BSC案例分析
员工绩效管理中的BSC方法研究
员工绩效管理中的BSC方法研究一、引言在企业管理领域，员工绩效管理一直是提高组织效率和实现战略目标的关键。
传统的绩效评估方法常常过于侧重于短期财务指标，而忽视了长期发展和员工的个人成长。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合评价工具，通过四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长来全面衡量企业绩效，从而提供了一个更为全面的绩效管理框架。
本文将深入探讨BSC方法在员工绩效管理中的应用，分析其优势和挑战，并提出相应的解决策略。
二、BSC方法的理论背景1. 平衡计分卡的起源与发展平衡计分卡最初由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出，旨在解决传统财务指标无法全面反映企业绩效的问题。
随着时间的推移，BSC逐渐从单一的绩效评价工具发展成为一种战略管理工具，帮助企业将长期战略目标转化为具体的行动计划。
2. BSC的四个维度财务维度：反映企业的经济状况和盈利能力。
客户维度：关注客户需求满足程度和市场竞争力。
内部流程维度：评估企业内部运营效率和流程优化情况。
学习与成长维度：着眼于员工培训、知识更新和组织文化建设。
三、BSC方法在员工绩效管理中的应用1. 财务维度的应用在员工绩效管理中，财务维度通常用于衡量员工对公司经济效益的贡献。
例如，销售人员的销售业绩可以直接反映在其薪酬和奖金上。
这种方法可能忽视了非销售岗位的贡献，如研发人员的创新成果。
因此，企业在应用财务指标时需要结合其他维度进行综合评价。
2. 客户维度的应用客户满意度是衡量员工绩效的重要指标之一。
通过调查问卷、客户反馈等方式收集数据，可以了解员工在服务过程中的表现。
例如，客户服务人员的客户满意度直接影响到公司的品牌形象和客户忠诚度。
因此，提高客户满意度应成为员工绩效管理的重要目标。
3. 内部流程维度的应用内部流程的效率直接影响到企业的运营成本和服务质量。
通过对关键业务流程的监控和改进，可以提高工作效率并降低成本。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析.ppt
•
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
•
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标
基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标课程名称：人力资源管理概论课程内容：绩效管理*****学生：林雪琴学号：************专业：人力资源管理·2012 年12 月·案例分析：基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标背景：ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。
ABC 公司目前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全；大客户希望成为业务合作伙伴。
几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。
面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。
要求：请用BSC思想和方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。
表1 BSC四角度公司战略目标与相应考核指标汇总一、财务方面BSC在财务方面主要考察对股东长期价值的实现能力。
财务战略的具体目标及相应考核指标如下：（1）实现公司价值最大化——资本收益率ABC公司要想实现未来五年内在行业内排名达到第一、二名的战略目标，其财务指标必然要能体现公司价值最大化，从而才能确保生产和销售顺利进行，也才能较好地保证股东的长期收益。
与这一战略目标对应的财务指标即资本收益率。
ABC公司提出新年度的资本收益率要达到12%。
（2）强化成本竞争优势——成本费用利润率作为一家跨国化学产品制造与销售公司，ABC公司主要采取低成本策略以维持原有产品的生产与销售，但市场竞争越来越激烈，需不断强化成本竞争优势，努力提高公司的市场竞争力。
与之对应的财务指标是成本费用利润率，企业只有持续且合理地控制减少成本和费用，提高利润率，才能得到更好的发展。
（3）提高资产利用效率——总资产周转率能够合理管理现有资产，提高资产的利用效率，在控制风险的前提下尽量避免资产闲置。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
