组织行为学18组织变革和压力管理
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学--压力管理
工作压力的后果（续）
❖ 对行为的影响：食欲减退，失眠，过量吸烟 和饮酒，药物滥用等
❖ 影响工作成绩：倒U型曲线 ❖ 缺勤、离职增加 ❖ 决策失误增加
压力应对（coping）
第二步：按照公司计算各个分量表的因子分
分量表因子分－分量表单项条目分之和/分量表条目数
第三步：将6个因子的因子分进行排序，因子分最高的代表个体的最 常用的应付倾向
结果解释
❖ 如果解决问题的因子 分最高，说明压力的 应对类型为成熟型
❖ 求助也是一种相对积 极的压力管理方式
❖ 退避、自责和幻想是一 种不成熟的压力管理方 式，这类人具有神经症 的某些特点，他们的情 绪缺乏稳定性。退避意 味着放弃解决问题的尝 试，意味着承认自己的 失败和无能。幻想尽管 可以暂时减轻压力，但 因为压力源没有消失， 因此幻想过后会有更大 的压力。
❖ 神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露 于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来
压力产生的机制
❖ 压力产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ心：需要得不到满足 ❖ 需要理论：马斯洛的需要层次理论 ❖ 例子：工作安全，工作保障，面子，生存，
成长，尊重，生理，健康
压力源分类1
工作压力
个体压力源 群体压力源 组织内部压力源 组织外部压力源
压力的组织管理
❖ 员工支持计划（EAPs）：信心咨询、探讨个人问题 和工作问题，提供家庭研讨会、压力管理研讨会、 放松研究班
❖ 创造支持性的组织气氛：POS研究，工作——家庭 冲突研究。既有组织目标，也有个人休闲目标：减 肥、锻炼、陪伴家人
组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)
阻碍变革的组织因素
结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权利关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、 小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持 反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、 心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被 永久保存，但需要时间，且没有反 馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传 达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤 选择性知觉 性别差异 情绪 语言 非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为 （2）保持反馈非人性化 （3）保持反馈目标导向 （4）掌握好反馈时机 （5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理 主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中 所表现的行为和态度，其 目的是帮助人们解释、预 测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人， 通过有计划的协作所组成 的为达到共同目标的正式 结构。
其特征是权利关系和一定 程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以 实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能 够控制的某些行为上 （7）使用简单的语言 （8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表 情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释 避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多 数观点的支持。
影响群体思维的因素
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
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人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
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人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
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人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
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稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18
克服变革的阻力（3/4）
• 克服变革阻力 – 沟通。 – 参与。 – 提供支持和做出承诺。 – 发展积极的关系。 – 公平地实施变革。 – 操纵和收买。 – 选择接受变革的人。 – 强制。
克服变革的阻力（4/4）
• 变革的政治性 – 变革无疑会威胁到现状，因此，它必定包含政治活动。 – 政治性意味着变革的推动力更可能来自：
管理组织变革的方法（6/7）
• 组织发展：致力于提升组织效力和员工主观幸福感的各种变革方法的集合。 – 组织发展方法重视员工和组织的成长、合作理解自己的工作环境。
管理组织变革的方法（7/7）
• 六种促进变革的方法： – 敏感性训练。 – 调查反馈。 – 过程咨询。 – 团队建设。 – 群际发展。 – 肯定式探询。
✓ 有机结构对创新有积极影响。 ✓ 创新意愿的奖励对创新有积极影响。 ✓ 丰裕的资源会孕育创新。 ✓ 在创新的组织中，各部门之间的沟通十分密切。
创建一种支持变革的文化（4/8）
• 创新的组织往往具有相似的文化： – 鼓励尝试与实验。 – 既奖励成功，也奖励失败。 – 赞赏犯错误。
