企业文化的“势”、“道”、“法”、“术”、“气”解读
企业文化价值观解读
企业文化价值观解读一、企业使命和愿景我们的企业使命是致力于为客户提供优质的产品和服务，创造价值，并以此推动社会的进步。
我们的愿景是成为行业内最具创新力和领导力的企业，树立标杆，引领未来。
二、核心价值观我们的核心价值观是诚实、创新、团结和奋斗。
诚实是我们的道德底线，我们坚持公正、诚信和负责任的态度。
创新是我们追求卓越的动力，我们不断探索新的方法和技术，持续改进和优化。
团结是我们的力量源泉，我们尊重多元文化，鼓励团队精神和合作意识。
奋斗是我们的动力支撑，我们积极进取，勇于挑战，追求卓越。
三、员工行为准则我们的员工行为准则是尊重、负责、勤奋和高效。
尊重是人际交往的基础，我们尊重他人的观点和感受，维护良好的人际关系。
负责是我们对工作的态度，我们勇于承担责任，尽心尽力地完成工作任务。
勤奋是我们对事业的追求，我们努力工作，不断学习和提升自己的能力。
高效是我们对工作的要求，我们注重工作效率和质量，合理安排时间资源。
四、客户导向我们的客户导向原则是以客户需求为导向，关注客户体验和满意度。
我们致力于提供优质的产品和服务，满足客户的期望和需求，赢得客户的信任和忠诚。
五、社会责任我们的社会责任是关注社会发展和公共利益，积极参与公益事业和环保活动。
我们致力于实现可持续发展，为社会做出积极的贡献。
六、持续发展我们的持续发展原则是注重长远发展，追求持续增长和稳定收益。
我们致力于提高企业的核心竞争力，不断创新和改进，实现可持续发展。
七、全球化视野我们的全球化视野原则是关注全球市场和行业动态，积极参与国际合作和交流。
我们致力于拓展国际市场，提高品牌影响力和竞争力，为全球客户创造价值。
八、拥抱变革我们的拥抱变革原则是积极应对市场变化和挑战，勇于创新和改变。
我们致力于不断学习新的知识和技能，适应市场变化和行业趋势，推动企业的变革和发展。
蓝城企业文化解读心得
蓝城企业文化解读心得在深入了解蓝城企业文化之后，我对其产生了强烈的兴趣和认同。
蓝城企业文化的核心理念是“以人为本，以德为魂”，强调员工和客户的重要性，以及道德和社会责任的价值。
这种理念在当今社会具有很高的现实意义，也让我对蓝城有了更深入的认识。
蓝城企业文化的特点之一是尊重和关注员工。
员工是企业最重要的资产，是实现企业目标的执行者。
蓝城注重员工的成长和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和福利待遇，激发员工的积极性和创造力。
这种以人为本的管理理念，有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高企业的凝聚力和竞争力。
同时，蓝城企业文化强调客户至上。
客户是企业价值的最终实现者，是企业生存和发展的基础。
蓝城始终关注客户需求，致力于提供高品质的产品和服务，不断提升客户满意度。
这种以客户为中心的经营理念，有助于企业赢得市场和客户的信任，从而实现可持续发展。
此外，蓝城企业文化还注重道德和社会责任。
道德是企业的立身之本，是企业长远发展的基石。
蓝城始终坚守诚信、公正、透明的原则，以高度的道德标准要求自己。
同时，蓝城也积极履行社会责任，关注环保、公益事业，为社会做出积极贡献。
这种强烈的社会责任感，有助于树立企业的良好形象，增强企业的社会影响力。
我也对蓝城以客户为中心的经营理念深感认同。
作为一家服务型企业，客户是我们生存和发展的基础。
蓝城注重道德和社会责任的企业文化也让我倍感骄傲。
在当今社会，道德和社会责任已经成为企业可持续发展的重要支撑。
蓝城始终坚守诚信、公正、透明的原则，以高度的道德标准要求自己。
同时，蓝城也积极履行社会责任，关注环保、公益事业，为社会做出积极贡献。
这种强烈的社会责任感让我深感敬佩和自豪，也激励着我在工作中始终坚守道德底线，为社会做出自己的贡献。
蓝城始终关注客户需求，致力于提供高品质的产品和服务，不断提升客户满意度。
这种以客户为中心的服务理念让我深感敬佩，也让我更加坚定了在蓝城为客户创造价值的决心。
通过这次学习，我对蓝城企业文化有了更深入的了解和认识。
华为企业文化
华为的企业文化目录一、华为的企业文化(一) 企业文化(二) 企业文化的基本功能(三) 华为企业文化的主要内容二、从传统文化角度剖析华为的企业文化1、华为企业文化中的儒家思想2、华为企业文化中的道家思想3、华为企业文化中的法家思想4、华为企业文化中的“大九州”思想5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想三、华为企业文化的困惑及解决办法(一) 华为企业文化困惑(二) 华为企业文化困惑的解决之道四、结论一:华为的企业文化(一)企业文化:企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能1、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
6、辐射功能企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
