浅析德胜公司的管理方式
德胜文化管理对企业文化建设的启示
德胜文化管理对企业文化建设的启示德胜文化管理对企业文化建设的启示2014年08月14日德胜（苏州）洋楼有限公司是一家专门从事美式木制别墅建造的企业，在行业以外知名度并不高。
但近几年，这个公司吸引了国内许多企业高层管理者的目光，特别是公司内部制度汇编《德胜员工守则》出版后，竟然再版十多次，甚至被誉为中国企业的管理圣经。
一个盖房子的企业，何以能获得这么高的评价？通过分析德胜公司的管理模式可以发现，德胜管理的本质就是企业文化管理。
他们将优秀的企业文化理念融入、贯穿于经营管理的各个环节，运用一系列有效手段使之成为员工的行为规范、工作标准以至道德和价值追求，进而取得了良好的管理成效。
其管理和文化特点，对当前中国企业的文化建设有以下启示。
启示一启示一：：企业核心价值观培育要尊重人性和重视社会通识教育企业核心价值观培育要尊重人性和重视社会通识教育 尽管20世纪80年代，“企业文化”的概念和相关理论就进入中国并影响中国的企业，但直到如今，观察一些企业的实践会发现，企业文化在很多时候仍然被简单理解为一条条语焉不详的理念、一个个抽象的口号，企业文化建设在相当一部分企业都被等同于企业形象标识建设、工作环境美化，抑或是唱唱歌、跳跳舞、打打球，搞些文体活动。
毫无疑问，这些都只是企业文化建设最表层的东西。
企业文化是一个复杂的体系，企业精神传承、高尚情操培养、优良作风养成、员工素质提升、品牌形象塑造等，都是企业文化的建设内容。
但企业文化最本质的内容是企业的价值观。
但在当前企业的文化建设上，许多企业对价值观却没有得到应有的重视，其企业价值观或是语焉不详、过于抽象，或是十分宏大、高深，让人不容易接受理解，让员工无所遵从。
与此相对照，德胜公司的核心价值观强调“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。
乍一看，不禁让人心生疑惑：这种追求是不是太过于写实和朴素了，但其背后，却具有极大的针对性和适用性。
一直以来，有不少学者研究各国的国民性问题，比如德国人的理性与严谨，日本人的团队意识与服从等。
德胜洋楼的管理模式能否复制.doc
德胜洋楼的管理模式能否复制作者：来源：《商业评论》2013年第01期《商业评论》2012年7月号封面文章《德胜洋楼：中国式管理的新范本》刊出后，引发了管理界的讨论热潮。
在苏州的德胜洋楼公司，你看不到传统意义上的农民工，因为它的农民工不仅被塑造成合格的产业工人，而且被培养成为文质彬彬的绅士。
正是这些拥有绅士气质的“土”农民建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准。
德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。
特别是在当下浮躁的社会大环境下，它是如何提升员工的个人素质以及专业素养，使他们自愿成为“诚实，勤劳，有爱心，不走捷径”的精神贵族？2012年12月13日，本刊联合上海交通大学南加州大学全球高级工商管理项目举办了“商业评论下午茶”活动，德胜洋楼有限公司知识产权与文化中心总经理赵雷亲临现场，与大家一起分享、交流德胜的管理经验。
我们特撷取活动中的精彩观点与读者分享。
小组讨论分享穆胜重庆大学管理学博士（第一小组代表）德胜洋楼的制度模式可以说是中西方文化融合的产物，德胜文化的形成路径是值得我们思考借鉴的。
我们东方的传统文化强调长幼有序，君君臣臣，而西方文化倡导的是平等精神，民主自治的平等精神和几近独裁的精神原则在德胜文化中和谐地体现出来。
我们发现德胜的员工管理在制度和文化上双管齐下：一方面，有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段；另一方面，德胜也时刻不忘借助文化和教育的力量潜移默化地影响员工。
所以说，在这样一个严宽结合的制度模式下，经过反复实践，员工的很多行为被雕刻成一个模块，继而再去坚守执行，逐渐形成了有着强烈个性色彩的公司文化。
创始人聂圣哲先生崇尚“爱心”，处处以身作则，这是他能够激发员工热情的人格魅力。
但是随着环境的变化，随着社会思潮的变化，这样的精神能不能传承下去7这样朴素的价值观能不能推广？这些都是值得思索的问题。
侯文学浙江爱仕达电器股份有限公司（第二小组代表）德胜的模式是不能复制的，不单单是德胜的模式不能复制，任何一家企业的模式都不可能被简单地复制成功。
从德胜公司管理案例看SEO公司管理
从德胜公司管理案例看SEO公司管理首先申明：此文没有为任何私人机构做宣传的目的，从文章标题到文章结尾，都没有。
德胜公司是近两年在各类管理培训上被多次被提及的一个管理案例。
