6. 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7. 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 8. 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
Source: Based on J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
不同之处 • 寻找导致分歧的原因 • 为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力
组织发展技术
价值探索 寻求确定一个组织的独特品质和独特力量，这些力量 可以成为改善工作绩效的基础。
价值探索(AI): • 发现:发现一些大家认为“组织的优势”的想法 • 梦想:思考未来的组织可能的蓝图 • 设计:找到一个共同的愿景规划 • 界定组织的命运:讨论组织实现它的梦想的方式
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
组织发展技术
群体间关系的开发 组织发展致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象 。
变革阻力的组织来源
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
，让他们为愿景采取行动 6. 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7. 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 8. 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
Source: Based on J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
不同之处 • 寻找导致分歧的原因 • 为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力
组织发展技术
价值探索 寻求确定一个组织的独特品质和独特力量，这些力量 可以成为改善工作绩效的基础。
价值探索(AI): • 发现:发现一些大家认为“组织的优势”的想法 • 梦想:思考未来的组织可能的蓝图 • 设计:找到一个共同的愿景规划 • 界定组织的命运:讨论组织实现它的梦想的方式
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
组织发展技术
群体间关系的开发 组织发展致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象 。
组织行为学18组织变革和压力管理共54页PPT资料
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
14
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
组织变革和压力管理
17
4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适 应环境变化的能力
致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
5
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
消息；制造谣言以使员工接受变革 收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承
担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
组织变革和压力管理
13
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人 接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
第19章 组织变革与压力管理
学习目标
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
14
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
组织变革和压力管理
17
4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适 应环境变化的能力
致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
5
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
消息；制造谣言以使员工接受变革 收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承
担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
组织变革和压力管理
13
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人 接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
第19章 组织变革与压力管理
学习目标
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The Politics of Change
➢ Impetus for change is likely to come from outside change agents.
➢ Internal change agents are most threatened by their loss of status in the organization.
Goals of Planned Change
Improving the ability of the organization to adapt to changes in its environment
Changing the behavior of individuals and groups in the organization
Driving Forces
Forces that direct behavior away from the status quo
Restraining Forces
Forces that hinder movement from the existing equilibrium
Lewin’s Three-Step Change Model
Tactics for dealing with resistance to change:
• Education and communication • Participation • Facilitation and support • Negotiation • Manipulation and cooptation • Selecting people who accept change • Coercion
Rise and fall of dot-com stocks 2000–02 stock market collapse Record low interest rates
Global competitors Mergers and consolidations Growth of e-commerce
Resistance to Change
Forms of Resistance to Change
– Overt and immediate
• Voicing complaints, engaging in job actions
– Implicit and deferred
• Loss of employee loyalty and motivation, increased errors or mistakes, increased absenteeism
Lewin’s Three-Step Change Model
Unfreezing
Change efforts to overcome the pressures of both individual resistance and group conformity
Refreezing
Stabilizing a change intervention by balancing driving and restraining forces
E X H I B I T 19–1
Forces for Change
Force
Social trends
World politics
Examples
Internet chat rooms Retirement of Baby Boomers Rise in discount and “big box” retailers
➢ Long-time power holders tend to implement only incremental change.
➢ The outcomes of power struggles in the organization will determine the speed and quality of change.
E X H I B I T 19–3
Iraq–U.S. war Opening of markets in China War on terrorism following 9/11/01
E X H I B I T 19–1 (cont’d)
Managing Planned Change
Change
Making things different
More cultural diversity Aging population Many new entrants with inadequate skills
Faster, cheaper, and more mobile computers On-line music sharing Deciphering of the human genetic code
Sources of Individual Resistance to Change
E X H ILeabharlann B I T 19–2Sources of Organizational Resistance to Change
E X H I B I T 19–2 (cont’d)
Overcoming Resistance to Change
Planned Change
Activities that are intentional and goal oriented
Change Agents
Persons who act as catalysts and assume the responsibility for managing change activities
Chapter NINETEEN
Organizational Change and Stress
Management
Forces for Change
Force
Nature of the workforce Technology
Economic shocks Competition
Examples