运营管理基础知识点整理

1. 什么是运营管理？

运营管理是指企业中负责组织、规划和控制生产和运作过程的活动。它涉及到企业的生产、物流、供应链、质量控制等方面，旨在提高效率、降低成本并确保产品或服务的质量。

2. 运营管理的主要目标是什么？

- 提高生产效率和效益

- 降低成本

- 保证产品或服务的质量

- 提升客户满意度

- 优化资源利用

- 降低风险和提高可持续性

3. 运营管理的基本原则有哪些？

- 顾客至上：满足客户需求是企业最重要的目标。

- 持续改进：不断寻求提高和创新的机会，以提高效率和质量。

- 流程优化：优化生产和运作流程，以减少浪费并提高效率。

- 团队合作：鼓励团队合作和沟通，以实现共同目标。

- 数据驱动：基于数据和分析来做出决策和改进。

4. 运营管理的关键要素有哪些？

- 供应链管理：管理原材料和零部件的采购、生产、仓储和物流。

- 生产管理：规划和控制生产过程，确保按时交付产品。

- 质量管理：确保产品或服务的质量符合标准和客户要求。

- 项目管理：管理各类项目，确保按时、按质完成。

- 成本控制：控制和降低生产和运作成本。

- 售后服务：提供优质的售后服务，维护客户关系。

5. 运营管理的工具和技术有哪些？

- 供应链管理系统：用于跟踪和管理供应链的软件系统。

- 生产计划与控制系统（MRP/ERP）：帮助规划和控制生产过

程的软件系统。

- 质量管理工具：例如流程控制图、品质管理工具等。

- 项目管理工具：例如甘特图、关键路径法等。

- 成本控制工具：如成本估算、成本控制技术等。

以上是关于运营管理基础知识点的整理，希望对您有所帮助。

运营管理知识点

运营管理（选择、判断、简答） 1. 运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2. 运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3. SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4. 企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5. 生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6. 生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 7. 评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 产品生命周期不同阶段的特点：投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/ 日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无 9. 新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory 的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory 方式进行新产品/ 服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10. 运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11. 运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中，设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作

运营管理知识点

运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11.运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中，设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作

运营管理知识点梳理

运营管理知识点一、填空 1运营管理：指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行规划、设计、组织与控制。现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 2工序同期化：是指通过各种可能的技术，组织措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系，以便提高工作地负荷。 3换代新产品：换代型新产品是指在原有产品的基础上,部分采用新技术而开发和制造出来的,具有新用途、满足新需要的产品。（课本） 4 活动关系图：活动关系图法：由默泽提出，是通过图解方法描述组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的平面布置方案。组织各组成部分之间的关系密切程度用A、E、I、O、U、X六个符号表示，并给出相应的分值。组织各组成部分之间的关系密切程度的原因用9个数码表示。 5库存控制的目标：是在给定的服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。 6. 质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆。全面质量管理(Total Quality Management,TQM)就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的概述 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。

03_知识点清单运营管理马风才

03_知识点清单运营管理马风才知识点清单第一章运营管理概论24 1.1 运营管理及其实质 1.运营系统 2.运营系统的特征 3.运营管理 4.运营职能 5.运营管理的目标 6.运营管理的实质 1.2 运营管理的主要内容 1.运营战略 2.运营系统的规划与设计 3.运营系统的运行与控制 4.运营视图 1.3 运营管理的发展历程 1.运营管理的发展历程 2.产业革命 3.标准化 4.科学管理原理 5.大量生产 6.霍桑试验 7.需求层次理论 8.精益生产 9.大规模定制 10.运营管理的三大发展阶段 1.4 运营管理的新发展 1.运营管理的新发展 2.企业的社会责任 3.低碳运营模式