• 创新型组织中的管理者认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品。
工作压力（3/4）
图表 18 - 8 压力模型
工作压力（4/4）
• 文化差异 – 研究表明，导致压力的工作条件因文化而异。
✓ 一项针对美国和中国员工的研究显示，美国员工会因为缺乏对工作的控制而感 受到压力，中国员工则会因为工作评估和缺乏培训而感受到压力。
– 压力对所有文化中的员工都是有害的。
工作压力的后果（1/2）
• 工作压力的后果 – 生理症状：研究表明工作压力与各种不健康的症状相关联。 – 心理症状：对工作不满意是造成压力的一个明显原因。 – 行为症状：与行为相关的压力症状包括生产率降低；缺勤、安全事件、离 职增加；饮 食习惯改变；烟酒消费增多；言语速度加快；烦躁；睡眠障碍； 等等。
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学答案
组织行为学答案1、组织行为学的研究对象是人的心理活动与行为反应规律性。
2、个体是组织行为学研究的基础和出发点。
3、组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。
4、作为一门独立的专门研究组织中人的心理与行为规律性的科学，组织行为学最先产生于20世纪50年代至60年代的美国。
5、社会心理学的研究成果表明，造成知觉错误的思想方法主要有四种：知觉防御、首因效应（成见）、晕轮效应和投射6、提出Y理论的是美国心理学家道格拉斯·麦克里格，美国心理学家海德提出了归因理论。
7、一般认为，个性是一个复杂的多方位、多层次的整体结构系统，主要由个性倾向性和个性心理特征两大部分组成。
8、个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点。
它包括人的能力、气质、性格9、创造性行为是指作为主体的人综合各方面信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
10、开发创造性行为应具备的客观环境有家庭环境、学校环境、组织环境、和社会环境。
11、事业生涯是指一个人一生所连续地担负的工作职业、工作职务、职位及岗位的发展道路。
12、有效的事业生涯的设计与开发应该遵循个人与组织相结合的原则。
13、群体是指为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
14、群体规范具有的基本功能有：群体行为的标准功能、群体行为的导向功能、群体行为的评价功能和群体行为的动力功能。
15、群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。
它是维持群体行为有效性的一种合力。
16、群体压力实质是个体的一种心理感受，在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向，即表现出某种从众行为。
17、按照沟通的表现形式来分，沟通可以分为口头沟通、书面沟通和非语言性沟通。
18、按照沟通的方向来分，沟通可以分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。
19、按照组织的结构特征来分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种。
《组织行为学》教学教案(全)
《组织行为学》教学教案(全)第一章：组织行为学导论1.1 课程介绍解释组织行为学的定义和研究范围强调组织行为学在当今工作环境中的重要性1.2 组织行为学的关键概念介绍个体、群体、组织和领导力等基本概念解释这些概念如何相互关联并影响组织绩效1.3 组织行为学的研究方法介绍定性研究和定量研究方法强调实证研究和理论研究在组织行为学中的重要性第二章：个体行为2.1 个体行为的基础解释个体的心理和生理因素如何影响工作表现探讨个性、动机和自我效能等概念2.2 态度和价值观介绍态度和价值观的定义及其对个体行为的影响探讨如何改变个体的态度和价值观以提高工作绩效2.3 心理契约和工作满意度解释心理契约和工作满意度的概念探讨这些因素如何影响个体的工作表现和组织的绩效第三章：群体行为3.1 群体行为的基础解释群体的定义和类型探讨群体动力学和群体内部的关系3.2 团队建设和团队管理介绍团队建设和团队管理的重要性探讨如何提高团队效率和团队绩效3.3 冲突和谈判解释冲突的根源和影响探讨谈判技巧在解决冲突和提高群体绩效中的作用第四章：组织结构和文化4.1 组织结构的设计解释组织结构的类型和特点探讨组织结构如何影响组织的效率和绩效4.2 组织文化和组织气候介绍组织文化和组织气候的概念探讨组织文化和组织气候如何影响员工行为和组织绩效4.3 组织变革和管理解释组织变革的原因和过程探讨组织变革管理的策略和技巧第五章：领导力5.1 领导力的基础解释领导力的定义和特点探讨领导力对组织绩效的影响5.2 领导理论介绍领导理论的类型和特点探讨不同领导理论在实践中的应用和效果5.3 领导技巧和领导发展解释领导技巧的类型和重要性探讨领导发展的策略和途径第六章：动机与激励6.1 动机理论介绍需要层次理论、ERG理论和自我决定理论等动机理论探讨这些理论如何帮助理解员工动机和工作表现6.2 激励策略讨论如何通过薪酬、福利、晋升机会和员工发展来激励员工分析不同激励策略的优缺点和适用情境6.3 内在动机与外在动机解释内在动机和外在动机的概念探讨如何培养员工的内在动机和提高其工作满意度第七章：沟通与信息传递7.1 沟通过程介绍沟通的定义和过程探讨有效沟通的要素和沟通障碍7.2 沟通技巧讨论倾听、提问、非语言沟通和跨文化沟通等技巧分析这些技巧在组织沟通中的重要性7.3 信息技术与沟通解释信息技术对组织沟通的影响探讨如何利用信息技术提高组织沟通的效率第八章：决策与问题解决8.1 决策过程介绍决策的定义和过程探讨决策制定的心理因素和决策风格8.2 决策技巧讨论风险型决策、不确定性决策和群体决策等技巧分析这些技巧在解决组织问题时的重要性8.3 创新与创造力解释创新和创造力的概念探讨如何培养创新思维和提高组织的创造力第九章：组织学习与知识管理9.1 组织学习的重要性介绍组织学习的定义和重要性探讨组织学习对组织绩效的影响9.2 知识管理策略讨论知识创造的流程、知识存储和知识共享等策略分析这些策略在组织学习和创新能力提升中的作用9.3 学习型组织解释学习型组织的概念和特点探讨如何建立和维护学习型组织以适应不断变化的环境第十章：组织伦理与社会责任10.1 组织伦理介绍组织伦理的定义和重要性探讨道德发展理论和伦理决策框架10.2 组织社会责任解释组织社会责任的概念和原则探讨组织如何履行社会责任以提升其形象和声誉10.3 组织伦理与社会责任实践讨论组织在实践中所面临的伦理和社会责任问题分析这些实践对组织绩效和员工行为的影响第十一章：多样性与包容性11.1 多样性概念介绍多样性的定义和类型，包括性别、种族、年龄、文化等探讨多样性对组织行为和绩效的影响11.2 