商业模式道、法、术
商业模式道、法、术商业模式是“在既定技术条件下，企业依靠内部资源能力和外部合作生态，形成持续价值创造和收益获取的内在系统逻辑”。
价值创造、收益获取、内部资源能力和合作生态是商业模式的四个必备要素。
前端的价值创造与收益获取是一对相互依存的关系。
单有价值创造，商业模式就是一个链条式的逻辑，即要做的无非是整合价值链后端的原料供应和改善前端的客户体验，但缺乏收益获取的模式，并不一定能获得收益支持生存发展，例如现在的视频网站。
单有收益获取，商业模式就是一座没有地基的大厦，也许某个时段内能够越修越高，但缺乏价值创造作为地基，始终经不起风雨，始终不能长久。
因为不管终端产品的外形多么吸引人，顾客始终能从一次次的试错中测量出其真实价值，正如很多红极一时但昙花一现的“新概念产品”。
后端的内部资源能力和外部合作生态是另一对相互依存的关系。
内部资源能力是企业持续生存及与伙伴开展合作的起点，也是对于企业的最低标准，但光有内部资源能力，缺乏外部合作生态的协作，企业只能产出单一终端产品，相当于在需求复杂的市场上“押宝”。
外部合作生态则是企业结网形成联盟，各司其职，合作提供多样化的差异产品，以期最大程度辐射消费者。
但如果一味注重营造合作生态，缔结价值网络，忘记了对于内部资源能力的打造，网络的盈利就不能转化为企业个体的盈利。
因为在这张风光的网络背后，缺乏内部资源能力的企业始终是备受欺压的弱者，甚至在其他同类企业的冲击下不得不退出网络，黯然落幕。
商业模式之“术”对于这四大要素，大多企业是“每样都有，样样不精”。
这些企业的生存甚至壮大依靠的是机遇而不是商业模式，甚至都不能算是战略。
上个世纪90年代，很多企业大而全，企业之争比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”就能攻城略地。
敌人都不强大时，好一点也就好了很多，甚至不需要要素的联动就能无往不利。
因此，那时的成功企业往往是“每样都有，一样独好”，算是进入了“术”的层面。
这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。
团队管理中的道、法、术
团队管理中的道、法、术团队管理是一门深奥的学问，同样的一个群体，领导者发生变化，一切就会改变，简单的如长征中的红军团队，遵义会议前后，团队战斗力就发生了很大的变化，这就是领导者变更的效果，这也就是领导者变了，世界就变了的道理。
评价一个团队是否优秀的指标，我认为是团队战斗力，确切的说，团队战斗力是团队达成目标的能力，任何团队，无论大小、都有其目标和使命，所以，团队以达成目标为使命，团队领导者也要以此为使命，而不要有任何的借口、推诿、指责，一个不能达成使命的团队不能算优秀的团队，一个不能带领团队达成使命的领导者，不是优秀的领导者。
要建设具有超强战斗力的团队，管理的手段有很多，但概括起来，无外乎道、法、术三个层面，按管理能量来划分，道、法、术从高到低排列，就像一颗树一样，道是树根、法是树干、术是树枝，为了方便，我们按术、法、道的顺序来介绍。
术的手段有哪些呢？简单说来，术即技术、权术、谋略，是策略的层面，团队管理中，主要是关心员工的工作、生活，生日会、生日福利，签订劳动合同、购买医疗、养老保险，发放购书卡、健身卡等等经营管理活动都是术的具体表现。
法指的是法律、制度，古代的法家，就是倡导从法律、制度的层面来治理国家，无以规矩，不成方圆，试想，一个国家，如果没有法律、制度，那将会乱成什么样子？在团队管理中，法即是规章制度，在管理的诸多大法中，尤以薪资福利制度最为重要，在现代企业管理案例中，一个良好的薪资制度，救活一个企业的例子，并不少见，团队要坚持减员提效的原则，少用人、多做事，然后用团队成员创造的高利润来维持团队成员高于市场20%左右的薪资水平，这样是双赢的结果；其次是晋升管理制度，工资解决了生存、生活问题，而晋升管理制度解决了发展问题，让团队成员清楚地知道自己奋斗到什么程度，就可以获得晋升，职业路线图很清晰，而且明确，从而员工也就有了成长的动力，晋升管理制度，重点在执行到位，一纸空文、没有良好执行的制度，跟废纸一样，企业缺乏良好的晋升管理制度，长久以来，就很难留住优秀的员工跟公司奋斗，最后，就形成了酱缸现象，剩下一群难堪大任的庸才，企业也就难以获得发展。
亚马逊公司企业文化解读
亚马逊公司企业文化解读亚马逊公司是全球最大的电子商务和云计算公司之一，总部位于美国。
该公司以其独特的企业文化而闻名，这种文化在很大程度上塑造了亚马逊的成功。
本文将对亚马逊公司的企业文化进行解读，包括其核心价值观、领导风格、工作环境和员工发展等方面。
一、核心价值观亚马逊公司的核心价值观可以概括为：客户至上、创新、责任感和结果导向。
这些价值观贯通于公司的各个方面，成为亚马逊员工行为准则的基石。
1. 客户至上：亚马逊公司将客户放在首位，致力于提供卓越的产品和服务。
他们注重倾听客户的需求和反馈，不断改进和创新，以满足客户的期望。
2. 创新：亚马逊鼓励员工不断创新和尝试新的想法。
公司提供了一个开放的环境，鼓励员工提出新的解决方案，并支持他们将这些想法落实到实际行动中。