德胜公司是一家制作木质别墅，负责木质房屋建造以及安装的公司。
那么，这家公司到底在管理方面有何特别之处呢?德胜公司要求每一位员工时常嚼口香糖，保持口气清新。
德胜公司的每一位员工，首先学会的是洗马桶，要求马桶刷洗之后，马桶内的水可以直接饮用。
德胜公司的老总曾经面对众多员工，刷洗一个马桶，然后从中舀水喝掉。
德胜公司的员工的建造房屋的时候，一个钉子是该钉在3厘米，就不会钉在4厘米处。
德胜公司不会去狂热追求业绩，每年要拒绝不少的订单。
在德胜公司，基层的员工可以直接报销费用，无需签字。
洋楼公司员工会拒绝收受客户的礼品，即使盛意难却，也会主动上交公司，然后公开拍卖。
有人说这是一家基督徒式的公司，有人说这是符合人性的管理模式。
众说纷纭，有一点是可以确认的是：德胜公司每年保持这稳定的业绩，并且品牌知名度见长，没有过分的宣传和广告。
管理最终面对的是人，在德胜公司的管理模式之下，我们看到了这样的景象：每个人都成为了螺丝钉，并且是温和和高贵的螺丝钉，他们对于工作保持着严禁和踏实的态度，即使没有激励或者很少的激励，它们对于工作依旧不会有丝毫的松懈。
没有口号，没有物质驱动，机器安静地运转者。
对比着看，SEO产业和非洋楼管理模式，有着非常高的相似性。
第一，SEO产业没有产业工人。
德胜公司的董事长认为中国有建筑产业，但是没有产业工人。
在中国从事建筑产业的人，都是农民，昨天还在农田里劳作，今天就可以在脚手架上行走，凭借这样的人，肯定无法保证产品的质量，所以中国建筑寿命都很短。
德胜公司要的是一批产业工人，它们经过学习和培训，专事一项工作，甚至将其视为毕生的事业。
对比着看，SEO同样是有产业而没有产业工人，大量的SEO优化公司，赚了钱，但是从事SEO的人员往往是半路出家或者从一起步，因为中国高校不培养SEO的产业工人。
基于君子文化的中国式管理模式德胜洋楼的案例研究
一、历史背景
一、历史背景
自19世纪中叶以来，随着厦门的开埠和对外贸易的发展，鼓浪屿逐渐成为外 国人聚集的区域。为了满足外国人的居住需求，各种风格的洋楼民居应运而生。 这些建筑融合了中西方的建筑元素，形成了独特的风格，成为厦门近代建筑史的 一部分。
鼓浪屿的近代洋楼民居以其独特的建筑风格和艺术价值而著称。这些建筑在 形式、功能和装饰上都表现出与众不同的特点。例如，建筑外观多采用红砖和瓷 砖，内部则采用木结构，这种混合的结构体系在中国传统建筑中较为少见。此外， 这些建筑的窗户、阳台和屋顶等细节部分都经过精心的装饰，展现了独特的艺术 魅力。
3、实用性
基本内容
君子文化，源于中国的儒家思想，强调的是人的道德修养和社会责任。在企 业管理中，这种文化强调的是人与人之间的和谐关系、诚信、责任和团队合作。 德胜洋楼的成功，很大程度上归功于其将君子文化融入到了企业的管理实践中。
基本内容
在德胜洋楼，君子文化的核心价值观主要体现在以下几个方面： 1、人格平等：德胜洋楼倡导人格平等，无论职位高低，员工之间相互尊重， 强调团队精神。这种平等与尊重的文化氛围，使得员工更有归属感，提高了工作 积极性和效率。
3、诚信
3、诚信
在《论语》中，孔子将诚信视为人的立身之本，他说：“人无信不立。”君 子要言行一致，表里如一，恪守信用。诚信是君子在人际交往中必须遵循的原则 之一。
4、知礼
4、知礼
孔子认为，“礼”是社会秩序的基础。君子应知礼、守礼、行礼。他们需要 按照适当的礼节来行事，对待他人应该谦和有礼，既不过分亲昵也不能显得傲慢。 同时，在礼仪中还强调君子的谦逊和宽容。
德胜洋楼：中国式现场管理的活样本
中国式现场管理——德胜洋楼现在，我向从事设备管理的同仁推荐一本不算是书的书《德胜洋楼员工手册》，并借用毛泽东评价《阿q正传》的话来说就是：我劝看过的同志再看一遍，没看过的同志好好地看看。
之所以称这不算是书的书，是因为这仅仅是一个公司的员工手册，没有那些宏伟的理论和奢华的文采，但正是这看似平淡无奇的员工手册却引起了管理学界的关注和重视，正如丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——那可能是未来的一个企业模式。
德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
官僚主义是血液中的垃圾，所以创始人聂圣哲首先要做的就是改变中国特有的“牛哄哄”的官僚气。
领导者先设计出每一个岗位的流程和操作标准，然后不断地跟员工交流碰撞、调整和修改。
这样的结果是管理层被大大削减，德胜洋楼不设副总裁，只设几个总监和部长。
1000多人的公司只有13个脱产的管理者。
“德胜每个高管都要身兼多职，其胸牌在显眼处有一句话：‘我是一个好员工’。
这就意味着任何一个岗位有事情的话都要去顶替。