BSC在医院绩效评价中的应用研究——基于广东ZY医院的案例
政府与非营利组织也具有重要应用价 值。 本文根据Ｂ Ｃ Ｓ 理论 ， 以广
东某公立医院一 Ｙ医院为案例 ， Ｚ 根据Ｚ Ｙ医院的战略 目标 ， 构建 了医
院Байду номын сангаас略地图 ， 过分析医院特点 ， 了该医院的Ｂ Ｃ 通 构建 Ｓ 绩效评 价指 标体 系 ， 并运用问卷调查与德尔菲法进行 了指标优化和权重确定 。
有一定区别 、 较少关联的指标组成评价指标体系。 杨海人 、 王阳 、 孔 小妹 （０ ６ 认 为 ， 以将Ｂ Ｃ ２０ ） 可 Ｓ 的思想 引人 公立医院绩效管 理过程 中， 引入Ｂ Ｃ Ｓ 的关键 步骤包括 ： 办院思想要在一级Ｋ Ｉ Ｐ中得 到体 现； 职能管理思想要在二级Ｋ Ｉ Ｐ 中得 以体现 ；量 化指 标在考核单元 中 的确定 ； 专业软件在全院网络 中运行 。 （ ） 二 国外在公 立 医院绩 效管理方 面的研 究 在 国外 ， 医院 对
除次要指标 ， 根据各评价指标对结果 的影 响 ， 挑选那些代表性 好 、
个方面 。 根据信息不对称 和委托代理理论 ， 对拥有 专有知识 的专
门人才需要更有效 的激励机制 。有效 的激 励机制可 以减少 内部管 理 中的道德风险和逆 向选择问题 ， 从而整体上减少代理成本。 激励 制度 主要包括薪酬奖励制度和绩 效评 价制度 ，而一个有效 的绩效 评价机制首先要设计科学的绩效评价 指标 。绩效评价是否科学和
享受国家财政补贴 和多项政府税 收优惠政策 ，承担重要的社会医
套绩效评价 系统对卫生机构的绩效进行评审 。它允许每个医院或
医疗机构能灵活地选择与本机构特点相匹配的评价系统。该系统
疗服务重任 ， 要加强 内部绩效 管理 ， 善组织绩效 ， 而提 高医 需 改 从
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡实践报告(2篇)
第1篇一、引言随着企业竞争的日益激烈，传统的绩效管理方法已无法满足现代企业对绩效管理的需求。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种全面的绩效管理工具，能够帮助企业从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度综合评估企业的绩效。
本文将结合某企业的实际案例，探讨平衡计分卡在实践中的应用，并分析其效果。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡由美国学者Kaplan和Norton于1992年提出，旨在克服传统绩效管理方法的局限性。
与传统绩效管理方法只关注财务指标不同，平衡计分卡从四个维度对企业绩效进行评估：1. 财务维度：关注企业的盈利能力、成本控制、资产回报等财务指标。
2. 客户维度：关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等客户相关指标。
3. 内部流程维度：关注企业的内部运营流程，如生产效率、产品创新、服务质量等。
4. 学习与成长维度：关注企业的人力资源、技术进步、企业文化等非财务指标。
三、实践案例以下以某制造企业为例，介绍平衡计分卡在实践中的应用。
（一）制定平衡计分卡1. 明确企业愿景和战略目标：企业愿景是“成为行业领先的高品质制造企业”，战略目标是“提高产品竞争力，提升市场份额”。
2. 确定四个维度的关键绩效指标（KPIs）：- 财务维度：销售额增长率、利润率、成本降低率。
- 客户维度：客户满意度、客户投诉率、市场份额。
- 内部流程维度：生产效率、产品合格率、交货及时率。
- 学习与成长维度：员工培训投入、员工满意度、研发投入。
3. 设定目标值：根据企业战略目标和市场环境，设定各KPIs的目标值。
（二）实施平衡计分卡1. 建立绩效监控体系：建立KPIs监控体系，定期收集相关数据，进行绩效评估。
2. 制定改进措施：针对各维度KPIs未达目标的情况，制定相应的改进措施，如优化生产流程、提升产品品质、加强员工培训等。
3. 实施绩效考核：将平衡计分卡与员工绩效考核相结合，将绩效结果与薪酬、晋升等挂钩。
BSC理念下企业降本增效的管理实践——以A集团公司为例
