组织变革与压力管理培训课件
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培训课件：组织变革
对行业和社会的影响和价值创造
行业影响：组织变革能够推动行业创新和转型升级，提高整体竞争力。
社会影响：组织变革能够提升社会生产力和经济发展水平，创造更多就业 机会和社会价值。
价值创造：组织变革能够实现企业与社会的共赢，创造经济和社会双重价 值。
可持续发展：组织变革能够促进企业可持续发展，实现长期的经济和社会 效益。
组织变革的必要性和紧迫性
市场竞争加剧：企业需要不断适 应市场变化，提高竞争力
员工需求变化：员工对于工作体 验和职业发展的需求促使企业进 行组织变革
技术创新推动：新技术的出现和 应用要求企业变革组织结构和业 务流程
企业战略调整：为实现企业战略 目标，需要进行相应的组织结构 调整和优化
组织变革的重要意义
制度和流程的完善和改进
制定明确的变革计划和目标 优化组织结构和流程 建立完善的制度体系 持续改进和调整
文化和价值观的重塑和提升
明确组织的使命和愿景，建立共 同的文化和价值观
制定具体的培训计划，提高员工 对文化和价值观的认知
加强内部沟通，促进员工对文化 和价值观的认同
建立奖惩机制，激励员工践行文 化和价值观
THANK YOU
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
变革执行力的强化和落实
制定明确的变革计划和目标 建立有效的沟通机制 培养员工的变革意识 激励员工积极参与变革
变革过程中的风险控制和管理
风险评估：对变革过程中可能出现的问题进行预测和评估 风险应对：制定相应的应对措施，以降低或消除风险 风险监控：持续监控变革过程，及时发现并处理风险 风险管理：建立完善的风险管理体系，确保变革顺利进行
优势。
对员工个人发展的促进和激励
提升员工技能和能力
CH.18组织变革及压力管理
●鼓勵實驗，不論成敗都有酬償 ●管理者勇於探索未知領域 ●對其成員施以各種升遷、訓練及發展計畫 ●鼓勵員工提出變革，成為變革先鋒
精选ppt
40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
精选ppt
41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
精选ppt
44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
精选ppt
37
創新
變革的一種，是能改善產品、程序或 勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所 有的變革都會涉及創新。
精选ppt
38
創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
精选ppt
39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
精选ppt
23
現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動 再結凍
常犯的錯誤： 未建立需變革的危機意識 缺少有力的聯盟來主導 缺乏變革願景 未能充分溝通願景 未移除新願景的障礙 欠缺提供短期可完成之戰果 太早宣布勝利 未將變革扎根於公司文化
精选ppt
40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
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41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
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44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
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37
創新
變革的一種，是能改善產品、程序或 勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所 有的變革都會涉及創新。
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38
創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
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39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
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23
現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動 再結凍
常犯的錯誤： 未建立需變革的危機意識 缺少有力的聯盟來主導 缺乏變革願景 未能充分溝通願景 未移除新願景的障礙 欠缺提供短期可完成之戰果 太早宣布勝利 未將變革扎根於公司文化
组织变革与压力管理的PPT
组织变革与压力管理 的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
管理学原理第8讲：变革、压力与创新管理
员工拒绝变革的一般心理行为特征
1）持续性的减少产量或延长交货期； 2）不断向组织发出怒言、争吵的行为； 3）罢工、无故旷职或怠工； 4）寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工 作，导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避 或脱离工作。
• 参与
Байду номын сангаас
（3）减低对组织变革抗拒的技术 对组织变革抗拒的技术 革抗拒的技
• 管理者面临着持续的变化
区 别
• “静水行船 观（“Calm 静水行船”观 静水行船 waters”metaphor） • 前提假设：环境的稳定 前提假设： 性与可预见性 • 平和环境中的偶然干扰 • 汽车制造、石油勘探、 银行、出版、电信、航 空（曾经） （曾经） • “激流泛舟 观（“White激流泛舟”观 激流泛舟 water rapids” metaphor） • 前提假设 前提假设：环境的不确 定性和不可预见性 • 管理者面临不断的变 化，剧烈的组织变革。 • 妇女时装、计算机软件 行业（一直） （一直）
组织方面 角色模糊、角色冲突 工作超负荷 技术进步 流程再造、紧缩、重构
如何减轻压力： 如何减轻压力：压力管理
• 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为
• 普通人如何减轻压力： 普通人如何减轻压力：
• 生活中注意一张一弛。 生活中注意一张一弛。 • 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能 力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 • 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 • 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游。 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游。 • 多与朋友家人导师交流、倾诉。 多与朋友家人导师交流、倾诉。
管理学第7章：变革、压力与创新管理.ppt
2020/9/18
23
压力
压力：指当个人面对结果不确定但很重要的机会、限制或要 求产生的紧张感。
压力因子：
产生压力的因素：
▪ 任务要求 ▪ 角色要求 ▪ 人际关系要求 ▪ 组织结构
个人方面 个性特点 家庭问题 财务问题
▪ 组织的领导。
组织方面 角色模糊、角色冲突
工作超负荷 技术进步 流程再造、紧缩、重构
2020/9/18
5
非正式组织的消极作用
▪ 维护组织价值观与生活方式的功能，使其有过分维护 现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
▪ 沟通功能往往造成谣言的流传。 ▪ 非正式组织的社会控制功能，是促使群体成员服从群
体的重要因素，但这种影响力常常干预群体成员的行 为。
2020/9/18
6
对待非正式组织的正确态度
导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或
脱离工作。
2020/9/18
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自我测评： 我是否疲惫不堪？
2020/9/18
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减低对组织变革抗拒的技术
▪ 教育和沟通 ▪ 参与 ▪ 促进与支持
▪ 协商 ▪ 操纵与买通 ▪ 强制
2020/9/18
18
减低对组织变革抗拒的技术
2020/9/18
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压力管理
▪ 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 ▪ 文武之道、一张一弛。大教授周末电影不误 ▪ 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能
力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 ▪ 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 ▪ 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游
（1）什么是组织变革？ 对组织内的某些环节或成分所做的大幅修正或调整。 变革就是环境、结构、技术和人员的改变。 （2）组织变革的三种类型： *结构（职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度） *技术（工作过程、工作方法、设备） *人员（态度、期望、认知、行为）
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18
克服变革的阻力（3/4）
• 克服变革阻力 – 沟通。 – 参与。 – 提供支持和做出承诺。 – 发展积极的关系。 – 公平地实施变革。 – 操纵和收买。 – 选择接受变革的人。 – 强制。
克服变革的阻力（4/4）
• 变革的政治性 – 变革无疑会威胁到现状，因此，它必定包含政治活动。 – 政治性意味着变革的推动力更可能来自：
管理组织变革的方法（6/7）
• 组织发展：致力于提升组织效力和员工主观幸福感的各种变革方法的集合。 – 组织发展方法重视员工和组织的成长、合作理解自己的工作环境。
