国际工程项目管理
国内外工程项目管理发展(3篇)
第1篇工程项目管理作为现代工程建设的重要组成部分，其发展历程反映了社会生产力水平的提升和科技进步的成果。
本文将从国内外工程项目管理的起源、发展现状、挑战及未来趋势等方面进行概述。
一、工程项目管理的起源与发展1. 国外工程项目管理的发展工程项目管理在国外有着悠久的历史。
早在古罗马时期，工程师们就开始运用科学的方法进行工程项目管理。
随着工业革命的到来，工程项目管理逐渐从经验管理向科学管理转变。
20世纪初，美国工程师亨利·甘特发明了甘特图，成为项目管理的重要工具。
20世纪50年代，美国PMI（Project Management Institute）成立，标志着项目管理作为一个独立学科的开始。
此后，工程项目管理理论和方法不断发展，如关键路径法（CPM）、PERT（Program Evaluation and Review Technique）等。
2. 国内工程项目管理的发展我国工程项目管理起步较晚，但在改革开放后得到了迅速发展。
20世纪80年代，我国开始引进国外工程项目管理的理论和方法，如项目管理责任制、项目管理办公室（PMO）等。
90年代，我国工程项目管理逐渐走向成熟，形成了以项目法人责任制为核心的管理体系。
21世纪初，随着我国加入WTO，工程项目管理与国际接轨，管理水平不断提高。
二、国内外工程项目管理的现状1. 国外工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系完善：国外工程项目管理形成了较为完善的理论体系，包括项目规划、项目组织、项目控制、项目评估等方面。
（2）项目管理方法多样化：国外工程项目管理采用多种项目管理方法，如敏捷项目管理、精益项目管理等。
（3）项目管理信息化水平高：国外工程项目管理普遍采用信息化手段，如BIM （Building Information Modeling）、ERP（Enterprise Resource Planning）等。
2. 国内工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系逐渐完善：我国工程项目管理理论体系正在不断完善，形成了以项目管理责任制为核心的管理体系。
国际建设项目工程总承包管理标准
国际建设项目工程总承包管理标准国际建设项目工程总承包管理标准的制定是为了规范和提高国际建设项目工程总承包的管理水平，促进项目的顺利进行并保证项目的质量和安全。
本标准适用于各类建设项目，包括房屋建筑、桥梁、道路、隧道、水利、电力、石油化工等各个领域的工程项目。
一、总体要求1. 高起点规划：项目的总体规划应在工程建设前充分完成，包括项目设计、施工方案、质量控制计划等，确保工程项目在充分考虑风险和安全性的前提下顺利进行。
2. 合理招标：项目招标应按照法律法规的要求进行，公开、公正、公平，确保投标人有平等竞争的机会。
3. 严格合同管理：建设项目工程总承包方应与业主签订合同，明确双方的权利和义务，并按照合同约定进行施工管理和质量控制。
4. 严控成本：建设项目工程总承包方应编制详细的成本控制计划，遵循合理的成本管理原则，确保工程项目的成本控制在可控范围内。
二、施工管理1. 组织管理：工程项目的总承包方应建立科学的组织管理体系，包括人员配置、岗位职责、工作流程等，确保施工管理的高效性和专业化。
2. 质量控制：建设项目工程总承包方应制定详尽的质量控制计划，保证工程项目的质量符合设计要求和相关标准，并及时纠正和处理出现的质量问题。
3. 安全管理：建设项目工程总承包方应建立健全的安全管理体系，包括安全教育培训、安全设施设置、危险源监控等，确保施工过程中无安全事故发生。
4. 进度控制：建设项目工程总承包方应制定科学的施工进度计划，严格按照计划进行施工，确保项目的及时完成。
三、风险管理1. 风险评估：建设项目工程总承包方应对项目进行全面的风险评估，包括技术风险、环境风险、市场风险等，确保在项目实施过程中能够及时应对和控制风险。
2. 风险应对：建设项目工程总承包方应根据风险评估结果制定相应的风险应对措施，包括风险转移、风险控制、风险保险等，确保项目不受风险的影响。
3. 风险监控：建设项目工程总承包方应设立专门的风险管理团队，进行风险监控工作，及时发现和处理风险，并及时向相关方报告和反馈。
国际工程总包管理制度
国际工程总包管理制度第一章总则第一条为规范和加强国际工程总包管理，保障国际工程项目的质量和安全，提高工程项目的效率和可靠性，制定本制度。
第二条本制度适用于国际工程总包项目的管理实施，具体包括国际工程项目的立项、设计、招标、施工、验收等全过程的管理活动。
第三条国际工程总包项目的管理应遵循“科学规划、严格管理、持续改进、精细服务”的原则，确保国际工程项目的建设目标得以实现。