BSC理念下企业降本增效的管理实践———以A集团公司为例荫赵团结刘重伟孙莹谢获宝揖摘要铱后疫情时代袁企业面临着更加不确定的生存环境袁在外部野开源冶受限的背景下袁寻求内部野节流冶的各种降本增效措施便成为企业可持续发展的重要手段遥本文基于企业集团多业态尧发展不均衡的实际情况袁构建了基于BSC 理念的降本增效体系袁涵盖了企业文化建设尧产品渊服务冤全生命周期成本管控尧内部流程优化和全面预算管理等方面遥通过总结项目实施经验和教训袁为助力企业高质量发展提供实践案例遥揖关键词铱成本管理目标成本法降本增效平衡计分卡近几年来袁在国内外复杂多变的经济环境以及新冠疫情的持续影响下袁企业间的竞争也更加野内卷冶袁企业的持续盈利能力及其发展受到了重大影响遥无疑袁企业如何寻求高质量发展之路变成了管理者面对的现实问题遥创新固然可以适度野开源冶袁然而在野开源冶有限的前提下袁通过野节流冶才可以确保企业的核心竞争力袁而降本增效则是企业野节流冶的重要手段遥2022年2月袁国资委印发了叶关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见曳袁要求企业强化成本管控袁实现降本增效遥基于此袁本文以A集团为研究对象袁探讨了其实践做法遥一尧实施背景A集团公司渊以下简称野A集团冶或野集团公司冶冤是地方政府控股的国有公司袁公司成立于2007年袁注册资本5亿元袁由12家成员企业组成遥A集团的业务范围涵盖了烟标包装印刷尧烟用香精香料及新材料研发及生产尧文化信息尧商贸物流尧建筑后勤等产业遥集团公司成立十余年来袁建立了规范高效的现代企业管理体系袁稳定的客户也使得集团公司发展相对稳健遥然而袁由于客户主要集中在烟草行业袁国家对烟草出台的各种政策渊如限价以及提高环保水平等冤均不同程度地传递到所属成员企业袁集团公司的营业收入规模及利润增长速度趋缓遥在此背景下袁集团公司为了谋求可持续发展袁积极发挥党建在企业文化建设以及管理创新中的引领作用袁在加大产品创新的同时袁于2019年启动了降本增效专项活动袁以此改善企业的持续盈利能力遥二尧具体做法经过近三年的专题实践袁A集团摸索出一套相对成熟的做法遥总体思路是在平衡计分卡渊Balanced Score鄄card袁以下简称BSC冤的战略理念指引下袁针对集团公司业务种类多和不同发展阶段的特点袁构建了由业务尧财务和税务及管理流程融合的KPI指标体系遥同时袁每年度做相应的调整袁以适应涉事企业当年的实际情况遥在具体开展降本增效活动时袁则以企业产品渊服务冤的全生命周期作为分析的基础遥渊一冤BSC理念下的降本增效指标体系BSC作为战略管理工具具有全局性的引导作用袁BSC因为综合了财务指标和非财务指标袁且平衡了短期和中长期尧结果与原因等而深受企业管理者的喜爱遥在遵循战略指引尧价值创造尧考核激励和成本效益的原则下袁针对降本增效这一专项活动袁A集团公司构建了下述指标体系渊见表1冤院财务与会计表1清晰地说明了围绕着降本增效这一目标袁企业应当至少关注的核心指标遥选择这些指标的逻辑说明如下院对于财务指标而言袁选择毛利率和成本费用利润率毋庸解释袁之所以补充销售收入收现率袁其原因在于成本费用的开支一方面会引起现金流的支出袁另一方面也代表了公司收入和盈利的质量袁故此才需要关注现金流的实现状况遥从业务视角看袁产品综合产出率代表了业务部门的综合管理水平遥以生产性单位为例袁产品综合产出率既包括了研发和工艺的设计水平袁也包括了生产的组织以及机械设备的综合运用遥当然袁生产性企业也可以采用野产品综合良率冶这一指标袁以反映企业产品的有效产出渊即以客户认可的质量标准为依据冤遥另外袁由于降本增效需公司内不同的部门互相配合才能完成袁故此袁有必要增加内部员工满意度袁以积极推动部门间的合作遥从内部运营维度讲袁营业周期是最有代表性的一个指标袁涵盖了客户和供应商的综合管理袁代表了企业的综合管理效率遥实际上袁降本增效主要通过对存货和成本的影响进而影响到企业的营业周期遥另外袁由于研发创新既可以为企业未来发展奠定新的产品基础袁还可以享受相应的企业所得税税收优惠渊具体体现为研发费用加计扣除和高新技术企业的认定冤袁故此袁把研发开支作为企业内部运营的重要引导指标遥最后袁在实施降本增效的过程中袁会面临很多新的问题袁也会用到新的工具袁通过系统的培训和内部交流以及共同合作渊如通过质量控制小组或者项目攻关小组冤袁可以提升员工的熟练度遥同时袁企业信息化水平的提升不但为员工提供高效率的工作平台袁还可以促进员工的学习与成长袁为企业提供适合的人才遥而人才袁正是企业可持续发展的根本遥渊二冤基于产品渊服务冤全生命周期的降本增效方案对于企业而言袁降低的成本应该是广义的成本袁也即围绕着产品渊服务冤而发生的所有开支遥为此袁需要从企业产品渊服务冤的全生命周期视角入手遥以生产性企业为例袁企业产品的价值链及其包含的常见成本及其管控方法总结如表2遥A集团公司主要作为烟草制品的配套服务商袁而烟草行业的采购则以公开招标为主袁在此背景下袁A集团公司的收入受到客户的限制较多遥在满足客户要求的前提下袁为了实现自身的可持续尧高质量发展袁A集团公司以目标成本法作为主导的成本管控方式袁个别企业以其他成本管控方式为主遥在实施中袁采取的主要措施如下院1尧组建降本增效专项小组遥为了确保目表1企业降本增效主要指标体系注院本表主要围绕降本增效而设计袁并未包括各指标的权重遥实务中袁上述降本增效指标是作为绩效考核指标的一部分遥表2企业产品价值链及其常见成本费用内容标成本法的有效实施袁从集团公司到成员企业均成立了跨部门的成本管控团队袁且负责人均由相应公司负责人担任遥公司领导的重视保证了降本增效活动开展的有效性和可持续性遥具体到成员企业袁根据其产品渊服务冤特点及组织架构袁一般设置了设计开发小组尧采购小组尧生产小组尧销售小组尧物流小组和财务小组袁成员由各