4.工业4.0 第二章运营战略、竞争力与生产率32 2.1 运营战略 1.使命 2.使命的特征 3.价值观 4.愿景 5.发展战略 6.运营战略 7.策略 8.方案 9.战略金字塔 10.SWOT分析法 11.波特五力模型 12.四维度BCG矩阵 13.平衡计分卡 2.2 运营战略与商业模式的匹配 1.商业模式 2.商业模式九大要素 3.商业模式画布 4.运营战略与商业模式的匹配性 5.运营模式 2.3 竞争力 1.企业竞争力 2.质量 3.成本 4.准时交货率 5.竞争力表达式 6.订单资格要素 7.订单赢得要素 8.卡诺模型

2.4 生产率 1.生产率 2.单要素生产率 3.多要素生产率 4.全要素生产率 5.生产率的影响因素 6.提高生产率的步骤第三章产品开发与流程管理55 3.1 概述 1.新产品 2.创新产品 3.换代新产品 4.改进新产品 5.新产品的发展方向 6.产品开发与服务设计的必要性 7.产品生命周期曲线 8.特点产品生命周期不同阶段的特征 9.产品生命周期不同阶段运营管理的重点 10.新产品、服务开发的技术导向型动力模式 11.新产品、服务开发的需求牵引型动力模式 12.产品开发或服务设计的路线图 3.2 D f X 1. D f X 2. D f M 3. D f C 4. D f E 5.企业内部小循环的3R原则 3.3 质量功能展开 1.质量功能展开/QFD 2.QFD的内涵

企业运营管理知识点

企业运营管理知识点一、企业运营管理概述企业运营管理是指企业为了实现预定目标，通过对企业资源的合理配置和组织协调，以及对企业各项活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的全过程。它涉及到企业的战略规划、组织架构、业务流程、人力资源管理、财务管理、市场营销等多个方面。二、企业运营管理的重要性 1. 提高企业效率：通过合理的资源配置和组织协调，可以提高企业的生产效率和运营效率，降低成本，提高利润率。 2. 优化企业资源：通过运营管理，可以实现企业资源的最优配置，提高资源利用率，降低浪费。 3. 提升企业竞争力：有效的运营管理可以提升企业的产品质量和服务质量，增强企业的竞争力，赢得市场份额。 4. 实现企业战略目标：运营管理是实现企业战略目标的重要手段，通过对企业各项活动的计划、组织、指挥、协调和控制，可以确保企业按照战略目标的要求运营。三、企业运营管理的主要内容 1. 战略规划：确定企业的长期发展方向和目标，并制定相应的战略计划。 2. 组织架构：建立合理的组织结构，明确各部门的职责和权限，保证企业内部的协调与合作。 3. 业务流程管理：对企业的各项业务流程进行规范和优化，提高工作效率和质量。

4. 人力资源管理：包括人员招聘、培训、激励和绩效评估等，确保企业有足够的人力资源支持运营活动。 5. 财务管理：包括预算编制、资金管理、成本控制和财务分析等，确保企业的财务状况良好。 6. 市场营销：包括市场调研、产品定位、渠道管理和客户关系管理等，确保企业的产品能够满足市场需求。 7. 运营控制：通过制定运营指标和监控体系，对企业的运营活动进行监控和控制，及时发现问题并采取措施解决。四、企业运营管理的关键要素 1. 信息技术：企业运营管理需要借助信息技术来支持决策和业务流程的管理，提高运营效率和质量。 2. 人才队伍：企业需要拥有一支专业的运营管理团队，具备良好的管理能力和业务素质。 3. 绩效评估：通过对运营绩效的评估，可以及时发现问题并采取措施进行改进。 4. 持续改进：企业运营管理需要不断进行改进和创新，适应市场的变化和需求的变化。五、企业运营管理的案例分析以某电子产品企业为例，通过运营管理的实施，取得了显著的成效。该企业在战略规划方面，制定了以技术创新为核心的发展战略，并在市场营销方面，通过市场调研和产品定位，成功推出了一款具有竞争力的产品。在组织架构方面，该企业建立了跨部门的协作机制，实现了生产、销售和售后服务的无缝对接。在人力资源管理方面，该企业注重培养和激励员工，建立了一支高效的团队。通过财务管理和运营控制，该企业实现了成本的有效控制和运营的稳定增长。