第四条国际工程总包管理应当按照“统一计划、分工协作、全过程监控、全员参与”的原则进行。
第五条国际工程总包管理应当确保工程项目的进度、质量和安全，最大程度地保障工程项目的利益。
第六条国际工程总包管理应当遵循国家相关法律法规和政策，遵从国际工程管理的最佳实践。
第二章项目管理第七条国际工程总包项目的管理应当由项目管理部门统一负责，项目经理为项目管理的具体执行者。
第八条项目经理应具备相关的工程管理和技术能力，具有丰富的项目管理经验，能够有效组织和协调项目的各项活动。
第九条项目经理应当全面掌握工程项目的进度、质量和安全情况，及时发现和解决问题，确保工程项目顺利进行。
第十条项目管理部门应当建立健全的项目管理体系，包括项目计划、项目组织、项目执行、项目监控和项目总结等环节。
第十一条项目管理部门应当定期组织项目评审和总结，及时总结经验教训，提高工程项目管理的水平。
第三章设计管理第十二条设计管理是国际工程总包项目的重要环节，设计管理应当从项目立项阶段开始，直至设计文件的最终确定。
第十三条设计管理应当遵循“科学规划、综合设计、创新设计、可行可靠”的原则，确保设计文件符合工程项目的实际要求。
第十四条设计管理部门应当建立健全的设计管理体系，包括设计计划、设计审核、设计变更和设计总结等环节。
第十五条设计管理部门应当配备具有专业技术和经验的设计人员，确保设计文件的质量和安全。
第十六条设计管理部门应当与施工单位、监理单位等各方建立良好的沟通和协作机制，共同推进工程项目的进展。
国际工程承包项目管理方案
国际工程承包项目管理方案引言国际工程承包项目是指一个国家或地区的企业或建筑公司承接另一个国家或地区的工程项目。
随着全球化的发展，国际工程承包项目越来越普遍。
国际工程承包项目的管理面临着许多挑战，如文化差异、语言障碍、法律制度不同等。
因此，对国际工程承包项目的管理方案需要格外重视。
本文将从项目准备阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段三个方面介绍国际工程承包项目的管理方案。
一、项目准备阶段1.项目前期准备在项目准备阶段，首先要进行项目前期准备工作。
这其中包括对项目地貌、气候、土壤等自然环境进行调研，对当地的法律法规、政策、市场环境进行了解，以及了解项目所在地的文化、宗教、风俗等情况。
通过这些准备工作，可以为后续的项目实施奠定基础，并为项目管理做出全面的规划。
2.项目合作伙伴选择在国际工程承包项目中，往往需要与当地的企业或政府部门合作。
因此，在项目准备阶段，需要对合作伙伴进行认真的筛选和评估。
这其中包括合作伙伴的资质、信誉、资源情况等方面的考察。
只有选择了合适的合作伙伴，才能保证项目的顺利进行。
3.项目风险评估在项目准备阶段，需要对项目进行全面的风险评估。
这其中包括对政治、经济、技术、市场等各个方面的风险进行评估。
通过风险评估，可以在项目实施中及时应对各种突发情况，保证项目的安全顺利进行。
4.项目组建在项目准备阶段，需要对项目团队进行组建。
项目团队应该包括具有丰富国际工程承包项目经验的管理人员，熟悉当地法规、语言、文化的专业人员，以及技术专家等。
通过合理的团队组建，可以为项目的实施提供有力的支持。
二、项目实施阶段1.项目管理机构建立在项目实施阶段，需要建立一个完备的项目管理机构。
项目管理机构应该包括项目经理、技术负责人、采购负责人、质量控制人员等。
通过建立项目管理机构，可以让项目的管理更加有序和高效。
2.项目计划编制在项目实施阶段，需要对项目进行详细的计划编制。
这其中包括项目的工期计划、资源计划、成本预算等。
国际工程管理
• 培养跨文化沟通能力 • 适应不同国家和地区的法律法规 • 妥善处理文化冲突和矛盾
国03际工程管理的风险识别与应 对
国际工程管理的风险识别方法与技术
国际工程管理的风险识别方法
• 通过经验和案例分析识别风险 • 使用风险识别工具和技术 • 定期进行风险评估和审查
国际工程管理的风险识别技术
国际工程管理面临的挑战
• 法律法规和文化差异的适应 • 跨文化沟通和团队协作的挑战 • 复杂的国际政治和经济环境
国际工程管理的关键要素与目标
国际工程管理的关键要素
• 明确的工程项目目标 • 合理的项目资源配置 • 有效的风险管理 • 良好的团队协作与沟通
国际工程管理的目标
• 按时、保质、高效地完成工程项目 • 最大限度地降低项目风险 • 促进国际合作与交流
国际工程管理的发展趋势与机遇
国际工程管理的发展趋势
• 全球化和本土化相结合 • 个性化和差异化服务 • 信息化和智能化管理
国际工程管理的机遇
• 国际合作与交流的深化 • 新兴市场的崛起和发展 • 技术创新和管理创新的应用
国际工程管理的未来挑战与应对策略
