第06章 信息系统项目管理培训-项目时间管理PMBOK2008-文档资料
项目管理系列培训-项目时间管理
计划评审技术即计划评审技术最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的技术使原先估计的研制北极星潜艇的时间缩短了两年事件表示主要活动结束的那一点活动表示从一个事件到另一个事件之间的过程关键路线是网络中花费时间最长的事件和活动的序列约束理论业绩都受制于它的制约因素局部改善并不意味整体改善系统能力受瓶颈制约进度计划应考虑资源瓶颈应考虑改善瓶颈效率关键链法关键链是基于约束理论思维过程为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理针对大型组合项目的跨项目资源协调依赖任务本身的依赖和资源约束依赖缓冲时间和资源的预留保证项目最重要任务的完成帕金森定律只要还有时间工作就会不断扩展直到用完所有的时间关键链法项目缓冲接驳缓冲关键路径关键链资源平衡资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用资源平衡也可以借助项目管理软件进行具体步骤为在中分岗位角色录入不同的资源设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历对任务进行排序根据估算结果将各任务类型设置为固定工时通过跟踪甘特图找到网络图中的关键路径以及关键路径上的任务将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上通过的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用进度安排-案例关键路径为 R1- A1- D5- T2工期23天岗位职责表明有资源约束架构只有王五能够做进度安排-案例首先安排关键路径任务其次安排其它任务在安排其它任务的时候发现资源冲突王五为瓶颈资源进度安排-案例根据资源冲突重新对任务安排进行调整架构可以先做A1也可以先做A2工期都为26天如果T1的工期为5天呢资源约束进度计划需求假设其中为需求类任务为设计类任务为编码类任务有需求设计和编码三种角色不同的角色只能做各自种类的任务项目中需求一人设计一人编码一人解决方案在A和B之间增加依赖关系活动持续时间为0 分析关键路径不再是而是关键路径长为33 分析关键路径仍然为长度为 31 进度压缩让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来将或任务分解到一个合适的粒度通过分解常周期任务变成为短周期迭代任务非并行任务转化为并行任务使用基础信息设置项目开始时间设置项目工作日历设置项目资源设置和导入项目列重新定义和安排使用过程导入的任务信息并进行大纲编排根据估算数据设置每个任务的工时将任务设置为固定工时对任务进行相关性链接链接完成后可以显示出进度计划的关键路径对关键资源和关键路径进行分析对每个任务进行资源分配分配后自动生成工期看生成的工期是否满足进度要求人员是否充分利用并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整资源平衡分析重复以上各个步骤完成整个项目进度计划进度计划案例-月亮王路易十四把你抓为俘虏要求你替他做一个计划为他的城堡添加三个新地牢小的地牢很难设计最快要12周但是容易建成1周中等的地牢是典型的设计5周施工6周大的地牢容易设计1周但是很难建造9周你有一个设计师和一个建筑师你的设计师不会建造而建造师不会设计如果给路易建三个城堡大中小各一个地牢最短工期是多少可行方案关键路径能否解决该问题建筑师3周没有活干进度还可以进一步压缩吗 66 控制进度输入 1项目管理计划 2项目进度计划 3工作绩效信息 4组织过程资产工具和技术1绩效审查 2偏差分析 3项目管理软件 4资源平衡 5假设情景分析6时间提前量和滞后量 7进度压缩 8进度计划编制工具输出 1工作绩效测量结果 2组织过程资产更新 3变更请求 4项目管理计划更新 5项目文件更新控制进度是监督项目状态以更新项目进展管理进度基准变更的过程进度控制内容项目进度控制是监控项目在时间上的变化并与计划进度进行比较一旦实际进度落后于计划进度则采取纠正措施以保证项目的正常进行项目进度控制内容包括建立进度基线跟踪和记录项目的实际进展计算偏差采取补救措施进度跟踪-进度游戏每个人都反馈进度按时完成但是项目还是延期了-集成工作识别今天完成1000行代码但是实际写了80行完成80-毫无意义进度我的工作完成了 - 输出呢输出检验呢这项工作要求周五完成我周四做就可以了风险和缓冲呢我的任务延期了是上游给我的输出质量太差了软件项目进度延期分析项目进度本身不合理估算不准备和偏差大关键资源和关键路径的识别问题资源本身没有得到充分的利用团队和人的问题人员的技能没有达到要求项目团队成员沟通问题项目成员的责任心质量因素的制约风险管理工作没有做好项目范围蔓延或需求不明确工具技术的选择系统架构设计的原因采取补救措施项目计划变更进度进度基准进行修订快速跟进赶工期往进度落后项目投入人手往往使项目进度更加落后重新谈判例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性但它们不是系统它们什么事情也不做只是坐在那里它们本身没有动力也没有自运作特性但当把构建它们的对象加进去时这些结构就成为了一个总体系统的一部分将人车辆加油站交通规则及其实施一起加进来以后高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统敖博企业管理 118 项目管理培训项目时间管理时间管理整体过程活动定义活动排序资源估算持续时间估算进度计划进度控制估算资源安排活动定义活动排序进度表 2008 项目管理过程资产 61 定义活动输入 1范围基准2事业环境因素 3组织过程资产工具和技术 1分解 2滚动式规划 3模板 4专家判断输出 1活动清单 2活动属性 3里程碑清单定义活动是将分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分即完成项目必须开展的工作和步骤活动是进行估算编制进度计划基础工作包和活动的关系采购需求软件需求说明书需求调研需求收集需求文档编写原型开发工作包活动工作包强调结果活动强调完成结果的过程工作包可以作为成本核算最小单位活动不定义挣值管理需要基于工作包而不能基于活动活动定义的输出编码活动编码活动名称活动描述紧前活动紧后活动逻辑关系提前滞后量资源需求假设约束活动清单 - 对每一个活动的详细描述活动属性- 注意活动属性随项目进度编制不断细化里程碑清单 - 项目中重要的时间点或事件 62 活动排序输入 1活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4项目范围说明书 5组织过程资产工具和技术 1前导图2确定依赖关系 3确定提前量和滞后量 4进度网络模板输出 1项目进度网络图 2项目文件更新活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程除了首尾两项外每个活动都至少有一个紧前活动和一个紧后活动前导图指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块按照先后顺序用带箭头的界限图表示单代号工作位于节点上也就是说每一个节点表示一个工作用箭头表示工作的先后顺序和相互关系开始结束 A B C D E F 样例任务前置任务资源 1 获取花园材料房东 2 打扫地块甲和乙 3 准备土壤 12 甲 4 种草 3 甲 5 种花2 甲开始结束 1 3 4 2 5 从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径样例活动的逻辑关系结束-开始开始-开始开始-结束结束-结束洗锅炒菜洗地板刷油漆哨兵上岗哨兵下岗批准整个设计制定下一步计划活动的依赖关系强制性依赖固有依赖关系也称为硬逻辑关系前导图中使用的四种逻辑关系例如在电子项目中必须先做原型机再进行测试自由依赖关系称为软逻辑依赖可以有也可以无需要根据最佳实践确定外部依赖关系项目活动和项目外活动间的依赖关系不受项目经理控制和制约例如设备安装和设备到货提前量和滞后量提前量–虽然有明确依赖关系但是上一活动没结束下一个活动可提前开始滞后量–虽然上一活动结束但是必须等待一定时间下一活动才能开始提前量和滞后量都不属于活动历时但是影响项目工期存在提前量的原因是活动粒度粗进行活动细分后往往不存在提前量 63 活动资源估算输入 1活动清单 2活动属性 3资源日历 4事业环境因素 5组织过程资产工具和技术 1专家判断 2备选方案分析 3出版的估算数据 4自下而上估算 5项目管理软件输出 1活动资源需求2资源分解结构 3项目文件更新估算每项活动所需要用到的材料人员设备或用品的种类和数量的过程活动资源估算过程和成本估算过程紧密相关资源分解结构资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层级结构资源类别包括人力材料设备和用品资源类型包括技能水平等级水平或适用于项目的其他类型人力材料工具设备需求设计编码测试开发类测试类架构设计岗概要设计岗详细设计岗功能测试岗性能测试岗设计类工具编码类工具人员岗位技能矩阵需求架构设计设计编码测试配置管理张三李四王五刘刚李娟刘丹宋丽主体岗位可兼岗位需求和架构设计为瓶颈资源无可替代人选资源的可兼职岗位增加了资源安排的灵活性 64 活动持续时间估算输入 1活动清单 2活动属性 3活动资源需求 4资源日历 5项目范围说明书 6事业环境因素 7组织过程资产工具和技术 1专家判断 2类别估算 3参数估算 4三点估算 5类别分析输出 1活动持续时间估算 2项目文件更新根据资源估算的结果估算完成单项活动说需工作时段数的过程应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供活动持续时间估算说需要的各种输入类比估算法自上而下的估算方法从以前类似活动的实际历时估算未来活动的历时是专家判断的一种形式一般应用在项目的早期阶段三点估算一种概率方法通常比单点估算准确期望值p4 6 标准差 6 6 1 683 2 955 3 997 6 9999997 一种基于事实和数据的分析改进方法其目的是提高企业的收益这个方法的最大特点就是一切基于事实一切用数据说话不论是说明差错的程度还是分析原因以及检验改进措施的成效都要用事实和数据说话而不是基于主观上的想像参数估算-用例估算标准用例基本流扩展流2业务规则 10 生产率 6工作日单位用例工作量 655 33工作日基本流扩展流业务规则折合标准用例功能 A 功能B功能C 12 8 6 3 4 2 4 3 3 23 18 14 合计 55 参数估算-功能点估算功能点估算是一种用来估算项目大小的技术功能点是对软件功能和规模的间接定量测量它基于客观的外部应用接口和主观的内部应用复杂度以及总体的性能特征功能点估算中有5种信息进行描述事务类的有和数据存储类有和外部输入通过界面等的输入插入更新等操作都是典型外部输入外部输出仅仅输出入导出报表打印等输出外部查询先要输入数据在根据输入数据计算输出如查询内部逻辑文件可以理解为业务对象可能对应多个数据表外部接口文件其它应用提供的接口数据功能点估算方法因子低中高合计 3 4 6 4 5 7 34 6 7 10 15 5 7 10 先分别计算未调整的功能点并进行合计计算加权因子计算调整后的功能点根据功能点和生产率确定工作量 65 制定进度计划输入 1活动清单 2活动属性 3活动进度网络图 4活动资源需求 5资源日历6活动持续时间估算 7项目范围说明书 8事业环境因素 9组织过程资产工具和技术 1进度网络分析 2关键路径法 3关键链法 4资源平衡 5假设情景分析 6时间提前量和滞后量 7进度压缩 8进度计划编制工具输出 1项目进度计划 2进度基准 3进度数据 4项目文件更新制定进度计划是分析活动顺序持续时间资源需求和进度约束编制项目进度计划的过程使用进度计划编制工作来处理各种活动持续时间和资源信息进度计划编制是一个反复进行的过程进度计划数据流向关键路径法总和最大路径为关键路径即从开始到结束时差为零的线路可能存在一条或多条关键路径对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生关键路径未考虑资源约束不考虑任何资源限制的情况下沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间最晚开始与完成时间2 106 4 19 5 15 11 关键路径法最早开始时间最晚开始时间最早结束时间最晚结束数据浮动时间或关键路径-例子关键路径-例子关键路径-例子关键路径-例子关键路径-例子客户要求20天完工怎么办敖博企业管理 118 例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性但它们不是系统它们什么事情也不做只是坐在那里它们本身没有动力也没有自运作特性但当把构建它们的对象加进去时这些结构就成学习是成就事业的基石为了一个总体系统的一部分将人车辆加油站交通规则及其实施一起加进来以后高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。