运营管理基础

运营管理基础运营管理是指组织和管理一个企业的运作流程，以实现其战略目标。它涉及到产品开发、生产过程、供应链管理、销售、市场营销和客户关系管理等方面。运营管理是企业成功的关键因素之一，因为它决定了企业能否高效地生产产品和服务，并满足客户的需求。 1. 供应链管理：供应链管理是运营管理的重要组成部分。它包括将原材料和零部件从供应商采购到交付给生产部门，以及将成品从生产部门发送给分销部门。供应链管理需要合理规划采购、生产和分销的时间和数量，以确保生产过程的无缝连接和客户的及时交付。 2. 生产管理：生产管理是运营管理的核心。它包括生产计划、生产过程控制、质量管理和成本控制等。生产管理需要合理安排生产计划和生产线，以最大限度地提高生产效率和产品质量。同时，它还需要监控生产过程，及时发现并解决生产中的问题，确保生产进程顺利进行。 3. 销售和市场营销：销售和市场营销是运营管理的重要环节，它涉及到产品的宣传和推广、客户关系的建立和维护以及销售渠道的管理等。销售和市场营销需要合理规划产品的定价、促销和分销策略，以吸引客户并提高销售额。同时，它还需要建立良好的客户关系，及时回应客户的需求和反馈，以提高客户满意度和忠诚度。 4. 产品开发和创新：产品开发和创新是运营管理的重要组成部

分。它涉及到研发新产品和服务、改进现有产品和服务以及管理知识产权等。产品开发和创新需要市场调研和顾客洞察能力，以了解市场需求和竞争对手情况，并根据这些信息制定创新策略。同时，它还需要有效管理知识产权，保护企业的创新成果和竞争优势。 5. 客户关系管理：客户关系管理是运营管理的重要环节。它涉及到与客户建立和维护长期的合作关系，以提高客户满意度和忠诚度。客户关系管理需要有效的沟通和反馈机制，及时回应客户的需求和反馈，并提供个性化的产品和服务。同时，它还需要建立客户数据库和分析工具，以了解客户行为和偏好，并制定相应的市场营销策略。运营管理对企业的成功至关重要。它可以帮助企业提高生产效率和产品质量，减少成本和资源浪费，增加竞争力和市场份额。同时，它还可以提高客户满意度和忠诚度，增加客户信任和口碑。因此，企业需要重视和投入足够的资源和人力来进行运营管理，并不断创新和改进运营流程和策略，以适应不断变化的市场环境。总之，运营管理是企业管理的重要组成部分，涉及到供应链管理、生产管理、销售和市场营销、产品开发和创新以及客户关系管理等方面。它可以帮助企业实现战略目标，提高竞争力和市场份额。因此，企业需要重视和投入足够的资源和人力来进行运营管理，并不断创新和改进运营流程和策略。运营管理是企业管理的重要组成部分，它直接关系到企业的运转和生存发展。在现代竞争激烈的市场环境下，进行有效的运营管理是企