3. 责任感：亚马逊要求员工对自己的工作负责，并对公司的成功或者失败承担责任。
员工被鼓励积极主动地解决问题，追求卓越，并为实现公司的长期目标做出贡献。
4. 结果导向：亚马逊强调结果的重要性，而不仅仅是努力工作。
公司鼓励员工设定明确的目标，并提供必要的资源和支持，以确保这些目标的实现。
二、领导风格亚马逊公司的领导风格被描述为“门禁式”的管理方式，强调高效和追求卓越。
以下是亚马逊领导风格的一些特点：1. 高标准：亚马逊要求领导者设定高标准，并要求员工达到这些标准。
他们鼓励员工超越自己的舒适区，追求卓越。
2. 数据驱动：亚马逊注重数据和事实，而不是凭经验或者直觉做决策。
领导者被要求使用数据来支持他们的观点，并鼓励员工提供数据支持的建议。
3. 反馈文化：亚马逊鼓励员工赋予彼此反馈，包括正面和负面的意见。
这种文化促进了学习和持续改进，使团队能够更好地应对挑战。
4. 勇气和创造力：亚马逊鼓励领导者和员工有勇气提出新的想法，并支持他们实现这些想法。
公司认为创造力是推动创新和持续发展的关键。
三、工作环境亚马逊公司提供了一个充满活力和竞争力的工作环境，以激励员工发挥最佳水平。
企业文化解读ppt课件
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精选ppt课件
企业文化兴起的历史背景
——来自日本的竞争（竞争力）
日本企业在上个世纪八十年初赶上甚至超 过美企；
在日本企业竞争面前，美国在探索日本成 功的奥秘，发现企业文化作为一种新型的 竞争力手段而被广泛认识。
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企业文化兴起的历史背景
——管理实践发生巨大变化（激励）
单纯依赖物质刺激已经不足以调动职工的 积极性，需要一种新的企业精神、新的管 理理论。（需要新的激励方式）
企业文化基础
1
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课程内容
第一章文化解读 第二章企业文化解读
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第二章 企业文化解读
第一节企业文化的认知 第二节企业文化的理论流派 第三节 企业文化的研究内容
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精选ppt课件
第二章 企业文化解读
第一节企业文化的认知 1. 组织与企业 2. 企业文化的历史沿革（兴起背景） 3. 企业文化概念（沙因、彭剑锋定性） 4. 企业文化特性 5. 我国企业文化的研究
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精选ppt课件
我国企业文化的研究
我国企业文化发展 我国面临的主要企业文化问题 我国企业文化阶段（小结，新）
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精选ppt课件
我国面临的主要企业文化问题
1. 弱势文化占主导（宏观大文化环境有问题，如社会文化
及地域文化等;日本、美国宏观文化对企业文化的正向影响 ）
2. “乱炖”现象严重 3. 文化落地问题 4. 文化缺乏连续性（国营企业） 5. 存在很多认识误区
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精选ppt课件
关于企业文化的“五要素”
论
特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪合著的《企业文 化》中认为：
企业文化是由五个因素所组成的系统，其中价值 观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四 个必要的因素，而企业环境则“是形成企业文化 唯一的而且又是最大的影响因素” 。因此，理 解企业文化的重要性，就是重视“运用价值观形 成、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解 文化网络来培养其员工行为的一致性” 。
天然气公司企业文化
天然气公司企业文化
1、企业宗旨：奉献能源创造和谐
2、企业目标：安全环保、技术领先、行业主导、服务一流
3、企业精神：爱国、创业、求实、奉献
4、企业经营理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全
5、企业管理理念：管理制度化、行为规范化、操作标准化、
技术专业化
6、企业作风：弘扬大庆创业精神，坚持“三老、四严”作
风。
三老：当老实人，说老实话，做老实事。
四严：严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明
的纪律
7、中国石油天然气集团公司健康、安全和环境方针：
以人为本、预防为主、全员参与、持续改进
8、中国石油天然气集团公司健康、安全和环境战略目标：
