家族企业传承过程中的代际冲突——基于三个家族企业的案例研究

第11卷第1期 2018年2月管理案例研究与评论 Journal of Management Case StudiesVol. 11 No. 1 Feb. 2018

家族企业传承过程中的代际冲突—基于三个家族企业的案例研究李卫宁\张妍妍、吕 源2(1.华南理工大学工商管理学院，广东广州 510641;2.汕头大学商学院，广东汕头515063)

摘要：本研究从传承过程视角、以承者相对企业核心权力的距离为标准提出“家族企业传

承火焰模型”，将家族企业代际传承过程划分为三个阶段：初步接触阶段、共同管理阶段及

核心权力转移阶段。通过对广东省三个家族企业的案例分析，识别出传承不同阶段代际冲 突的焦点：传承意愿冲突、管理认知冲突和交权意愿冲突。最后针对不同阶段的代际冲突 提出了相应的冲突管理策略：从传者角度依次是引导策略、控制策略、理性认识策略；从承 者角度依次是自我证明策略、柔性策略和情感承诺策略。本研究对于深入了解家族企业传 承中的代际冲突，进而实现家族企业顺利传承有一定的指导意义。关键词：家族企业；代际传承；代际冲突中图分类号：F276文献标志码：A DOI编码：11.7511/JMCS20180105

〇 引言《福布斯》中文版连续7年（2010—2016 年)发布的《中国现代家族企业调查报告〉〉显示， 截至2016年6月30日，我国A股上市企业中 有912家是民营企业，占比31. 8%。在这7年 中，家族二代接班的民营企业比例逐年上升，仅 在2015年就新增13家上市民营企业完成了二 代接班，二代接管企业总数达到了 165家，占上 市民营企业的18.1%，中国民营企业已经进人 了交接班高峰期。家族企业的传承状况影响着 家族企业的经营状况与未来发展，解决好家族 企业的传承问题是我国社会经济发展急需解决 的重要课题[1]。国外学者对家族企业冲突的研究颇丰。早 在1994年就有学者提出由于家族企业的特殊性给冲突的产生和发展提供了丰富的土壤，受 家庭、企业和外部利益相关者的影响，家族企业 更容易引发冲突[2]，在面对冲突时往往要比非 家族企业考虑的因素更多[3]。有的学者借鉴 Jehn对组织冲突的分类[4]将家族企业内部冲 突分为关系冲突、任务冲突和过程冲突，这些冲 突并不都有害于企业绩效[5]。我国学者对中国 家族企业传承的研究主要集中于接班人的选择 与培养[s 8]、传承要素的识别和转移[9 lt)]、传承 机制[11]及传承结果[12131 (绩效和战略的变化） 等方面，从代际冲突的视角研究家族企业传承 的还不多，仅有的几篇文献也只是宽泛地描述 了家族企业传承中代际矛盾的外在体现[14]，或 是从冲突方的类型对传承冲突进行分类解 释[15]。由于中国家族企业发展的特殊性，现在 大多数家族企业正处在交接班时期。家族企业

收稿日期：2017-09-30基金项目：国家自然科学基金面上项目“代际冲突与认知差异对家族企业传承的影响研究’’（71772068);教育部社会科学研 究一般项目“认知视角的家族企业传承研究”（17YJA630044)

作者简介:李卫宁，男，山西临汾人，华南理工大学工商管理学院教授，博士，研究方向为CEO特征与企业战略研究、中小企 业国际化战略研究；张妍拼，女，黑龙江海伦人，华南理工大学工商管理学院博士研究生，研究方向为家族企业、 战略管理；吕源，男，山东青岛人，汕头大学商学院教授，博士，研究方向为企业可持续发展战略、企业集团和家族 企业。第1期李卫宁等：家族企业传承过程中的代际冲突75