运营管理各章节知识点

运营管理各章节知识点一、运营管理概述运营管理是指企业内部对各项资源（包括人力资源、物资资源、财务资源等）进行有效组织、合理配置，实现企业目标的管理活动。运营管理的核心是通过提高生产效率和资源利用效率，实现资源的最大化价值和企业竞争力的提升。二、生产与运作管理 1.生产与运作管理的概念：生产与运作管理是指企业在生产和运作的各个阶段中，对生产过程进行有效管理，以达到提高生产效率和产品质量的目标。 2.生产与运作管理的重要性： –提高生产效率：通过优化生产流程、提高生产能力、减少生产成本，实现生产效率的提升。 –保证产品质量：通过质量管理体系、优化质量控制流程，确保产品质量符合标准和客户需求。 –提高客户满意度：合理规划生产计划，准时交付产品，满足客户需求，提高客户满意度。三、供应链管理 1.供应链管理的概念：供应链管理是指企业与供应商、分销商和最终用户之间的物流、信息流和资金流等各种活动的有效整合和协调。 2.供应链管理的目标： –提高供应链效率：通过优化物流、减少库存和运输成本，提高供应链效率。 –增强供应链的灵活性：对外部环境的变化做出快速反应，提高供应链的灵活性和适应性。 –提高供应链的可持续竞争力：通过供应链协同、创新和合作，提高供应链的可持续竞争力。四、质量管理 1.质量管理的概念：质量管理是指通过采取一系列质量控制措施，以确保产品或服务符合相关质量标准和客户需求的管理活动。 2.质量管理的要素： –质量计划：制定质量目标和质量计划，明确达到质量要求的具体措施。 –质量控制：通过质量检验和测试，确保产品或服务符合质量标准和客户要求。 –质量改进：通过持续改进和反馈机制，提高产品或服务的质量。

运营管理知识点梳理

1 运营管理：指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行规划、设计、组织与控制。现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 2 工序同期化：是指通过各种可能的技术，组织措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系，以便提高工作地负荷。 3 换代新产品：换代型新产品是指在原有产品的基础上 , 部分采用新技术而开发和制造出来的 ,具有新用途、满足新需要的产品。 (课本) 4 活动关系图：活动关系图法：由默泽提出，是通过图解方法描述组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的平面布置方案。组织各组成部分之间的关系密切程度用 A 、E 、I 、O 、U 、X 六个符号表示，并给出相应的分值。组织各组成部分之间的关系密切程度的原因用 9 个数码表示。 5 库存控制的目标：是在给定的服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。 6. 质量管理 (quality management )是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德 ·费根堡姆。全面质量管理 ( Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的概述 20 世纪 50 年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理 ”( Total Quality Management ，TQM )的概念，认为 “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系 ”。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出 “计划( plan )—执行(do) —检查( check )—处理 ( act ) ”四阶段的循环方式，简称 PDCA 循环，又称“戴明循环 ”。填空运营管理知识点