国际工程管理的未来挑战
• 法律法规和文化差异的适应 • 跨文化沟通和团队协作的挑战 • 复杂的国际政治和经济环境
国02际工程管理的组织结构与协 作
国际工程管理的组织结构选择与优化
国际工程管理的组织结构选择
• 矩阵型组织结构 • 扁平型组织结构 • 项目型组织结构
国际工程管理组织结构优化
• 明确组织结构中的职责与权限 • 优化资源配置，提高管理效率 • 保持组织结构的灵活性和适应性
国际工程管理的团队协作与沟通
国际工程管理的质量控制方法
国际工程项目管理模式
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思考题：
DBB模式的优点和缺点。
天津城建大学 经济与管理学院
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Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
天津城建大学 经济与管理学院
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从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
天津城建大学 经济与管理学院
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七、工料测量师
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七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
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五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
规范国际工程EPC项目设计管理
规范国际工程EPC项目设计管理EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction 的缩写, 中文有人译作"设计、采购和施工"。
笔者认为Engineering一词在翻译时除了含有"设计"的意思以外, 还应有"项目规划、工程策划"等概念在里面。
EPC合同在FIDIC文件里通常叫做"银皮书", 实际上是由承包商负责设计的总承包合同, 也就是承包商要对项目负全责, 属于一种交钥匙项目,正式英文名称叫Conditions of Contract for EPC /Turnkey Projects, 可以说是"设计+施工（D＋B）"合同方式的一种延伸。
EPC的最大特点是固定总价合同, 英文叫Lump Sum Contract或Fixed Price Contract, 与FIDIC"红皮书"的单价合同（Unit Price Contract）不同。
业主与承包商双方要先说好价钱（当然对应着就有一个较长的谈判过程, 而单价合同的这个过程很短, 也相对要简单得多）。
但签约时一定要一次包死, 因此承包商的价格中难免含有一定水分, 或者说留有相当余地, 以达到防范风险的目的, 而不像"红皮书"那样, 以"波纹理论"为原则去处理问题, 只要求承包商考虑已知因素。
在EPC合同的条件下, 承包商承担的风险比"红皮书"、"黄皮书"来得大, 因为把价格一次包死后就很难再索赔, 例如不良地质条件之类的未知因素, 在EPC中是由承包商承担的（而"红皮书"中明确规定属于索赔的范畴）。
这使得承包商在面对一次包死的硬性规定时, 只能想办法从设计上找"费用"。
国际工程管理基本制度有哪些
国际工程管理基本制度有哪些随着全球化的加剧和国际间经济交流的增加，国际工程管理已经成为当今世界上不可或缺的一个重要领域。
在这个领域中，工程项目的成功与否不仅关系到企业的利益，更直接影响到国家的发展和国际间的合作。
因此，建立科学的国际工程管理基本制度至关重要。
在本文中，我们将探讨国际工程管理的基本制度和其中的重要内容。
一、国际工程管理基本制度的背景和意义在国际间工程项目管理中，各种复杂的因素如政治、经济、文化、法律等都会对项目的成功与否产生重要影响。
因此，建立科学的国际工程管理基本制度是确保工程项目正常进行、取得成功的关键。
国际工程管理基本制度的建立不仅可以提高项目的成功率，更可以提升国际间合作的质量和效率，推动工程领域全球化的进程。
二、国际工程管理基本制度的内容1.项目管理体系：建立科学的项目管理体系是保障项目顺利进行的基础。
项目管理体系应包括项目组织结构、决策流程、资源分配和监督等内容，确保项目目标的实现。
2.风险管理制度：风险管理是国际工程项目中的重要内容。