的创业者（以下简称传者）和接班人（以下简称 承者）由于成长环境、教育背景、知识结构和处 世态度等方面的差异容易导致认知分歧，从而 在传承计划、传承要素、管理方式等问题上容易 引发冲突[14]。家族企业的传者一般吃苦耐劳、 敢于拼搏，他们不希望下一代人再吃苦受罪。 在优越的环境下成长的下一代往往感受不到父 辈们创业的艰辛，很难与他们产生共鸣，两代间 的冲突时有发生。本研究认为围绕家族企业传承所引发的冲 突和家族企业的其他冲突有着根本的区别，已 有文献虽从不同角度对家族企业传承进行了研 究，但还不能充分解决传承中所存在的矛盾和 问题，还需要就家族企业传承过程中的代际冲 突进行深人研究，也有必要从传承过程视角来 研究传者和承者间的冲突焦点及管理策略，因 为传承过程中的代际冲突，不仅会影响家族企 业的传承进程，还可能导致父辈们辛苦打拼下 来的事业毁于一旦。本研究选择了广东省三家 成立超过10年的家族企业为样本进行案例研 究，从传承过程视角探索由二代接班的家族企 业传承过程中的代际冲突，以期丰富家族企业 的代际传承理论。同时，本研究还对家族企业 代际传承的阶段进行划分，并结合案例数据归 纳出不同阶段代际冲突的主要内容以及调适代 际冲突的策略。在崇尚“家和万事兴”的中华文 化影响下，认识和解决家族企业的代际冲突对 确保家族企业的薪火相传和民营经济的健康发 展也都有着一定的现实意义。1 文献回顾1.1家族企业传承与代际冲突冲突是指有关各方认识上的差异、愿望上 的不相符或欲望上不可调和的意识[16]。Jehn 提出的冲突理论被广泛接受并运用在家族企业 冲突研究中，组织内冲突被分为任务冲突、关系 冲突和过程冲突[5]。任务冲突是在涉及团队事 务处理上小组成员的观点和意见不一致时产生 的，无关于人际交往中负面情绪的冲突。关系 冲突是指一种人际不相容的意识，包括感觉上 的紧张和摩擦等情感成分，涉及一些如团队成 员之间的不喜欢及烦恼、挫败等感觉的个人问 题。过程冲突被定义为一种对如何完成任务的 认识争论，涉及责任和资源如何授权的问题[4-5’17-18]。Miller等认为，由于企业和家庭的 中心不一样，两种角色系统的不断交互造成家 族企业冲突频发[19]。家族企业的冲突主要源 于企业、家庭和外部利益相关者，这些冲突可叠 加且互相影响[2]。Kellermanns等将家族企业 内部冲突划分为关系冲突、任务冲突、过程冲 突，并认为这三种冲突普遍存在于家族企业中： 任务冲突和过程冲突对家族企业绩效的影响呈 倒U形曲线关系；关系冲突则负向影响企业绩 效[5]。从长远来看，只要冲突存在的时间足够 长，不管是过程冲突还是任务冲突都将对企业 绩效产生不利的影响。家族企业代际传承被认为是一个非常复杂 的过程，包括个人、关系、组织等层面的很多因 素[2°]。传者离任后继续对企业实行控制（非正 式影响）的行为可能会干扰承者在家族企业中 的领导力[21]，造成传者和承者的冲突。在家族 企业传承过程中还存在亲子间、子辈间、“少主” 与“老臣”间、大股东与经理人间的四种冲 突[15]。家族企业冲突处理策略的研究主要参 照Rahim提出的五因素冲突处理模型[22]。与 非家族企业相比，家族企业发生管理冲突时要 考虑更多因素，在应对综合冲突时，合作策略、 包容策略、妥协策略不管对家族还是对企业都 能产生较好的结果，而竞争策略和回避策略不 管是对企业还是对家族都会造成不好的结 果[3]。王明琳等认为，合理协调家族企业内部 冲突对传承的顺利进行和企业绩效的提升均有 利[23]。从现有文献来看，对家族企业内部冲突的 研究比较分散，对冲突后果的研究非常多，但针 对传承过程中存在于传承双方的代际冲突的研 究还不多。