管理组织变革的方法（7/7）
• 六种促进变革的方法： – 敏感性训练。 – 调查反馈。 – 过程咨询。 – 团队建设。 – 群际发展。 – 肯定式探询。
✓ 有机结构对创新有积极影响。 ✓ 创新意愿的奖励对创新有积极影响。 ✓ 丰裕的资源会孕育创新。 ✓ 在创新的组织中，各部门之间的沟通十分密切。
创建一种支持变革的文化（4/8）
• 创新的组织往往具有相似的文化： – 鼓励尝试与实验。 – 既奖励成功，也奖励失败。 – 赞赏犯错误。
• 创新型组织中的管理者认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品。
工作压力（3/4）
图表 18 - 8 压力模型
工作压力（4/4）
• 文化差异 – 研究表明，导致压力的工作条件因文化而异。
✓ 一项针对美国和中国员工的研究显示，美国员工会因为缺乏对工作的控制而感 受到压力，中国员工则会因为工作评估和缺乏培训而感受到压力。
– 压力对所有文化中的员工都是有害的。
工作压力的后果（1/2）
• 工作压力的后果 – 生理症状：研究表明工作压力与各种不健康的症状相关联。 – 心理症状：对工作不满意是造成压力的一个明显原因。 – 行为症状：与行为相关的压力症状包括生产率降低；缺勤、安全事件、离 职增加；饮 食习惯改变；烟酒消费增多；言语速度加快；烦躁；睡眠障碍； 等等。
组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)
6
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比 上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超 过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元， 比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
14
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
15
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？ 管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
组织变革管理培训知识PPT(共55页)
第四讲：组织变革的－措施敏感性训练
起源及涵义
利兰·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论
（Sensitivity Training），也称为感受性培训、ST-团体训练、 训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人 首创的一种训练方法。
它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对
组织变革对一个企业的发展起着至关 重要的作用，组织行为改造作为组织 变革的突破口就愈发显得重要。
第六讲：组织变革的措施组织调 查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
第一讲： 组织变革的阻力
第二讲： 克服组织变
革的阻力
第三讲： 目标管理
第四讲： 敏感性训练
第五讲： 组织行为改造
第六讲： 调查反馈
第七讲： 团队建设和 学习型组织
第一讲：组织变革的阻力
表一现、形组式织变革的分类
——显性阻力与隐性阻力 阻力来源
——内部阻力与外部阻 力 产生原因
——理性阻力、情感阻 力、
⑵参与。
让职工群众有机会参与组织发展计 划的制定和实施，使他们对变革有发言 权。这样就能大大提高职工的积极性， 使变革措施既深入人心，又为人接受。 同时，可以集思广益，使组织发展方案 更符合组织各级部门的实际需要
⑶促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理
上、技能上对人们提出了更高的要求， 帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。
1、组织变革的阻力源
组织变革
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？
管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
16
组织变革的基本问题
名称 What Who Whom When Where How
含义 变革的内容和目标
变革的中坚力量 变革的人员对象
变革的时机
变革的切入点 怎样变革
内容
变革什么（组织、人员、技术、产品、市 场还是系统变革），希望达成怎样的结果
谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量
谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失
什么时候推出变革，什么时候推进变革， 什么时候避免或暂定变革
哪里、什么是变革容易获得推进的切入点
在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上， 决定变革的起点、路径、保证措施、评估
12
Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策 略的关系
产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。 价格比竞争对手低10—15%。 广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，
为客户提供“Dell设备目录”。 以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，
实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7 天的标准（联想30-40天）。
方法以及成果维护
17Βιβλιοθήκη 变革的动力➢ 劳动力的性质 ➢ 技术 ➢ 经济冲击 ➢ 竞争 ➢ 社会潮流 ➢ 世界政治
➢ 有计划的变革
➢ 达到的目标
➢ 致力于提高组织 适应环境的能力
➢ 致力于改变员工 的行为
18
变革的阻力
个体阻力
习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
组织阻力
结构惰性 群体惰性 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁
11
Dell直销成功的原因
利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品 和一对一服务，客户比竞争更重要；
恰当的产品定位，适宜的性价比。 与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟
经营体系（virtual business system），以及高效 供应链管理和供需调整。 快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。 国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。 坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95 年就逆转了。
“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担 任主任） “顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管 服务，不管创收；只管建议，不管建设； “顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业 元老与第二代年轻骨干的过渡
6
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，
比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市 2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”
青春女孩秀，全国震撼 目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液
态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来 看，蒙牛居全国第一。
5
2006年蒙牛组织改革年
2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马 2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为
19
克服变革的阻力
教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与收买 强制
13
模仿Dell的失败
IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝 试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销 渠道。
1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美 元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服 务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比
上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超
3
案例：蒙牛—平台期的组织变革
平台期——上百亿
4
案例：蒙牛—平台期的组织变革
从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116 位上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。 总资产76亿元，产量400多万吨。
这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、 炒作高 手）
但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪 系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等）， Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理 想的效果。
14
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
9
直销的贡献
10
Dell直销的具体做法