部门负责人及部门业务骨干组成遥这些小组作为虚拟的组织架构袁除了完成本部门的工作职责外袁承担着降本增效的专项任务遥2尧通过多种渠道宣传推广降本增效活动遥近几年来袁集团公司党委把降本增效作为日常重点工作之一袁除了在各种办公场所积极宣传降本增效的重要性之外袁还开展了叶低成本聚焦我们在行动曳系列活动遥如袁通过向全体员工组稿做成降本增效小册子和短视频袁还在一些重大节日渊如建党节和国庆节冤组织员工举办降本增效的专题演讲等遥从企业管理角度而言袁则将降本增效作为成员企业年度预算的重要组成部分予以汇报评审袁这些举措增强了降本增效的严肃性遥每个季度袁集团公司也会组织成员企业的降本增效小组成员交叉检查彼此的实施进展袁此举的目的是既考核降本增效的成效又能交流经验遥总之袁通过企业党组织尧行政和工会各部门的协同宣传推广袁降本增效已经成为集团公司员工的野内化于心尧外化于行冶的自觉行动理念遥3尧目标成本的设定尧分解及实施遥在客户通常以年度招标方式确定供应商的前提下袁集团公司通过及时收集客户需求袁多角度分析产品信息袁由采购部门提供供应商及原材料信息袁产品设计部尧质量工艺部尧生产部和财务部基于价值工程等测算产品成本信息袁并结合公司的历史成本数据袁合理确定投标价格袁以便通过竞标获取销售合同遥目标售价减去目标利润即可得到目标成本袁这就是集团相关成员企业的成本最大指标值遥目标成本设定后袁还需要做成本的分解遥如表2所示袁企业通常以价值链为基础进行成本分解袁将目标成本分解到各个责任部门袁由责任部门再落实到相应的班组乃至个人遥在此过程中袁针对不同形态的企业袁采用的方式不尽相同遥以制造业为例袁由于目标成本中重要的组成部分为产品成本袁可以按照成本项目渊直接材料尧直接人工尧制造费用等冤进一步分解遥具体分为院渊1冤优化产品设计袁从产品源头降低产品成本遥实践经验证明袁对于制造类企业袁工艺设计阶段通常决定了产品成本的70%以上遥在满足客户产品需求和国家产品质量的前提下袁可以采取共享研发等方式适当改变客户对产品物料的选择袁在此基础上袁采购部门再通过批量采购的方式降低采购成本遥财务与会计渊2冤通过招标方式降低直接材料的采购成本遥对于产品所用到的直接材料而言袁公司可以通过年度招标的方式选取优质供应商建立长期合作的伙伴关系袁以确保原材料质量水平的前提下袁合理降低原材料采购成本遥另外袁由于材料采购尧生产转运以及产品销售都涉及到物流袁物流部门还需要全程将物流信息及时整理汇总袁既做好物流供应商的遴选袁还要提升物流效率袁从而降低物流的综合成本遥渊3冤通过优化生产工艺袁降低制造费用遥生产工艺直接影响着产品的生产成本袁通过持续研发和科学排产袁公司积累了丰富的生产经验遥通过缩短工艺流程确定周期袁标准化生产流程袁科学制定产品生产定额袁合理进行生产排程袁提高生产效率袁从而降低制造费用遥需要说明的是袁如果生产需要外协袁公司在有效控制员工编制的前提下袁根据生产任务的需要袁合理使用外协工序袁通过招标等方式合理确定服务价格袁可以有效降低外协成本遥渊4冤加强资产管理袁提升资产使用效率遥由于生产中涉及到大量的机械设备及周转材料袁公司通过建立健全资产管理制度袁可以保障生产部门完善各类资产的管理袁通过有效的保养维护袁确保公司资产的正常运行并能有效产出袁从而提高资产使用效率遥渊5冤做好员工培训工作袁合理分配生产任务遥就生产性部门而言袁产品工艺部门需要做好相关产品工艺流程的培训工作袁使得一线员工均能熟练操作袁避免因操作不当造成的产品损失遥4尧目标成本的核算尧分析和考核遥首先袁规范成本核算是目标成本管理的基础遥日常工作中袁财务部门应及时尧准确地进行成本核算袁确保产品成本的数据能合理反映生产实际袁能够根据目标成本分解的过程提供相关成本数据遥其次袁定期进行经营分析可以发现成本管理偏差遥在跨部门成本管控团队的配合下袁财务部门应当定期组织召开经营分析会议袁对比分析实际成本与目标成本的差异袁运用关绩效指标尧边际贡献分析等管理会计工具袁充分挖掘差异形成的原因袁收集改善的意见和建议袁及时总结执行过程中存在的不足并提出改善措施遥最后袁科学进行业绩考核遥为了确保目标成本的实现袁公司需要不断建立健全绩效考核机制袁将各部门尧员工的绩效与目标成本控制结果进行有效关联袁定期进行绩效考核袁考核结果需要定期公布袁按照制度规定确保公平尧公正尧公开袁激励员工努力完成目标成本遥5尧其他渠道的提质增效措施遥除了积极采取控制成本费用措施外袁集团公司还针对成员企业现金流相对充裕的状况袁通过合理安排公司的资本结构袁统筹资金的收支安排袁与金融机构积极合作袁通过投资本金安全的理财产品提高资金的收益水平遥此外袁集团公司认为在依法纳税的前提下袁对于成员企业通过合法合规进行的企业所得税筹划所带来的税收节约也是认可的遥通过这两项主要措施袁集团公司的经济效益也得以适度提升遥三尧成效与不足自推行上述降本增效活动以来袁A集团公司取得了预期的成效遥当然袁还有需要进一步完善的地方袁具体而言院渊一冤实现了直接的经济效益近3年来袁集团成员企业通过改进生产工艺尧优化生产现场管理尧改善仓储物流环节尧公开招标应招尽招尧资金增效等方式