所有的高管每个月都有一天由工长来安排具体做什么，这种轻体制，能最大限度地削减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。
”甚至德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。
偌大的公司财务部只有3个人。
每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。
省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。
中国的许多公司都遭受着官僚主义的侵蚀而毫无办法，德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。
德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。
河田信说：“德胜是把管理者与员工视为一体，能实现这点太不简单了！”在德胜洋楼的文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词。
德胜洋楼的管理实践_双线法则：卓越总裁管理模式_[共4页]
![德胜洋楼的管理实践_双线法则：卓越总裁管理模式_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/0342e71058f5f61fb636667a.png)
德胜洋楼的管理实践
美国哈佛大学出版社几年前在全球推广了一本特别的书，《中国人如何 管理企业——德胜员工守则》。他们认为，真正代表中国管理创新的，不是华 为、不是海尔、不是联想、而是德胜洋楼。
德胜（苏州）洋楼有限公司（简称，德胜，德胜洋楼）于1997年在苏州成 立，专业从事美制现代木结构住宅的研究、设计及建造如图7-3所示，是国内美 式木质别墅建造领域的龙头企业，占到70%的市场份额，每年的产值大约6亿元 人民币。公司不算大，为什么得到了哈佛的青睐和推崇呢？因为就是这样一家 小公司，将制度化管理和人性化管理做到了实处。
德胜洋楼制度文化
德胜公司提倡的价值观是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。
为什么不走捷径？我带着这个疑问要认真的读完这本书。
《规章制度》规章制度---- 员工守则5．员工必须做到笔记本不离身。
上级安排的任务、客户的要求、同事的委托，均需记录，并在规定的时间内落实、答复或回话。
自己解决不了的问题应立即向有关人员汇报，不得拖延。
杜绝问题石沉大海、有始无终。
作为一个管理人员，无论职务的高低，都会有下级。
当下级找你反映问题时，对于你来说可能是你工作中的一件极小的事，而对于下级来说一定是他的一件大事。
因此，不可掉以轻心。
一定要“杜绝问题石沉大海、有始无终”。
32．管理人员首先必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者。
高层管理人员每月至少要下基层顶岗一天。
这就要求管理人员不仅仅会说，更重要的是会做。
自己完全可以胜任自己下面的每一个岗位，也就是说对自己下面的工作了如指掌。
同时，也说明了要从内部提拔员工，提拔的对象都是表现突出的，出类拔萃的，他对我们的运作模式、规章制度都比较熟悉，更适合企业的发展。
我也扪心自问，我做的怎么样呢？我每一天都要接机一到两个小时，如果我不去接机肯定也没人说我，如果我只是为了表现自己，也没有必要每天都去接机。
目的就是要体会以下工人的劳动强度。
我经常对他们说：“你们说机器太快、做不赢，如果我可以做得赢，你们什么话都不要说了，只有努力去做，因为是你们的专业。
”另一方面我要检查一下产品的质量及安全状况，尽量多发现一点问题。
34．公司始终不认为员工是企业的主人。
公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇佣和被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解聘权这种说法虽然比较冷酷，但比较现实，因为现实是冷酷的。
不去唱高调，反而给人一种踏实的感觉。
规章制度--- 同事关系法则4．下级提升为上级后的关系i. 一如既往的做好本职工作。
ii.更加努力地工作，争取更快的提升。
iii.提出辞职。
否则，你如果带着不满的情绪工作，对公司不利，对你的业绩不利，甚至可能最终被解聘。
德胜管理读后感
德胜管理读后感《德胜管理》读后感当我读完德胜管理时，我心中充满了许多的感动和好多的敬佩，深深感到《德胜管理》是非常值得我们学习和借鉴的宝贵经验，可以帮我们在公司管理上提升一个台阶。