运营管理知识点总结

1运营系统概念：在运营过程中，投入劳动、土地、信息、资本等资源，经过制造、运输或处理等活动，以产品或效劳的形式提供给社会并引入反应机制，致力于实现增值的运营过程构成完整的运营系统。运营过程是一个投入-转换-产出的过程。 2生产运营管理：对提供产品或效劳的运营系统进行规划、设计、组织和控制。包括效劳业。职能：运营：创造社会所需的产品和效劳。运营是核心。财务：为组织筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与开掘顾客需求，将这些产品和效劳送到顾客手中。作用：1生产与运作是企业价值链的主要环节2生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。 3战略层次分为：1公司战略：开展目标、实现目的的根本途径2业务战略：企业的竞争战略3职能战略：部门的开展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。生产战略属于职能战略层次。 4运营竞争力表达在：TQCF1价格C：价格竞争的结果可能是企业会降低企业的利润，但多数会促使企业将地产或劳务的本钱。2质量Q：质量是产品或效劳的一种固有特性满足要求的程度。3柔韧F：表现在提供定制化产品或效劳的能力以及快速更新工艺或技术的能力这两个方面。4速度〔交货期〕T：指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或效劳的能力。5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式：从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。〔青霉素〕技术导向型的产品以科研-生产-销售的模式出现。2需求牵引动力模式：首先进行市场调查，了解市场需求；然后进行生产技术、价格、性能等的研究；最后根据销售预测决定是否开发这种产品。〔家用电器用品〕它是以市场-研发-生产-市场的形式出现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理的重点是做好市场定位，加强广告宣传和广告推介，强调产品的新颖性。同时改良工艺，提高效率，稳定质量，降低本钱，促使产品尽快进入成长阶段。2成长期：运营管理的重点是细分市场，做好配套效劳，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品。3成熟期：运营管理的重点是最大限度的降低本钱，同时适时推出新产品。企业把资源更多投向新产品。4衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品。 7工艺类型：1转化工艺：通过生化方法，将一种或几种物质转化为另一种物质。2制造工艺：将原材料加工成特定形状的产品。3装配工艺：各种零配件组合成产品。 8工艺流程指一个企业如何利用上述一个或多个工艺技术来组织物料的加工和转换活动。分类：1单件生产：是一定时期内生产很多种产品，每种产品只生产一件或少数几件的生产组织过程。特点是多采用富有柔韧的设备，并按照工艺专业化布置设备，要求工人有较高的技术水平。如制作影视剧、建造大楼、为明星定制服装。2批量生产：是一定时期内生产多种或为数不多的几种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过程。特点是当一批产品加工完毕改制另一批产品时，需要重新调整设备和工艺装备。如机械加工、书刊印刷。 3大量生产：是一定时期内只生产一种或品种极少的产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。特点是多采用专业化的设备，按照产品专业化布置设备和工艺设备，管理重点是生产线的平衡。如汽车装配线、饮料灌装线。4流程型生产：是一定时期内不间歇的生产一种产品的生产组织过程。特点是生产组织的刚性强，要求上下游工序之间有非常高的协同作业，一旦某一环节出现问题，会带来极大损失。如化工、炼钢、制药、发电。 9P-P矩阵用于工艺流程选择：这种矩阵有两个维度组成：产品特性和工艺类型。代表产品生命周期(PLC)的箭头的涵义：对同一产品，在投入期倾向采用单件或批量生产，在成熟期，倾向采用装配线。代表单位本钱箭头的含义：当采取单件或小批生产时，应尽量满足的定制化，以弥补单件或批量生产较高的单位可变本钱。沿对角线选择和配制工艺流程最为经济。10运营能力的定义：组织接收、持有、容纳、给付的能力。度量：设计能力是企业新建扩建后理论上所能到达的最大产量。有效能力是一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作

运营管理知识点

运营治理〔选择、推断、简答〕 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营治理：对提供产品或效劳的运营系统进行规划、设计、组织与操纵。企业组织的三个根本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客效劳、质量保证、生产方案操纵、进度安排、工作设计、库存治理等均由运营职能来完成。企业组织其他全部活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营治理活动有直接或间接的联系 3.SWOT〔时机O、威胁T、优势S、劣势W〕分析的主要内容包含：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图〔2〕、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率〞和“业务增长率〞4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质效劳，制造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力表达在很多方面，如价格、质量、柔性、速度〔交货期〕等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出〔产品和效劳〕与生产过程中的投入〔劳动、材料、能量及其他资源〕之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：治理、资本、质量和技术、标准化、工作园地的设计与布置、鼓励制度等。 7.评价并选择决策方案：〔1〕确定型决策环境下，借助确定型模型〔线性规划、非线性规划等〕来评价决策方案；〔2〕风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；〔3〕不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；懊悔值准则，即最大最小懊悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：〔1〕技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方法进行新产品/效劳开发。即从最初的科学探究出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销〞的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。〔2〕需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方法进行新产品/效劳开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/效劳。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场〞的形式出现。模糊操纵洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都至关重要。〔1〕运营能力事关长远；〔2〕运营能力决定着初始投资与运营本钱；〔3〕运营能力影响组织的竞争力；〔4〕运营能力影响到组织的一般运营治理。 11.运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上到达的最大能力。实际中，设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够到达的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包含原料、动力的正常供给，设备的正常维修，工作