对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如： 波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell 计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公 司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直 接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。
对中小企业和家庭个人： 广告宣传、用电话和网络定货。
第19章 组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
2
组织变革的定义
定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进 行的创新活动或过程。
管理创新的特点： ——着眼于资源的更有效运用 ——是企业其他各类创新的基础 ——是一个系统的过程，需要有组织的管理
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？
管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
16
组织变革的基本问题
名称 What Who Whom When Where How
含义 变革的内容和目标
变革的中坚力量 变革的人员对象
变革的时机
变革的切入点 怎样变革
内容
变革什么（组织、人员、技术、产品、市 场还是系统变革），希望达成怎样的结果
谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量
谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失
什么时候推出变革，什么时候推进变革， 什么时候避免或暂定变革
哪里、什么是变革容易获得推进的切入点
在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上， 决定变革的起点、路径、保证措施、评估
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Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策 略的关系
产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。 价格比竞争对手低10—15%。 广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，
为客户提供“Dell设备目录”。 以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，
实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7 天的标准（联想30-40天）。
方法以及成果维护
17Βιβλιοθήκη 变革的动力➢ 劳动力的性质 ➢ 技术 ➢ 经济冲击 ➢ 竞争 ➢ 社会潮流 ➢ 世界政治
➢ 有计划的变革
➢ 达到的目标
➢ 致力于提高组织 适应环境的能力
➢ 致力于改变员工 的行为
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变革的阻力
个体阻力
习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
组织阻力
结构惰性 群体惰性 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁
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Dell直销成功的原因
利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品 和一对一服务，客户比竞争更重要；
恰当的产品定位，适宜的性价比。 与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟
经营体系（virtual business system），以及高效 供应链管理和供需调整。 快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。 国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。 坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95 年就逆转了。
“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担 任主任） “顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管 服务，不管创收；只管建议，不管建设； “顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业 元老与第二代年轻骨干的过渡
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案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，
比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市 2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”
青春女孩秀，全国震撼 目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液
态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来 看，蒙牛居全国第一。
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2006年蒙牛组织改革年
2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马 2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为
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克服变革的阻力
教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与收买 强制
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模仿Dell的失败
IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝 试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销 渠道。
1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美 元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服 务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。
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Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
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Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比
上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超
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案例：蒙牛—平台期的组织变革
平台期——上百亿
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案例：蒙牛—平台期的组织变革
从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116 位上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。 总资产76亿元，产量400多万吨。
这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、 炒作高 手）
但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪 系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等）， Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理 想的效果。
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组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
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直销的贡献
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Dell直销的具体做法
对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如： 波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell 计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公 司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直 接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。
对中小企业和家庭个人： 广告宣传、用电话和网络定货。
第19章 组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
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组织变革的定义
定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进 行的创新活动或过程。
管理创新的特点： ——着眼于资源的更有效运用 ——是企业其他各类创新的基础 ——是一个系统的过程，需要有组织的管理