书中深刻剖析并展现了德胜公司如何解决一系列实质性的问题，非常值得我们公司在解决这些问题时借鉴。
《德胜管理》的前言中直接提出了成千上万的人到德胜参加考察的最有实质性的三个问题，也正是我们公司碰到的三大问题：制度、程序为什么能不择不扣的执行到位？怎么把员工转变成敬业、忠诚的？德胜的企业文化是怎么形成的？那德胜公司到底是如何解决这三个问题的呢？一、破解制度和规范执行难的问题1、制度是对所有人的，不管你的职位高低、违规了都要受罚、绝不允许任何人藐视制度。
正如我们公司去年有段时间会议经常有人迟到、无故缺席、早退，导致会议组织很难、效率很低，通过后台出台的会议制度强调处罚后就明显好多了，基本上不再有无故迟到早退，并且会议提出的问题基本上都能够有效落实。
2、制度化管理是个不断实验与修正的过程，制度最难的不是制定而是行之有效。
要进度杜绝做出一些不能实施的东西。
做不到的事情就不要写进去，让制度精确化。
如我们实际项目中的编码规范，往往内容非常冗长，而在实际项目中很多细节由于各个项目的差异没有得到落实。
因此在各个项目中编码规范的制定时一定要根据各个项目的实际情况重新修订并通过公开征求意见的方式让规范做到切实可行。
3、一个健全的制度化的包括三个部分：制度要求条款、实施执行细则、监督检查规则。
如果没有或者少有实施执行细则和监督检查程序则很难落实和执行到位。
德胜公司就是制度结构偏重于执行细则和检查程序，才能使得制度有很高的执行率。
我们公司的编码规范一定要编码前进行培训并尽早的在代码审核或者评审的时候严格检查才能得到编码规范的严格执行和纠正，否则可能就是一道摆设。
4、制度和规范要不停的强调和学习。
比如编码规范培训完后不强调很有可能过段时间就忘记了遵守。
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毕业论文第一章引言1.1 德胜公司简介德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）由聂圣哲成立于1997年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司。
德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
汪中求《细节决定成败》一书提到了企业管理必须做到精细化，而聂圣哲及其德胜公司则以20余名管理者带领500余名产业工人（大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者）是其最好的践行者，正是由于这种通过制度和道德同事约束的精细化管理，使其已经成为行业内的翘楚。
1.2 德胜管理方式简介在管理学上有一种“湿猴理论”：把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。
首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。
之后每只猴子在几次的尝试后，发现莫不如此。
于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。
后来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子甲，这只猴子甲看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只猴子海扁了一顿。
因为其他四只猴子认为猴子甲会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉。
甲尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉。
当然，这五只猴子就没有被水喷到。
后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子乙。
这猴子乙看到香蕉，也是迫不及待要去拿，当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海扁了乙一顿。
特别的是，那只甲猴子打的特别用力。
乙猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。
但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁。