包容性的重要性解释包容性的概念及其与多样性的关系探讨如何创建一个包容性的工作环境以促进团队合作和创造力11.3 管理多样性与包容性的策略讨论制定和实施多样性管理计划的步骤分析如何通过培训、政策制定和领导力来促进多样性与包容性第十二章：职业生涯规划与管理12.1 职业生涯发展理论介绍职业发展理论，如职业发展阶段理论和职业选择理论探讨这些理论如何帮助个人规划和管理职业生涯12.2 职业生涯规划技巧讨论目标设定、自我评估、技能发展和网络建设等职业生涯规划技巧分析这些技巧在实现职业目标中的重要性12.3 职业生涯管理策略解释组织在职业生涯管理中的角色探讨如何通过职业路径设计、晋升机会和员工发展项目来管理职业生涯第十三章：工作与生活平衡13.1 工作与生活平衡的概念介绍工作与生活平衡的定义和重要性探讨工作与生活平衡对员工健康、幸福和工作绩效的影响13.2 工作与生活平衡的挑战与解决方案分析工作与生活平衡面临的挑战，如长时间工作、远程工作等探讨解决方案，如灵活工作安排、休假政策和员工支持计划13.3 组织在促进工作与生活平衡中的作用讨论组织如何通过政策和文化变革来支持员工的工作与生活平衡分析这些措施如何提高员工满意度、降低流失率和提升组织绩效第十四章：压力管理14.1 压力的定义与影响介绍压力的定义和来源探讨压力对个体行为、健康和工作绩效的影响14.2 压力管理技巧讨论时间管理、放松技巧、正念和应对策略等压力管理技巧分析这些技巧在应对工作压力中的应用和效果14.3 组织压力管理策略解释组织在压力管理中的角色和责任探讨如何通过支持性环境、工作设计和员工援助计划来管理组织压力第十五章：变革管理15.1 变革管理的重要性介绍变革管理的定义和必要性探讨变革对组织行为和员工适应的影响15.2 变革管理理论介绍变革管理的理论和模型，如Kurt Lewin的变革过程模型探讨这些理论如何指导组织进行有效的变革管理15.3 变革管理策略与实践讨论沟通、参与、培训和象征性行为等变革管理策略分析这些策略在实施组织变革时的应用和效果重点和难点解析重点：组织行为学的关键概念、理论、研究方法及其在实际工作中的应用。
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4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并 且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过 小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认 识、理解和采取行动” 这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系 以及正式的沟通渠道等等。
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
研究表明，变革要想有效， 速度必须要快
一旦变革付诸实施，想要获 得成功，还需要重新冻结新 形势，以使它长久保持下来
重新冻结的目标就是通过对 推动力和抑制力两者进行平 衡，使新状况更为稳定
组织行为学18组织变革和压力管理
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（4）团队建设 利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦 诚，改进协作努力和提高团队绩效 团队建设活动包括 A.目标设置 B.开发人际关系 C.确定每个成员的角色，并对每个角色进行鉴别和分析 D.团队建设过程分析
组织行为学18组织变革和压力管理
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（1）敏感性训练 通过非结构化小组的群体互动来改变行为的一种早期方法 主体对自己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感 提高对他人的移情能力、提高倾听技能、沟通时更为真诚 坦率、增强对个体差异的承受力。
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感 （2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来 实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
应对卢因的“解冻”阶段
组织行为学18组织变革和压力管理
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.1 变革阻力的来源
（1）来自个体的阻力
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.1 变革阻力的来源
（2）来自组织的阻力
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（1）教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会 使变革的阻力得以减少 它可以减少信息失真和沟通不良的影响 有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性
例子
全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退
全球的竞争对手 收购与兼并 政府对商业的更多管制
组织行为学18组织变革和压力管理
1、变革的动力
动力 （5）社会潮流
（6）世界政治
例子
环保意识的增强 对同性恋和变性员工更宽容的态度
更多的接触和任务多样性
医疗成本日益提高 社会对企业及其高管的负面态度
中国市场日益开放
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4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
现状是一种均衡状态 要打破这种均衡——克服个
体组织和群体从众压力—— 解冻 解冻的方法 （1）推动力——引导行为 脱离现状的力量——增加 （2）抑制力——阻止脱离 现有均衡的力量——减少 （3）两种方法结合使用
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3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施 过程是公正的 使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同 仁且公正的