运营管理知识点

运营管理(选择、判断、简答) 1.运营系统的特征:集合性、关联性、目的性、环境适应性. 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位. 企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析的主要内容包括:新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步;竞争对手的活动. 波特五力模型图(2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率"和“业务增长率" 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期)等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源)之间的关系，是一个相对指标. 从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 7.评价并选择决策方案：(1)确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等)来评价决策方案;（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；(3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则:乐观准则,即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则;后悔值准则，即最大最小后悔值准则。8. 9.新产品开发的动力模式：（1)技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品.（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后,根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场—研发—生产—市场"的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品. 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都至关重要.（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4)运营能力影响到组织的日常运营管理. 11.运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中，设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力,即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应,设备的正常维修，工作制度和人员出勤等.有效能力总是小于设计能力。利用率=实际产出/设计能力;效率=实际产出

运营管理知识点

运营管理知识点运营管理（选择、判断、简答） 1. 运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2. 运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3. SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4. 企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5. 生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6. 生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 7. 评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模

型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 产品生命周期不同阶段的特点：投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/ 日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无 9. 新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory 的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory 方式进行新产品/ 服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10. 运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力

运营管理知识点

运营管理〔选择, 推断, 简答〕 1.运营系统的特征：集合性, 关联性, 目的性, 环境适应性。 2.运营管理：对供应产品或效劳的运营系统进展规划, 设计, 组织及限制。企业组织的三个根本职能是运营, 财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客效劳, 质量保证, 生产方案限制, 进度支配, 工作设计, 库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他全部活动，如营销, 工业工程, 公共关系, 人力资源, 财务, 选购等都及运营管理活动有干脆或间接的联系 3.SWOT〔时机O, 威逼T, 优势S, 劣势W〕分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变更的需求；法律, 经济, 政治和环境变更；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图〔2〕, BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率〞和“业务增长率〞 4.企业竞争力：是企业在自由和公允的市场环境下生产优质产品或供应优质效劳，创建附加价值，从而维持和增加企业实际收入的实力。企业竞争力确定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力表达在很多方面，如价格, 质量, 柔性, 速度〔交货期〕等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出〔产品和效劳〕及生产过程中的投入〔劳动, 材料, 能量及其他资源〕之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理, 资本, 质量和技术, 标准化, 工作场所的设计及布置, 激励制度等。 7.评价并选择决策方案：〔1〕确定型决策环境下，借助确定型模型〔线性规划, 非线性规划等〕来评价决策方案；〔2〕风险型决策环境下，实行最大期望值准那么进展选择；〔3〕不确定型决策环境下，那么首先选定决策准那么：乐观准那么，即大中取大准那么；悲观准那么，即小中取大准那么；折中主义准那么，即ａ准那么；等概率准那么；懊悔值准那么，即最大最小懊悔值准那么。 8. 9. 进展新产品/效劳开发。即从最初的科学探究动身开发新产品，以供应的变更带动需求的产生和变更。技术导向型的产品以“科研-生产-营销〞的模式出现。青霉素, 纳米, 微纳米材料都是典型的技术导向型产品。〔2〕需求牵引型动力模式是指依据所谓的Need Theory方式进展新产品/效劳开发。首先，进展市场调查，了解市场须要什么样的新产品；然后，进展生产技术, 价格, 性能等方面的探讨；最终，依据销售预料确定是否开发这种产品/效劳。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场〞的形式出现。模糊限制洗衣机, 电饭煲, 空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营实力规划的重要性：运营实力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都至关重要。〔1〕运营实力事关长远；〔2〕运营实力确定着初始投资及运营本钱；〔3〕运营实力影响组织的竞争力；〔4〕运营实力影响到组织的日常运营管理。 11.运营实力的度量：设计实力是建厂或扩建后运营系统理论上到达的最大实力。实际中，设计方案确定的实力即为设计实力。有效实力是在志向运营条件下能够到达的实力，即交工验收后查定的实力。这些条件包括原料, 动力的正常供应，设备的正常修理，工作制度和人员出勤等。有效实力总是小于设计实力。利用率=实际产出/设计实力；效率=实际产出/有效实力。 12.自制或外购考虑的因素：企业已有的运营实力；专业技术；产品质量, 需求特征, 本钱, 风险。