袁2020年度共实现降本增效1.44亿元袁2021年度也实现了降本增效1.17亿元的目标遥在疫情持续影响的背景下袁企业通过成本的持续优化袁公司的经济效益得以保证袁现金流得到改善袁为企业后期的持续发展保障了经济资源遥渊二冤培育了积极的企业文化后疫情时代袁受到错综复杂商业环境影响袁企业生存和发展的不确定性因素越来越多遥企业除了科学管理和运营之外袁更需要通过培育积极的企业文化来提升企业长期的竞争力遥A集团公司通过三年来的企业实践袁不断加强成本的科学管理袁把成本控制在相对最优状态袁以此提高核心竞争力和经济效益遥在集团公司范围内袁结合股东的要求和自身野十四五冶规划和内涵式尧高质量发展要求袁已经形成了员工所接受的野全面推进低成本优化冶的成本管理战略袁树立了过野紧日子冶尧勤俭办企业的发展理念遥尤其需要提及的是袁作为国有企业袁集团公司充分发挥了党的领导袁在各项降本增效活动中袁党员充当了野火车头冶式的模范带头作用袁引领了企业各项管理工作的创新遥渊三冤促进了业财税深度融合在集团公司持续推进降本增效活动中袁有效地将业务尧财务和税务有机地予以结合遥举例而言袁包装印刷公司在推出野新小柔冶类产品渊野新冶是指第一次生产产品袁野小冶是指投产100箱以下产品袁野柔冶是指工艺尚未稳定产品冤时袁从业务角度不但会设定产品的产出率袁还会从财务和税务角度综合考虑研发费用的核算和管理袁通过降本增效与预算管理的结合袁平日查找偏差袁及时分析深层次原因袁做到持续改善遥这样做袁不但加深了财务和业务的融合袁而且增强了不同业务团队成员之间的合作遥渊四冤推动了企业信息化水平集团各成员公司有不同的ERP软件袁负责其产品的生产尧核算及运营遥而降本增效由于涉及到大量的核算和统计工作袁暂时没有和现有的信息化产品关联遥公司前期主要是通过常规的Excel或者Word文档等工具进行统计袁导致了工作量大尧不及时尧容易出错袁也很难达到企业及时管控的效果遥逐渐地袁企业通过日常积累的经验和教训袁利用技术手段开发出小插件袁不但便于大家统计和上报袁更有助于企业管理者适时了解相关情况袁以便制定更为有效的举措遥但是袁作为一种长期的企业管理行为袁还需要将经验和教训融入到企业的信息化系统中袁从而实现企业管理边界的不断拓展遥从不足角度而言袁除了日常管控手段信息化水平不高之外袁降本增效活动的激励力度不够是表现最为明显的遥这是因为袁降本增效不但改变着员工的思维方式袁也直接影响着部分员工的经济利益遥故此袁在推行降本增效活动时袁有必要从物资和精神两个层面加大推行降本增效的力度遥然而袁囿于国有企业的身份以及绩效责任认定困难等原因袁集团各公司在近三年的降本增效活动中袁对于参与员工的激励力度不够大袁也不够及时遥其实袁在公司绩效改善的前提下袁不管是对于基层员工或者是高层管理者袁分享公司成长的利益是应有之义遥而且袁来自精神层面的奖励袁如各种形式的野创新奖冶野青年文明号冶等荣誉更可以凝聚一批敢想敢干的员工群体遥四尧案例启示A集团公司的降本增效策略及方案可以从以下角度给其他企业以启发院渊一冤在公司战略指引下平衡好短期和中长期的成本管控虽然野成本最小化冶的战略已经深入人心袁但是袁从企业日常管理角度而言袁成本应理解为广义的成本袁包括产品成本尧期间费用及其可能引发成本变化的资本化支出遥站在公司全局的角度来看袁成本不是短期的最小化袁而是基于公司可持续高质量发展理念下的成本持续优化遥因此袁公司的整体战略尧财务战略对成本管控有着深远的影响遥对于企业而言袁制定合理的明确的公司战略是首位的遥在此基础上袁结合行业及企业特点袁再拟定切实可行的成本管控策略袁从而实现降本增效的目标遥需要说明的是袁企业由于产权的性质不同袁会对其管理目标产生深刻的影响遥追财务与会计求商业利益是企业的基本目标袁但是对于国有渊控股冤企业而言袁除了经济目标袁还需承担适当的社会责任和环境保护责任袁而后两个目标则是需要牺牲一定的经济利益为代价的遥故此袁在社会积极推行ESG的理念下袁企业的定位在以经济目标为主的前提下袁还应酌情考虑企业的社会责任和环境保护遥渊二冤加强会计核算是降本增效的基础会计核算是财务管理的基础遥虽然会计准则不断修订和完善袁满足了众多企业日常核算的需要遥但是袁在互联网的推动下袁由于新经济尧新业态的不断出现袁会计准则如何有效运用也常常引发实务界的探讨遥而且袁由于企业发展阶段及管理水平不同袁会计人员对于现行企业会计准则及其解释尧企业内部控制相关指引尧管理会计应用指引的掌握和运用呈现出很大的差异遥对于集团性企业而言袁尤其需要加强会计培训袁以此提高会计人员的专业水准遥通过夯实会计核算基础袁为企业管理尤其是财务管理提供扎实的财务基础数据和管理建议遥渊三冤完善科学的管理流程有助于提升管理效率在持续优化企业降本增效管控时袁也需要做好流程优化尧加强内部控制和风险管理及合规管理遥实践证明袁优化的流程管理可以促进业务的规范尧高效运行遥降本增效只是企业日常管理活动的一部分袁只有企业的总体管理水平提升了袁降本增效活动的效果才会水到渠成遥同时袁在管理中袁设计科学的流程管理不但可以保证内部控制体系的有效性袁而且对外可以提升企业的透明