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（8）强制 直接对抵制者给予威胁或压力 如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐 信等等
组织行为学18组织变革和压力管理
2、推行有计划的变革
变革
让事情变得不同
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标: ✓ 致力于提高组织适
应环境变化的能力 ✓ 致力于改变员工的
行为
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、 缺勤率上升
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（6）价值探索 强调积极方面，关注的焦点是组织的成功 寻求确定一个组织的独特品质和独特优势，这些因素可以 成为员工改善工作绩效的基础 价值探索步骤 A.发现，找出大家所认为的“组织的优势” B.梦想，思考未来的组织可能的蓝图 C.设计，找到一个共同的愿景规划 D.发现，讨论组织实现它的梦想的方式
组织行为学18组织变革和压力管理
1、变革的动力
动力
例子
（1）劳动力队伍的性质 文化更加多元化 人口老龄化
移民数量和业务外包的增长
（2）技术 更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设备 社交网站的出现和发展 人类基因编码的破译
组织行为学18组织变革和压力管理
1、变革的动力
动力 （3）经济冲击
（4）竞争
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实向新的愿景迈进 （7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的 调整 （8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（5）群体间关系的开发 关注领域是不同群体间的恶性冲突 致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象，重点关注组 织内的职位、部门或分工的差异 群体间问题解决方法: A.让每个群体独自列出一系列清单 B.各群体之间共享这些信息，讨论他们看法之间的相似之 处和不同之处 C.寻找导致分歧的原因 D.为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法 的集合 组织发展方法重视员工和组织的成长、合作和参与过程以 及探索精神，强调人们看待其环境的主观方式，重点关注 个体如何理解自己的工作环境
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（2）参与 个体很难抵制他们参与制定的变革决策 不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（3）提供支持与作出承诺 当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、 新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整 当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现 状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的 情感承诺而不是维持原状
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3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（4）发展积极的关系 与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为 自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要 积极得多
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（5）操纵和收买 操纵指的是暗地里施加影响力 如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的 消息；制造谣言以使员工接受变革 收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承 担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现 （6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织 向新的愿景迈进 （7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的 调整
应对卢因的“移动”阶段
（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革
4.3 行动研究
（2）分析 变革推动者把有关信息综合成这几个方面：人们关心的主 要问题、问题的范围和可能采取的行动
（3）反馈 与员工共同分享前两步获得的信息 在变革推动者的帮助下，员工制定行动计划来实施任何必 要的改革
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.3 行动研究
（4）行动 员工和变革推动者采取具体行动来解决他们发现的问题 （5）评估 把最初收集到的原始资料作为标杆，对行动计划的有效性 进行评估
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
4.3 行动研究
（1）诊断 变革推动者通常是外部顾问 变革推动者首先从组织成员那里收集关于问题、担忧和所 需变革的信息 在行动研究中，变革推动者提出问题，与员工面谈，翻阅 各种记录，并倾听员工所关注的问题
组织行为学18组织变革和压力管理
4、管理组织变革的方法
组织行为学18组织变革和压力管理
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人 接受和适应变革的能力与人格有关 具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革 具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极 心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革 组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施