集团资金结算管理办法

集团资金管理办法

1.总则

1.1目的：为了建立统一的资金管理体系，充分地发挥集团资金集中管理的规模优势，加速资金周

转,提高资金使用效益，降低财务成本，特制定《***集团资金收支结算管理办法》。

1.2本办法适用于上海**控股集团有限公司（以下简称“**集团”）控股或管理的集团及各级子公

司（以下简称“集团及各级子公司”）。

1.3本办法所称资金：是指银行存款和银行承兑汇票、国际信用证、国内信用证等各类支付手段。

本办法所称账户：是指在银行开立的所有基本账户及一般账户（含本、外币账户）。

2.管理模式

2.1集团财务中心设置资金结算中心（简称“集团结算中心”，下同），承办集团公司资金的具体收

支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团结算中心为财务中心内设机构，在财务中心的直接领导下按以下原则开展工作。

2.1.1经营性收支执行以收定支的原则:即①集团及各级子公司经营性支出额度根据经营性收入给

予核定②集团及各级子公司付款结算方式、时段分布需与收款结算方式、时段相匹配③当经营性收支倒挂时所属公司财务部必须至少提前30天预见到，并必须在实际用款的20天之前向集团总部申请调整资金需求(附件一“资金计划调整审批单”)④具体各级子公司经营性收支控制措施由集团财务中心结合各级子公司经营特征与各级子公司协调，确认后执行。

2.1.2各企业对自己的资金拥有所有权，这种权利不因资金存放地点的变化而改变，也不受任何单

位的侵犯。保持相对独立，各企业仍是独立的法人体，不因资金的集中运营而影响其独立性。

2.1.3资金有偿存借和使用：集团与各级子公司之间的资金调度，均按照有偿占用的原则支付存借

款利息和费用，集团财务中心应在符合人民银行有关规定的前提下，每年制定当年资金拆借利率。

2.1.4保证安全、操作方便的原则：为提高效率各级子公司负责人不参与内部资金调度审批，集团

结算中心根据需要直接负责资金调度工作（流程见附件二）,集团各级子公司之间不允许直

接进行资金调度。

3.账户管理

3.1集团及各级子公司须按照公司账户的管理规定开立、使用和取消银行账户。开立新的银行账户

必须经集团结算中心审查批准后执行（流程见附件二）。

3.2收入与支出分账管理。集团及各级子公司的所有结算业务实行收支两条线管理模式，所有账户

统一开通网上银行业务。一个公司可以有多个收款账户，付款账户只能有两类，其中对公账户一个币别一个账户，一个或两个对私账户，所有账户管理均由集团结算中心统一管理；特殊情况需要增加账户，经集团结算中心批准后适当增加（流程见附件三），严禁私自设立帐外银行账户。

3.3经集团结算中心同意开立或保留的所有账户，必须按指定用途使用，未经集团结算中心批准不

得改变。

4.资金管理

4.1集团及各级子公司收取的货币资金及非货币资金按以下要求管理:

4.1.1货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种款项，一律汇入收款账户，收到的现金，必须

于次日内存入收款账户，集团财务中心有权对收款账户资金进行调度。

4.1.2非货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种非货币资金（包括但不限于银行承兑汇票、

信用证等），当天必须交给所属单位财务部门登记入账，并于次日内及时将明细及余额上传集团结算中心。

4.1.3客户信用证接收管理：

1）集团结算中心每个月结束时公布我司银行信用证议付费用利率，营销部据此选择议付费用率较低的银行，并确认所开的信用证必须是可议付的，客户方可开证。

2）营销部应在三天内将货物收据、销售合同及销售发票提交到国际结算会计，时间最迟不晚于发货后10天，国际结算会计必须提前及时交单议付。

4.1.4关于银行承兑汇票收票具体规定详见《关于规范接收银行承兑汇票行为暂行规定》。

4.2集团结算中心对集团及各级子公司的各种支付结算手段实施统一管理，并逐步对外支付的职能

并入集团结算中心,直接对外支付职能已并入集团结算中心的,由集团结算中心根据资金计划将资金从收入帐户转入支出帐户,并从支出账户直接对外支付;直接对外支付职能尚未并入集团结算中心的,由集团结算中心按计划将资金从收入帐户拨付至支出帐户，集团及各级子公司财务部从支出帐户执行对外付款,具体操作如下：

4.2.1付款管理：集团结算中心结算人员于每周按所属公司规定付款时点前一天汇总已审批完成的

付款单据，上报结算中心领导审批并确定支付结算方式后，交由出纳人员按结算中心及各级子公司规定的时间统一对外结算。

4.2.2付款权限：所有资金支付的权限上收集团结算中心。对收付款账户的监督根据授权由集团结

算中心通过网银掌控和调度。各级子公司财务部只保留查询权限，并共享台账。

4.2.3单据审核及付款：所有传递到集团结算中心办理付款的单据，均需已按要求办理完审批手续，

集团结算中心仅对审批流程的完整性进行形式审核。

4.2.4账务及单据：账务由所属集团及各级子公司财务部负责核算，每周五下班前集团结算中心将

相关调度单据传递到相关公司财务部补充内部审批手续后入账。

5.资金计划管理

5.1一切资金收支均应纳入预算管理。各公司必须在编制年度资金预算的基础上，编制月度资金预

算、周资金预算报集团结算中心。资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别及其他具体项目，具体要求如下：

5.1.1月度资金计划:各业务部门上报时间为每个月23日下午下班前（如遇周末，时间必须提前），

集团及各级子公司财务部每月25日前报集团结算中心；同时做三个月资金滚动预算，即做

后三个月的资金计划，每月更新；集团结算中心在收到资金计划2个工作日之内回复，否则视同默认。

5.1.2周资金计划：各业务部门上报时间为每周四下午下班前，集团及各级子公司每周五前上报下

周付款计划，以便集团结算中心对全集团的资金进行资金头寸管理。如计划发生变动应提前两个工作日报备集团结算中心。追加资金计划需提供手续完整的付款审批单。

5.1.3集团及各级子公司财务部经公司负责人审核后每周五上报下周资金计划，集团结算中心报集

团领导审批后根据已审批后的付款单据情况，按规定的时间统一对外支付结算，特殊情况下集团结算中心可以根据资金情况和重要性原则进行调整，并通报到相关公司负责人及财务部。

5.1.4银行信贷资金的偿付和计划安排由集团结算中心负责。

5.1.5对资本性支出的付款需求，按照《资本性支出年度预算》和《投资管理制度》的有关规定审

批，经审批后方可纳入资金计划。

5.1.6资金计划分红线，黄线和绿线管理：红线部分为银行融资贷款，银行利息，信用证，承兑汇

票等各种关系到集团及各级子公司银行征信体系的还款，作为第一保障范畴，必须做到优先支付，确保万无一失；黄线部分为对时间性要求较高的税金、电费、涉及集团信誉的重要合同付款等在满足红线需求后实行随付随拨；绿线部分为一般性可调整支付款项，集团及各级子公司财务部要按规定做好计划上报，集团结算中心按照上述分级管理模式并与集团及各级子公司沟通后安排付款。