我们可以从这个例子中得到以下结论：“不能拿香蕉”可以看成制定的制度；“拿香蕉就会被水淋湿”可以看成违反制度受到的处罚；“拿香蕉就会被其他猴子打”可以看成制度已经被大部分人约定成俗的一种道德规范；德胜可以看成采用的这么一种方式，先利用制度规范大家的公司行为，当都约定俗称时，几乎大部分人都将其视为天经地义的事情，使其形成了一种约束自己行为的道德规范，由此公司管理走上一种人人自律，几乎不用管理和监督的程度，达到“无为而治”的境界。
1.3德胜公司的企业文化企业文化是融入人们心中的价值观和与此相应的具体的为人处事的准则和制度体系。
企业文化就是到了无为而治阶段的一种管理方式。
德胜公司在企业文化的形成上做到以下三点：1、强调人格平等。
公司里职工是平等的，我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系，人格上的平等并不排斥雇用和被雇佣的关系，雇佣和被雇佣关系也不排斥人格上的平等，这是一种平等关系，这是我们中国企业最容易搞错的地方。
2、反对官僚主义，强调管理过程中的人性化。
彻底地反对公司官僚文化，为此，德胜制定了管理者在一线顶岗的制度，“没有在一线工作，你就发现不了细节，就不可能对程序的运转做到极致的程度。
”3、各方面加强员工福利，关照员工。
爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。
德胜公司在这方面的措施很多，如工作福利好、随意调休、免费打长途电话、公司出钱招待家属、家属来公司在一定时限内免费食宿等。
德胜公司的企业文化远远不止这些，但仅仅这些，已经深深震撼了我！第二章德胜的制度管理2.1 制度的结构组成2.1.1 制度要求条款职工守则34条及其他制度要求条款。
德胜公司制度手册：《德胜员工守则》，自2005年11月出版后，已连续再版3次，印刷16次，曾在多家书城的畅销书排行榜上居前，被誉为中国企业管理制度的圣经。
2007年，《德胜员工守则》被中国书刊发行协会评为全行业优秀畅销品种（社科类），2008年被评为“中国十大员工培训读物”。
2.1.2制度的执行实施在制度执行方面，要求全体员工机械的、呆板的、僵化的、不折不扣地执行，一个字也不能改，要100%地执行。
这是因为制定的制度如果不严格执行就是一种不诚信，是公司对员工不诚信，制度的权威性就丧失殆尽，而反过来，员工对公司也就没有了信任感。
因此，制度最难的不是制订，而是行之有效。
中国企业管理的一个最大问题，就是制度多，执行少、执行难、执行率低。
王石说：“企业最缺的不是制度，而是制度的执行。
”张瑞敏也说：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。
”因此，德胜能够不打折扣、不受任何人干涉的制度的绝对执行力使其企业管理走向顶级的基础。
在整个德胜的制度系统中，制度要求条款所占的比例最小，执行细则较多，检查程序比例最大，因此德胜的制度可以得到绝对执行也就不足为奇了。
这也是中国绝大多数企业对自己制定的制度无法彻底执行的软肋，德胜在制度上的独特实施方式给我们点出了解决问题的关键方法。
2.1.3制度执行的监督检查德胜为了保证所建的每一栋房屋，达到优异质量，授予质量督察官至高的权力。
如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象，因为坚持原则，拒不服从上级，而遭到解聘或开除时，德胜公司还有一个特别的规定，就是他应该立即向媒体披露质量隐患及自己受到的不公平待遇，同时公司应一次性发足他5年的工资。
2.2 工作的程序化（精细化管理）2.2.1 将比较固定每天都做的工作程序化在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中，没有流程的要设置流程，有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定，使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
2.2.2 例行性工作的程序管理有些工作不是天天有，也没有固定周期，但却经常有，比如接待外来参观的客人，有政府的、有企业的，他们各自的兴趣点不同，时间也不固定，这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。
2.2.3 非例行性工作的管理有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预料什么时候会发生，如水灾、工伤、事故的抢救和处理等。
德胜对这类事情也要求归入程序化管理。
这种偶然发生的事情，每做过一次，就要求及时总结，固化为程序，下次发生同样的事情，就有程序依据。