追求零伤害、零污染、零事故，在健康、安全和环境管
理方面达到国际同行业先进水平。
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企业文化的“势”、“道”、“法"、“术”、
“气”
一、关于企业文化的模式
企业文化是企业在成长发展过程中形成的一系列基本价值观和核心理念以
及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。
关于企业文化的模式，国
内外均有较多的论述和实践.
1、国外企业文化模式
（1)美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”.它将企业文化分为四个维度：愿景及目标、应变能力、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标
两个维度是组织关注外部的程度。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注
内部的程度。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性.愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性。
Denison还细化了每个维度的
构成要素.
(2)吉尔特·霍夫斯塔德(Hofstede）的组织文化模式。
Hofstede（1990）
认为价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，
实践可分为象征（symbol)、英雄（hero）和仪式(ritual）。
(3)四要素模式。
阿伦?肯尼迪和特伦斯?迪尔将企业文化的表现分解成具体的四个构成要素，即价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络.通过形成价值观、造就英雄人物、制定礼规和承认文化网络来培养其特质，造就公司独特的“优势"。
四要素说由此成为西方企业文化理论中对文化要素的广为接受的观点.
（4)沙因的三层学说.美国麻省理工学院教授爱德加·沙因
（Edgar.H.Schein）把组织文化划分成三种水平：（1）
表面层，指组织的明显品质和物理特征(如建筑、文件、标语等可见特征）；（2)应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。
2、国内企业文化模式
国内对企业文化的研究起步较晚,但至今已经形成了相对成熟的几种模式。
其中最为出名的是三层次模式、CIS模式和仁达方略的三层面模式.
（1）三个层次模式。
以海尔集团为代表,最表层的是物质文化，即产品、
服务质量、标志等;中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化.
其中精神文化层面构成内容可以进一步细分.如海尔以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；精神文化
决定制度行为文化，制度行为反映精神文化,制度行为文化决定物质文化，物质文化是精神文化和制度文化的外在表现。
(2）CIS模式.从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个
层面,系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体.根据我国市场经济和企
业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。
(3)仁达方略的战略导向型企业文化，有三个层面，第一层面是战略层，如
使命、愿景和宗旨；第二个层面是策略层，如核心价值观和企业精神；第三个
层面是执行层，如经营理念、管理理念等有关企业运营方面的原则性规定。
（4）其他模式。
以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵"
模式。
以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS,顾客满意战略）的构建模式，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式等。
3、国内外模式的评论
由以上可见，国内外企业文化模式划分没有形成统一的认识，对构成要素内涵的理解也莫衷一是。
在实践中争议最大的是价值观、理念、愿景、使命、哲学等精神层面的构成要素的划分和应用。
作者认为，从企业文化的实践来看，企业文化解决的应是企业以下几个问题，一是企业发展方向性的问题；二是企业在既定方向下如何到达目标的问题，即方法论的问题；三是在既定的原则和方法下的制度建设问题;四是制度的细化落实问题,即操作层面的规范问题；五是企业文化的外在表现问题，即员工素质、产品特征等问题。
用中国的传统文化来概括，可以分别归纳为“势”、“道”、“法”、“术”、“气”五个层面的问题.