培训课件项目时间管理
1 项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动 2 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息;包 括项目的约束条件和建设前提条件等 3 更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候;还需要同时更新相关的项目管理 文件;如项目的成本估算文件等
工作分解结构 依存关系分析
活动时间估算 项目工期安排 实际变更控制
项目活动分解与界定 项目活动排序
项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划控制
项目活动分解 先后序列确定
关键路径估算 工期管理计划 变更请求控制
项目时间管理的主要内容示意图
第二节 项目活动分解与界定
一 项目活动分解与界定的概念
五 项目活动工期估算的结果
1 估算出的项目活动工期 2 项目工期估算的依据 3 更新后的项目活动清单
第五节 项目工期计划制定
一 项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定 项目活动顺序 各项活动工期和所需资源所进行的 分析和项目计划的编制;制定项目工期计划要定义 出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工 作
第五节 项目工期计划制定
三 制定项目工期计划的方法与工具
1 系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早 最
晚开始和结束日期 考虑多种因素的影响;编制项目工期计 划的方法 例如;关键路径法就是其中的一种
A活动
最早开工 最早完工 浮动时间
最迟开工 最迟完工
最早开工 最早完工
浮动时间
最迟开工 最迟完工
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化 包括：识别为实现项 目目标所必须开展的各种项目具体活动;界定那些 为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须 开展的具体活动等内容
标准项目管理培训教程第06章项目的进度管理
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
试生 产
1420
零件 运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试 建筑 物
1323
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
企业经营评价系统项目
0级
企业经营评价系统项目
1000
问 题 界 系 统 分 系 统 设 系 统 开 测试
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
建立项目计划 定义WBS 建立硬件 建立软件 建立界面 生产监测 定义文件 建立市场计划 准备劳动力估 计 准备设备成本 估计 准备材料成本 编分配程序 建立时间进度
副主 部 管门
经 理
6
2
5
2
2
2
2
5
3
项 工 软 生产 市
目 程 件 经理 场
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
项目管理培训200806
•它将与什么时候完成？
•需要哪些资源？ •如何评估它的效果？ •项目在哪里完成？
2019/3/18
内训资料
31
四、项目计划制定 计划的作用： 1、计划是连通团体的经脉
2、计划是走向目标的诺言
3、计划是交流沟通的工具 4、计划是实现成功的保证
2019/3/18
内训资料
32
四、项目计划制定 完整的计划包括(附件内红色标题)：
2019/3/18
内训资料
33
四、项目计划制定 计划制定的原则： •产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程； •在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关 系; •在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的 基础上来制订产品的计划。
2019/3/18
内训资料
34
四、项目计划制定 计划制定的要素： 完整性: •是否包含了版本及所有特性的计划； •是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技 术、技术支援、生产等）； •是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性: •是否根据产品的特点进行了分层； •每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； •各层次之间配合关系是否明确； •特性是否归类
1、制定项目模块计划,制定组计划 2、安排所在组项目成员具体工作并督促按计划执行 3、依<设计开发控制程序>要求履行职责 4、项目协调,主持攻关,配合项目经理工作 5、运用各种方式提升组项目任务完成率 6、对所在组项目成员(组员)进行考核 7、组织建设,标准建设,为项目服务
2019/3/18
内训资料
2019/3/18 内训资料 4
二、项目和项目管理的概念 项目的特征： •具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期
【软考高级】信息系统项目管理-第六章 项目进度管理(打印版)