对工序操作的程序规定，不是在办公室里想当然编制，而是基于过去长期的实践经验总结、提炼和加工，并吸纳一些能学得会的先进企业的做法。
一旦将工作程序化，可以保证工作的一致性和质量的稳定性，这对于控制产品质量具有重要意义。
对工作的程序化管理是制度绝对执行力实行的具体实施步骤，同时也是制度可以向道德约束层面延伸的重要组成元素。
第三章德胜的道德管理由其制度规范催生出德胜的核心文化价值观：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，这已经上升到道德层面的约束管理。
3.1 制度约束催生诚信德胜报销费用不需要领导签字，具体程序是：递上材料，说明需要报销的费用，由出纳员宣读《严肃提示——报销前的声明》：您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。
如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题，然后，出纳员坐下开始办理报销操作。
德胜公司在报销费用上所表现出来的对员工的与众不同的信任，是在刻意激励和培养员工的诚实品德。
这种对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。
这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。
德胜公司真的是达到了无为而治的效果，根据抽样调查，几年来在报销发票上从没有出现过故意欺骗的行为。
3.2 制度约束催生勤劳有个德胜员工记叙了下面一段文字：有个快递公司的先生经常早上来德胜取快件。
他看到我好像每天都在打扫卫生，于是问我：“每天都擦桌椅，有这个必要吗？你们都开着空调，不开窗户，怎么会有灰尘呢？”我答道：“首先，制度规定每天必须打扫卫生，且每天擦桌椅是个程序，是程序就必须严格执行，不可以打折扣。
如果两天不擦可能也没有灰尘，三、四天不擦也可能没灰尘，八、九天……久而久之，等到满是灰尘时也没有人去擦了。
就是说，人在忽视程序过程中，会一步步走向懒惰。
”由此看见此制度的约束执行催生了员工的勤劳品质，走向了道德约束层面。
3.3 制度约束催生员工个人素质提升长久以来的制度执行除了催生公司员工诚信和勤劳之外，还使得员工的整体个人素质得到提升。
德胜公司每年都会请公司员工去苏州最豪华的五星级酒店喜来登聚餐。
第一次到喜来登聚餐时，差点没把餐饮部经理吓一跳，几百上千的民工，涌进五星级酒店，如果喝醉了酒，大声喧哗或随地吐痰，怎么办？因此为了接下这一单生意，酒店方面做了很多准备，譬如增加服务员、保安，还制定了几套应急方案。
可是，后来事实却大大出乎酒店的意料。
年末晚宴那一天，所有的员工都衣着整洁，彬彬有礼地走进喜来登酒店。
即使长期在一线工作的木工、瓦工，他们进入豪华酒店大厅时，也都是不卑不亢。
他们的脸看起来可能像一个农民，但他们的风度，内在气质，却像是白领，让酒店经理感到震惊。
大厅鸦雀无声，没有人抽烟（极少数抽烟的见别人都没抽烟，就把烟灭了），没有人随地吐痰，没有人大声喧哗。
事后采访酒店唐经理时，她说德胜员工比我们的有些国家干部水平更高，他们每天都要接待外宾、政府官员，很多客人认为给钱的就是爷，不尊重服务人员，让他们非常气愤，所以德胜员工的表现让他们非常惊诧。
由此看见，公司的管理方式已经使得员工的素质得到了本质上的提升，他们由起初的制度遵守，上升到了道德约束层面，毫不客气地说，这几乎成了他们的信仰，将制度作为信仰来执行，怎么可能执行不好呢。
第四章德胜管理方式的最大优缺点任何事都需要辩证的看，那么德胜管理的优缺点在什么地方呢？4.1 德胜管理的优点4.1.1 德胜是一个标新立异的企业如德胜公司报销不用上级的签字。
因为报销发票的真实与否，纯属员工的个人信用问题，理应有员工承担，报销发票有上级签字，就是委托上级担保下级员工的信用，承担下级的信用风险，废除上级签字，就是让员工个人担保自己的信用，自己承担违法风险。
4.1.2 德胜注重对员工的培养长达3-6个月的岗前培训，并且培训的主要内容就是工作态度和工作质量两方面，就是要培养出员工做事认真的工作态度及敬业观。
让所有员工都能按程序、按规定的工作方法和标准有兴趣的快乐工作8小时。
4.1.3 员工对德胜的理性忠诚让员工从内心认识到企业是自己的生存保证和终身依靠，那为企业工作也就是为自己工作，为自己工作当然是主动的、乐干的。
企业既是生存依靠，那员工时刻为企业利益着想，对企业诚实、廉洁，就是自然而然的了。
4.1.4 “无为而治”的管理方式德胜管理已经臻入化境，因为不用管理者进行管理，各部门已经可以各司其职，相互无缝配合，即达到了“无为而治”的程度。