建立完善的风险管理制度包括风险评估、风险控制和风险应对等环节，降低项目风险，确保项目成功。
3.质量管理制度：质量管理是国际工程项目中的重要内容。
建立科学的质量管理制度包括质量标准、质量控制、质量评估等环节，确保项目质量达到预期标准。
4.合同管理制度：合同管理是国际工程项目中的重要内容。
建立合同管理制度包括合同签订、履行、变更和纠纷解决等环节，确保项目各方权益得到保障。
5.绩效评估制度：建立科学的绩效评估制度可以评估项目进展和成果，为下一步工作提供参考依据，提高项目的管理效率和效果。
6.人才培养制度：建立人才培养制度可以保障项目管理人员的专业水平和素质，提高项目管理人员的管理能力和实践经验。
7.信息管理制度：建立信息管理制度可以确保项目信息的及时、准确和完整，提高项目管理的效率和效果。
8.沟通管理制度：建立沟通管理制度可以确保项目参与方之间沟通畅通、信息传递准确，提高项目协同工作的效率和效果。
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国际工程项目管理 1．前言 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
2．国际工程项目管理模式 2．1 传统的项目管理模式（DBB模式）
即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。这种方式在国内已经被大部分人所接受，并且已经在实际应用。
2．2 建筑工程管理方式(CM模式) 建筑工程管理方式(Construction Manage－ment Approach)，简称CM方式。这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。
2．2．1 代理型CM模式 该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM经理的选择会在很大程度上影响业主的利益，因此业主在认真进行资格审查的基础上选择适当的CM经理是非常重要的。这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务，也可以是整个过程的服务。CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。其优点是业主可自行选定工程咨询人员，在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，可以缩短工期，节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。
2．2．2 风险型CM模式 风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。风险型CM经理实际上相当于一个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。其优点是:可提前开工并提前竣工，业主任务较轻，风险较小。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。
2．3 设计─建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）
设计─建造方式(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。
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一星助理工程师 注册2005-11-20
当前离线
7# 大 中 小 发表于 2006-3-5 19:21? 2．4 建造─运营─移交方式(BOT模式) 建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。 2．5项目承包模式（Project Management Contractor ） 简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式： 一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。 二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。 三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。 国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目