第六章项目进度管理过程名输入工具和技术输出规划进度管理（为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程）1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议进度管理计划定义活动（识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础）1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单排列活动排序（识别和记录项目活动之间的关系的过程）1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件更新估算活动资源（估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程）1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析（确定替换方案）3.发布的估算数据（公开的估算数据）4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件更新估算活动持续时间（根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程，通常由团队中最有经验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算）1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求5.资源日历6.项目范围说明书7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6.储备分析（定量历时估算、设置备用时间、最大活动历时）（不知道项目工作的详细信息，用类比估算法）1.活动持续时间估算2.项目文件更新制定进度计划（分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程）1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5.活动资源需求6.资源日历7.活动持续时间估算8.项目范围说明书1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划更新6.项目文件更新9.风险登记册10.项目人员分解11.资源分解结构12.事业环境因素13.组织过程资产控制进度（监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程）1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术5.提前量与滞后量6.进度压缩7.进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新6.组织过程资产更新◆规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。
第六章 项目的时间管理课后答案-个人总结
第六章项目的时间管理1．你是如何理解项目时间管理的？项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。
项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。
这包括：项目活动的界定和确认（即分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动），项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目活动排序的文件），估算项目活动工期（即对项目各项活动所需时间做出估算），估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目工期进度计划；管理与控制项目工期进度等。
这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联，它们在理论上是分阶段展开的，但在实际项目实施和管理中，它们却是相互交叉和垂叠的。
2．项目时间管理与其他项目专项管理是什么关系和什么不同之处？严格的时间管理是有效项目管理的关键之一。
通常来讲，如果一个项目经理不能很好地控制自己的时间，那么他也不可能对项目加以控制。
在规定的时间、费用和绩效要求下进行项目管理，说着容易做着难。
项目管理的环境是极为杂乱的，总是由大量的回忆、数模报告、冲突解决、持续的计划、再计划和客户的沟通以及危机管理等组成。
理想的讲，左右成效的项目经理是个管理者，而不是执行者。
但实际情况确实，项目经理总是发现时间既花在了管理上，也用在了执行中。
3．项目时间管理与项目集成管理是什么关系？为什么？项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
4．项目时间管理有哪些基本特性，什么决定了它会有这些特性？项目时间管理的核心和特点是时效性及时性5．项目进度计划有哪些主要作用？为什么会有这些作用？项目工期计划实施情况无论快还是慢都会对项目的最终完工时间产生影响。
项目时间管理培训
关键路径法（CPM）
关键路径：A-B-D-F项目工期：12+10+7+4=33天
12
10
5
7
4
6
正推：取“大”原则逆推：取“小”原则
0
12
12
0
0
12
A
12
10
22
12
0
22
B
12
5
17
18
估算活动持续时间
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。
规划进度管理
制定进度计划：将进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
2、分过程详解—制定进度计划
放置在非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链延误的影响。
关键链法
资源优化是指根据资源约束来调整项目进度计划。没有足够的资源来试试原来计划的工作任务（资源短缺），就需要进行资源平衡（ Resource Leveling）；如果在原来计划中各时段所需要的资源数量相差太大，就需要进行资源平滑（Resource Smoothing）