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运营管理知识点标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8.产品生命周期不同阶段的特点： 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然

运营管理(重点)(1)

运营管理第一章运营管理的概述一、运营管理的概念 1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理 2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进展设计、运行和改善 3、运营管理就是对流程指导和控制 4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策 5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的根底运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理二、流程的概念指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起第二章竞争力、战略和生产率企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率一、四个根本运营目标：本钱、质量、交货、灵活性〔本钱、质量、时间、柔性〕二、竞争重点〔一〕基于质量的战略〔二〕基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间 1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反响时间 2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用〔三〕基于柔性的竞争战略 1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的根本矛盾导致〔1〕刚性运营：规模效益是降低本钱的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化〔2〕柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾 2、柔性的定义〔1〕以变应变——应变能力能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力〔2〕以不变应变——适应能力运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力 3、柔性的容〔1〕客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力〔2〕数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力 4、运营柔性的的实现途径〔1〕设备途径：使设备具有完成多种操作〔产品〕的能力

运营管理重点

运营管理基础重点（第一章-第十章）第一章运营竞争一．什么是流程流程：指的是任何一种或者一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。投入包括人力资源，资本，购买的物料和服务，土地，能源客户分为外部客户和内部客户（企业员工）嵌套流程：流程中包含流程的概念二．什么是运营管理运营管理：指的是对流程的指导和控制，而流程则是能够将投入转化为产品和服务。广义的来讲，运营管理是企业所有管理职能的基础，因为在所有的业务中都可以找到流程。两条原则： ①一组决策 ②一种职能三．运营管理的趋势 1.服务部门的增长服务主要分为三个部分：①政府，②批发与零售，③其他服务（运输，公共事业，交通，健康，金融服务，房地产，保险，维修服务，商业服务，个人服务） 2.生产率变化生产率是所生产的产出（产品和服务）价值与所使用的资源投入（工资，设备成本等）的价值之比生产率=产出/投入劳动生产率，机器生产率，多要素生产率（可能为产出量与劳动力，材料和管理费用之和的比值） 3.全球性竞争 4.环境、伦理和多元化问题 5.技术变革四．企业总体战略企业总体战略作用在于企业在其核心竞争力中协调总目标，它决定了企业服务与哪些客户，生产哪些产品，提供哪些新服务，在其业务环境和社会经济环境发生变化的情况下应该做出哪些反应，在国际市场上打拼时选择中央的战略 1、战略性思考：回应柔性的压力，对企业环境变化进行监控和调整，明确和形成企业核心竞争力柔性：对于柔性做出反响，从以下5中方式：设定情境，检查现状，交流沟通，雇佣员工，缩短预算时间环境：企业所处的商业竞争环境总在不断变化，组织需要适应这种环境。适应要从审视环境开始，管理人员通过这种环境审视的过程考察社会经济环境（包括产业，市场和社会）的变化趋势，以判断潜在的机会和威胁核心竞争力：就是组织的管理人员在制定其战略时需要考虑的独特的资源和优势。主要包括以下几个方面：员工，设施，市场和融资诀窍，系统和技术 2.全球化战略：战略联盟，国外选址，五．市场分析 1.市场细分：确定企业拥有的客户群是哪些，以保证为大客户设计和提供它们所需要的产品和服务。特征量：人口因素，心理因素，行业因素 2.需求评估；识别出每一个细分市场客户的需求是什么，并评估竞争对手现在满足这些客户需求的情况如何。市场需求分为以下几类：产品或服务需求，运输系统需求，数量需求，其他需求。六．竞争重点与运营战略一个客户驱动型运营战略表现为清晰的理解企业的长期目标是什么，而这些长期目标就包含在企业的总体