二、企业文化的“势”
企业文化的“势”是指企业的发展趋向，是大势所趋的势。
确定企业的发展方向，则必须将企业视为系统环境中一分子加以分析。
任何一个企业都受到外部经济、政治、市场、法律、社会环境影响，同时又受到内部各层级员工心理因素、知识结构、经验实践等制约。
外部环境纷繁复杂，内部因素也极难形成一致，但企业的发展要求必须确保企业朝着一个方向发展，因此确定企业发展的方向，必须是在对企业内外部环境进行系统分析的基础上，形成在企业内部获得大多数人认可的基本判断，这个基本判断，就是企业的核心价值观。
有人认为,价值观对某种事物或现象的价值、轻重、优劣、缓急等的基本判断或假设.从企业操作层面上看，对企业的各方面的判断总是有前提的，或者总是带有目的去判断,即对企业的判断已经隐含着对企业方向的选择，并非为了判断而判断.如“雷锋是好样的”已经隐含着“向雷锋同志学习”的取向，而不是将“雷锋是好样的"归为判断，却将“向雷锋同志学习”归为理念或追求,二者应作为不可分割的统一整体。
企业的核心价值观确定了企业的基本发展方向，在既定方向下其应达到的程度，即企业的愿景可以归为“势”的延续，它是企业管理者对在这种势的下企业走向的愿望。
此外，企业的使命和企业的宗旨也是在对企业所处内外部环境分析后的“顺天应人"的结论属于企业文化的“势"的构成要素,但它们之间存在同义的反复或者在内涵上有一定的交叉。
三、企业文化的“道”
“道"是中国古代哲学的重要范畴.老子所说的“道”,是宇宙的本原和普遍规律，老子指出,“道者万物之奥”,就是说,道是万事万物运动的规律。
孔子所说的“道”,是“中庸之道”，是一种方法.由此可见,“道”是处理事物关系的最基本的原则、原理或规律，是一种抽象化的方法，是解决事物发展中矛盾的方法论。
它具有两个特点，一是抽象性,二是指导性。
企业文化在确定了企业发展的基本方向即“势”后，接下来的是解决在既定方向和目标下如何去做的问题，即实现愿景、使命、宗旨所应采取的基本的方法问题。
企业的“道”应包括企业的经营理念或经营哲学。
经营理念和经营哲学可以视为同一层面的含义，它们不是处理具体问题的具体方法,而是一种抽象化了的处理问题的基本原理，对解决企业生存、竞争和发展问题具有重要的
意义。
贵友的“奇正相生、德智相融、义利相通、治乱相宜、破立相协”的经营哲学就充分地体现了“道”对处理企业发展问题上的抽象性和指导性。
四、企业文化的“法”
这里所说的“法”是“法家”之法,法家主张“法治"，强调他律.一个组织目标不可能完全依靠组织成员自觉践行“仁"、“礼”、“德"去实现，而必须制定包含告诫、处罚、奖励的规章制度,用制度来约束人，用效率来激发人，用物质来激励人。
制度是企业文化落地生根的关键环节，是企业经营方向和经营原则的具体落实。
它一方面是企业文化精神层面“势”和“道"的反映，另一方面,既定的“法”构成了企业的内部钢性环境，属于物质范畴,它直接决定着组织成员的思维、价值判断乃至企业的价值取向。
因此，“势”、“道”和“法”是需要不断地调整以求得最佳结合。
企业文化的“法"是对企业的基本制度做出规定，包括治理体系、企业组织机构、企业管理制度三大模块，三大模块是企业得以持续运行的保障。
五、企业文化的“术”
“术”是一种策略、方法，它是在“法"的框架内对策略的灵活运用.“法"和“术"都是组织管理的重要工具,只是它们的着眼点不同。
“法”更注重于做出“面"上的规定，具有普遍性；而“术”更关注于“点”,即具体环节。
“法”是钢性的约束，而“术”则变化无穷，具有柔性特征.正因为“术"的柔性特征，以至于它被赋予“艺术"的含义，如领导艺术、管理艺术等。
“术"在组织中的作用往往超越“法”,“法"被作为“术”的最后的保障.“人主之大物,非法则术也” （《韩非子·难三》)也点出了“术”灵活运用对管理的作用。