2、分过程详解—定义活动
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
确定各活动间的依赖关系
2、分过程详解—排列活动顺序
2、分过程详解—排列活动顺序
第六章—时间管理
plan review technology affect the progress preparation 运用甘特图来计划和追踪进度信息，找出项目的关键路径，描述关键链进度编制法和计 划评审技术如何影响进度的编制
Perhaps part of the reason schedule problems are so common is that time is easily and simply measured 时间表问题如此普遍的部分原因可能是时间很容易而且简单地被测量
Schedule issues are the main reason for conflicts on projects, especially during the second half of projects 进度问题是项目发生冲突的主要原因，尤其是在项目的后半期
描述项目经理如何运用网络图和活动间的依赖关系进行活动排序
04 Understanding the relationship between resource estimation and project schedule
，共48页
6 . 0 Learning Objectives 学习目标
The goal of the activity definition process is to ensure that the project team had complete understanding of all the work they must do，if misunderstanding the activities, requested changes may be required 活动定义过程的目标是确保项目团队完全理解他们必须做的所有工作，如果误解了活动，可能需要进 行请求的更改
项目管理培训时间管理
项目管理培训时间管理1. 简介时间管理是项目管理中至关重要的一项技能。
在项目中，合理安排和管理时间，对于提高工作效率、确保项目按时交付至关重要。
本文将介绍项目管理培训中的时间管理技巧和方法。
2. 为什么时间管理重要？时间是有限的资源，而项目通常有明确的截止日期。
合理管理时间可以帮助项目团队分配资源、制定计划、监控进度，并最终确保项目按时交付。
时间管理也有助于避免资源浪费、减少延期风险和提高工作质量。
3. 时间管理原则项目管理培训中的时间管理遵循以下原则：3.1 设定明确的目标和优先级在开始项目之前，明确项目的目标和优先级。
这有助于确定项目的关键任务和重要截止日期。
根据目标和优先级制定工作计划，并将其沟通给团队成员。
3.2 制定详细的工作计划制定详细的工作计划，将项目分解为具体的任务和子任务。
对每个任务进行时间估算，并建立起任务之间的依赖关系。
这将帮助团队成员了解工作的先后顺序，以及项目进度的预期。
3.3 优化资源分配在项目管理中，资源是有限的。
合理分配资源可以提高工作效率和项目质量。
根据任务的优先级和依赖关系，将资源分配给合适的团队成员。
同时，避免过分分配资源，以免造成资源浪费和影响其他任务的进展。
3.4 设立里程碑和检查点在工作计划中设立里程碑和检查点，以便检查项目进度。
里程碑和检查点可以帮助团队成员掌握项目进展情况，并及时进行调整。
同时，里程碑和检查点也有助于向项目相关方展示项目的进度和成果。
3.5 灵活应对变更在项目管理中，变更是常态。
灵活应对变更可以避免项目延期和其他问题的发生。
及时评估变更对项目进度的影响，并对工作计划进行调整。
同时，与项目相关方进行沟通，确保变更的决策和影响被透明地传达给团队成员。
4. 时间管理工具和技术在项目管理培训中，常用的时间管理工具和技术包括：4.1 甘特图甘特图是一种常用的时间管理工具，可以直观地显示项目任务的时间安排和工期。
通过甘特图，团队成员可以清晰地了解任务的优先级和先后关系，并根据工期制定工作计划。
IT项目管理时间管理(第六章)
4
Project Time Management Processes
Planning schedule management: determining the policies, procedures, and documentation that will be used for planning, executing, and controlling the project schedule Activity definition: Identifying the specific activities that the project team members and stakeholders must perform to produce the project deliverables. Activity sequencing: Identifying and documenting the relationships between project activities. Activity resource estimating: Estimating how many resources a project team should use to perform project activities. Activity duration estimating: Estimating the number of work periods that are needed to complete individual activities. Schedule development: Analyzing activity sequences, activity resource estimates, and activity duration estimates to create the project schedule. Schedule control: Controlling and managing changes to the project schedule.