度袁在实现企业合规经营的同时袁也可以提升企业的品牌形象遥渊四冤降本增效方案需要与企业预算及绩效考核紧密结合降本增效并非短期目标袁即使企业已经实现了一定的成绩遥要形成降本增效的文化则是一个长期的过程袁从持续推行的角度而言袁还需要与预算及考核紧密结合遥如果条件允许袁应当将专项的降本增效方案融入企业的当年预算中袁通过业务和财务视角的预算体现出来袁并且拟定专项的降本增效奖惩方案遥毕竟袁只有考核什么袁大家才会真正做好什么遥渊五冤从产业链的维度整合企业相关资源企业通常作为产业链的一部分而发挥自己的作用遥从降本增效角度而言袁企业可以充分挖掘产业链的资源袁比如院通过调整企业的商业模式袁在保留公司主业和盈利水平相对较高的业务外袁其他部分可以适当外包袁这样不但可以降低成本袁还可以增进产业链之间的协同遥另外袁企业还可以加强客户盈利能力分析尧供应商管理袁通过产业链的协同袁共同促进产品和服务盈利水平的提升遥总之袁采用全生命周期的视角分析现有产业链资源袁同时优化管理袁应该可以寻找到更多方法实现降本增效的目标遥姻渊基金项目院武汉大学黄鹤楼科技园掖集团业有限公司野成本战略管理模式的建设和财务分析模型的搭建冶项目掖202104业冤渊作者单位院中南民族大学管理学院尧黄鹤楼科技园掖集团业有限公司尧武汉大学经济与管理学院冤要要要要要要要要要要要要要要要参考文献[1]李艳萍袁李再新.制造类企业目标成本管理存在的问题及对策[J].商业会计袁2020袁渊09冤.[2]美国管理会计师协会.管理会计公告第2辑院战略成本管理[M].刘霄仑袁译.北京院人民邮电出版社袁2013.[3]美国管理会计师协会.管理会计公告渊2009要2019冤第三辑[M].上海国家会计学院袁译.北京院经济科学出版社袁2020.[4]赵团结袁刘全山.关于企业质量成本管理的思考[J].财务与会计袁2019袁渊21冤.[5]赵团结袁刘敬波袁张瀚文.基于价值链的产品盈利能力分析研究[J].商业会计袁2021袁渊06冤.。
单通问题分析及处理案例
单通问题产生原因及解决方案 (1)单通分类 (5)案例：BSC单通问题解决 (6)单通问题产生原因及解决方案单向通话表现为通话时，用户没有听到对方的声音或者听到的是自己的声音。
这种情况在本地通话以及长途电话中时有发生。
单通问题是一个经常困扰我们的网络问题，严重影响了移动网络的品质．引起用户投诉。
在“服务与业务双领先”战略指导下，我们必须解决单向通话问题。
1 造成单向通话的原因分析根据一个通话实现的机理，分析造成单向通话的主要原因有以下几点1．1 传输线路的原因在有线领域，传输问题是可能是造成单边通话的最重要原因。
一个通话得以实现，首先有信令传送过程，然后有话务传送过程。
整个通话路由可分为BTS——BSC、BSC——MSC、MSC——GMSC、GMSC——PSTN、GMSC——TMSC、MSC——TMSC、TMSC——TMSC等阶段。
任一阶段出现传输接口错位，环路，传输状态锁死以及数据错误，都可能造成单通现象。
在局间中继的DDF架上，或在回声抑制器上。
交换机接口板上，同一局向中继的两个系统的收与收之间、发与发之间电缆如果接反，使话路发送方向在位置1而接收方向在位置2，造成单边通话。
若收发全部接反，会造成电话接通后双方都听不到声音的情况。
若出现中间电路环路，两端的电路状态都正常，但双方只能听到自己的声音。
交换机中每一条电路用CIC码标识，如果标识对应关系错误。
或者某边CIC多做未对应，用户呼叫时就会时就会分配到错误的中继上。
即建立了错误的话音链路，造成单方通话。
1．2 用户端原因当手机的适话器或者受话器出现故障时，肯定会出现单边通话。
手机最大发射功率不达标或接收灵敏度差，也会导致单边通话。
在通话过程中，手机每48Oms向BTS(基站)报告测量结果，BSC根据手机BTS报告的测量结果，命令手机随时调整发射功率。
如果是最大发射功率不达标，手机可收到基站发出的下行信号，用户就可以听到该用户的声音，但由于手机最大功率不够，基站收不到手机上行信号，从而出现单边通话；如果是接收灵敏度差，就是手机收不到下行信号。
平衡计分卡BSC因果关系链透视
平衡计分卡BSC因果关系链透视平衡计分卡（The Balance Score Card）是目前全球公认的很有影响力的管理工具。
平衡计分卡将企业及其各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后把目标分解成由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成的业绩评价系统。
平衡计分卡的四个组成部分并非相互独立，而是由一条完整的因果关系链贯穿起来，其每项目标和方法不仅是一致的，而且是相辅相成的。
本文通过一个运用平衡计分卡的案例，对案例中的因果关系链进行分析与思考，认为人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力，在企业经营中处于至关重要的地位，并对企业目标实现过程中，如何开发与管理人力资源提出建议。