家族企业中的代际冲突是一种过程 性、长期性和动态性的冲突，是一个双方互动演 化的过程，不能将代际冲突完全等同于组织内 冲突，更不能仅以关系冲突、任务冲突和过程冲 突来分类，需要根据不同传承阶段的冲突特征 及冲突演化过程进行深人研究。对于如何调适 或解决组织内的冲突目前已有大量研究，但对 于如何管理家族企业传承中代际冲突的问题还 需进行有针对性的研究。本研究将从传承过程 视角研究家族企业不同传承阶段代际冲突的焦 点和内涵，并从传者和承者的角度探讨家族企 业传承过程中代际冲突的演化轨迹以及调适或76管理案例研究与评论第11卷者解决的策略。1.2家族企业传承的阶段划分早期对于家族企业传承的研究多把传承看 成是一个独立的事件，传者作为家族企业传承 过程的主导，对传承决策有着绝对的话语权，当 其生病或逝去，承者顺势接手企业，传承会自然 发生[24%]。随着研究的逐渐深人，越来越多的 学者意识到传承并不是一个简单的事件，尤其 是对于家族企业来说，要想成功继任，很多工作 应始于后代接管家族企业的很多年之前，这对 于企业来说是一个长期的战略过程[26_27]。 Longenecker和Schoen从承者的角度将家族 企业传承过程分为未进人企业、初步接触、发挥 微小作用、发挥作用、发挥重要作用、继任早期 和正式继任™; Churchill和Hatten从传承双 方生命周期的角度将家族企业传承划分为传者 管理阶段、承者的培养与发展阶段、两代共同管 理阶段、权力转移阶段[28] ;Stavr〇u按承者进人 企业的时间将传承划分为承者进人企业前期、 在企业工作阶段和承者正式接班阶段[29] ;Mur- ray从关键事件角度将家族企业的传承划分为 家族企业系统为传承做准备阶段、启动传承事 件、休眠阶段、探索阶段、传承触发事件结束、选 择并对新班子承诺阶段[3°];李卫宁等从代际关 系视角将家族企业传承划分为父母开始创业时 子女年幼、青年子女进人管理、父母尚未年老时 两代共同管理、父母年老时子女独当一面四个 阶段[11]。已有文献对家族企业传承过程的研究，不 管是从生命周期还是从触发事件的角度，都是 围绕每个阶段的任务和内容展开的，这些研究 推动了家族企业传承的理论发展。从学习理论的视角来看，传承过程离不开双方的互动契合， 企业传承就是一个传者对承者进行教育和培养 的过程。家族企业不同于其他企业，企业发展 事项的决策往往没有董事会成员的讨论和参 与，同时父辈(传者)在家族中的权力很大，在交 接班决策上有很强的话语权。家族企业传承就 是子代不断接近家族企业权力中心并最终接替 父代执掌管理大权的过程。本研究借鉴物理学 中“火焰”的概念对家族企业的传承阶段进行划 分（图1)，并基于此模型对家族企业传承过程 中的代际冲突进行解释和聚焦，最后总结出相 应的调适或解决策略。用“火焰”的结构来比喻家族企业传承过程 的理由为：①火焰产生的三个条件为：可燃物、 氧化剂、温度达到着火点。家族企业传承同样 有三个必要的条件：承者、存续的企业、合适的 传承时机。②火焰分为三个层次：外焰、内焰、 焰心。承者从进人企业到掌管大权分为三个阶 段:初步接触阶段（父代掌权时期，子代初人企 业）、共同管理阶段(父代逐渐放权，子代进人决 策层)及核心权力转移阶段(父代将核心权力完 全转移给子代）。③火焰中各部分粒子的运动 速度与活动范围是不同的：外焰粒子运动速度 最快，活动半径最大，焰心粒子运动速度最慢， 活动半径最小。企业传承过程中，子代未进人 或刚进人企业的时候由于对企业的责任心不太 强，一切都处于接触和熟悉的初级阶段，可以自 由选择项目或部门，甚至可以离开企业回到社 会，活动范围比较大，而一旦完成了最终的核心 权力转移，就意味着子代对整个企业的发展和 家族的繁荣有了不可推卸的责任，只能一步一 个脚印地稳扎稳打，为企业的发展尽心尽力。