一、路路公司运用平衡计分卡之思路路路公司是从事餐饮业的一家公司，主要经营北方菜系，地处三所大学的交汇点。
公司刚开业时生意红火，月收入高达８万元。
可是不久，经营者和股东发现，生意明显萧条，月收入一路下滑，最低的时候不足5000元。
面对日益严重的经营危机，公司借鉴平衡计分卡的管理思路，设计出以下解决方案：１．管理人员火速召集员工开会，订立财务目标。
公司清晰的财务目标是，月收入尽快恢复至８万元。
为此，月收入要保持６%－８%的增长速度，并争取在下下季度突破１０万元大关。
在保持持续增长的前提下，利用积累来的资产，扩大公司规模并增设连锁店。
用BSC表述这一财务目标如表一。
2. 要达到财务目标首先要发现经营过程中存在的问题。
为什么刚开业时生意兴隆，而现在却门可罗雀？显然，问题的解决首先要从客户这个环节入手。
根据BSC的理念，路路公司首先要明确了解自己的客户，并且要选择合适的衡量方法：市场份额、保持现有客户、争取新客户、客户满意程度等。
通过对客户的观察发现，路路公司的顾客90%来自三大高校的学生。
学生这个群体的特点是，收入低，消费水平处于餐饮业较低层次，但是，受过高等教育的学生仍然需要有着氛围优雅的周边环境。
其次，路路公司为了了解后来客户日趋减少的原因制定了一份调查表来了解顾客的需要和顾客的满意程度。
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基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标
课程名称：人力资源管理概论
课程内容：绩效管理
* *** *
学 生：林雪琴
学 号：************
专 业：人力资源管理
·2012 年 12 月·
案例分析：基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标
背景：ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。ABC
公司目前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐
全；大客户希望成为业务合作伙伴。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策
略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，
ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势为此，公司
高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年
内达到行业第一、二名。
要求：请用BSC思想和方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习
与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。
表1 BSC四角度公司战略目标与相应考核指标汇总
角度 战略目标 考核指标
财务 （1）实现公司价值最大化 资本收益率 （2）强化成本竞争优势 成本费用利润率 （3）提高资产利用效率 总资产周转率 （4）确保健康的现金流 盈余现金保障倍数
资产负债率
（5）持续扩大公司经营规模 经营收入增长率
（6）积极开拓新市场和新业务 新业务收入增长率
客户 （1）提供安全、稳定、经济、创新的产品及优质的服务 客户满意度 （2）持续扩大目标客户群体 客户增长率
（3）打造行业领先、客户信赖、社会尊重的化学产品品牌 品牌认知度
内部
流程
（1）改进和完善现有产品与服务 质量提升能力
（2）结合市场需求开发新产品 创新能力
（3）产品营运流程优化升级 流程优化能力
（4）加强公司内部的部门/业务协同，提高资源配置效率 内部客户综合满意度
学习
与
成长
（1）提升员工技能水平和综合素质 员工提升能力
（2）加强关键岗位人才的引进 人才储备能力
（3）构建并提升管理信息系统 信息化程度
（4）塑造学习型组织 组织学习能力
一、财务方面
BSC在财务方面主要考察对股东长期价值的实现能力。财务战略的具体目
标及相应考核指标如下：
（1）实现公司价值最大化——资本收益率
ABC公司要想实现未来五年内在行业内排名达到第一、二名的战略目标，
其财务指标必然要能体现公司价值最大化，从而才能确保生产和销售顺利进行，
也才能较好地保证股东的长期收益。与这一战略目标对应的财务指标即资本收益
率。ABC公司提出新年度的资本收益率要达到12%。
（2）强化成本竞争优势——成本费用利润率
作为一家跨国化学产品制造与销售公司，ABC公司主要采取低成本策略以
维持原有产品的生产与销售，但市场竞争越来越激烈，需不断强化成本竞争优势，
努力提高公司的市场竞争力。与之对应的财务指标是成本费用利润率，企业只有
持续且合理地控制减少成本和费用，提高利润率，才能得到更好的发展。
（3）提高资产利用效率——总资产周转率
能够合理管理现有资产，提高资产的利用效率，在控制风险的前提下尽量避
免资产闲置。与这一战略目标对应的财务指标为总资产周转率。
（4）确保健康的现金流——资产负债率和盈余现金保障倍数
健康的现金流是维持企业稳定生存与发展的关键因素之一，只有确保现金流
的健康，才能减少企业的生存和发展风险。与之对应的财务指标包括资产负债率
和盈余现金保障倍数。
（5）持续扩大公司经营规模——经营收入增长率
公司要想实现行业第一、二的目标，必须持续扩大经营规模，保持经营收入
的持续增长。与其对应的财务指标为经营收入增长率。
（6）积极开拓新市场和新业务——新业务收入增长率
在激烈竞争及变化着的环境中，对于新市场和新业务的拓展也是使企业不断
发展壮大的重要力量。与之对应的财务指标为新业务收入增长率。
二、客户方面
ABC公司目前有两部分市场：零售和大客户。零售商一般要求供货准时、产
品规格齐全；大客户希望成为业务合作伙伴。具体战略目标及对应考核指标如下：
（1）提供安全、稳定、经济、创新的产品及优质的服务——客户满意度
确保对零售商可以准时高效地交付高质货物，同时与大客户建立长期合作关
系，努力保证和提升公司现有客户价值。与之对应的考核指标为客户满意度。
（2）持续扩大目标客户群体——客户增长率
要想实现公司的未来发展目标，必须在维持现有客户群稳定的基础上积极扩
大客户群体，尤其是为企业带来更多利益的大客户群体。与之对应的考核指标为
客户增长率。
（3）打造行业领先、客户信赖、社会尊重的化学产品品牌——品牌认知度
品牌价值是企业非常重要的无形资产之一，能够为企业带来巨大收益。客户
及社会对品牌的认知影响着公司的发展前景，要使公司成为行业第一、第二的领
先者，必须努力塑造品牌形象。与之相对应的考核指标为品牌认知度。
三、内部流程方面
ABC公司近几年管理者主要采取低成本战略维持原有产品的生产和销售，
面对日益激烈的市场竞争，如果不改变现状，不加强内部流程管理，不进行创新
和变革，将很难维持现有市场地位，更难以实现企业的战略目标。因此BSC在
这一方面的具体战略目标和考核指标如下：
（1）改进和完善现有产品与服务——质量提升能力
对于原有产品，公司应通过努力改进和完善提高其质量，并配以优质的服务
水平，以使其能最大限度最长周期地为公司带来收益。与之对应的考核指标为质
量提升能力。
（2）结合市场需求开发新产品——创新能力
每一样产品都有其生命周期，企业要想领先于行业，必须通过不断创新和开
发，像市场投放新的产品，拓展企业盈利范围，并降低原有产品衰退给企业造成
的影响。与之对应的考核指标为创新能力。
（3）产品营运流程优化升级——流程改善能力
通过优化运营流程，整合产品价值链和产品的营运过程中的重要环节，将每
一个具体环节的成本都降至最低，提高企业中机器设备的利用率，减少机器设备
的折旧费用，使得成本最小化。与之对应的考核指标为流程改善能力。
（4）加强公司内部的部门/业务协同，提高资源配置效率——内部客户综合
满意度
通过加强公司内部给部门、个工作单位或小组之间的协同合作，努力提高资
源的配置效率及有效利用率。与之对应的考核指标为内部客户综合满意度。
四、学习与成长方面
（1）提升员工技能水平和综合素质——员工提升能力
通过培训等方式，使员工的技能水平和综合素质在不断学习中得到提高，从
而增加公司的整体人力资本，为企业创造更多价值。与之对应的考核指标为员工
提升能力。
（2）加强关键岗位人才的引进——人才储备能力
关键岗位人才，特别是战略性人才对于公司的发展有着十分重大的影响，公
司应加强这类人才的储备，推动公司战略目标的实现。与之相应的考核指标为人
才储备能力。
（3）构建并提升管理信息系统——信息化程度
对于一家以生产和销售与主的跨国公司而言，信息化程度在很大程度上影响
其成本、收益、效率、利润等。构建并提升管理信息系统，能够为其更好地节约
成本、优化流程、管理客户等。与之对应的考核指标为信息化程度。
（4）塑造学习型组织——组织学习能力
学习型组织的建立和塑造对于员工的组织的成长和发展都至关重要。通过学
习型组织的建立，能够有效提升员工素质，缩短企业对市场的反应时间。提升企
业绩效，实现企业战略目标。与之对应的考核指标为组织学习能力。
战略目标：在未来五年内达到行业第一、二名。
图1 基于BSC的ABC公司战略目标分解图
财务角度
客户角度
内部角度
股东长期价值
生产力战
略
成长战
略
学习和成长
角度
客户价值定位
价格 质量 可用 选择 功能 服务 合作 品牌
员工技能 关键人才 管理信息系统 学习型组织
结合市场需求开发新产品 产品营运流程优化升级 改进和完善现有产品与服务 加强公司内部的
部门/业务协同
拓展新市
场和新业
务
实现公司价值最大化 强化成本竞争优势 持续扩大经营规模 提高资产
利用率
确保健康
的现金流