国美逆互联网转型：自宫还是新生？
国美之争,鹿死谁手？
一、争霸大戏正上演最近国美内讧升级，吸引力全国人民的眼球，陈晓和黄光裕的巅峰对决将在9月28日展开，谁对谁错，谁赢谁输似乎也难以预料。
表面上这是一场国美实际控制人之争，反映出的是职业经理人和公司所有者的矛盾，其实质更有可能是投资机构与创业经营者的分食，其背后也反映了法律原则与文化观念的冲突中体现的孰强孰弱。
理论上说，陈晓是职业经理人，黄光裕是大股东，职业经理人经营的好坏由股东来评判，经营的好，黄光裕等所有股东都高兴，管理层得到奖励，皆大欢喜。
否则都受到损失，职业经理人（陈晓）就会下课。
现在问题出现了，由于是上市公司，股东很分散，公司的重大决策往往由大股东和机构投资者说了算，当职业经理人和大股东一条心的时候，大家努力的方向是一致的，也不会有什么问题，但如果职业经理人和外部机构投资者联合起来，与大股东的方向不一致时，矛盾就产生了，一场你死我活的较量展开了。
这个问题的根本是：职业经理人的盈利目标从为公司盈利演变成了为自己谋利。
这个过程其实很简单的，就像过去的大户找管家，大户会通过高薪和奖金来激励管家，当然也会给予充分的信任，这样才好让对方去努力干活，自己也腾出精力去做其他事情，因此好的管家（和格的职业经理人）有两项必须的要求，一个是能力，一个是品质，如果能力不好，大家都不赚钱，如果品质不好，你的全部家产交给他管理，很可能就演变成的结果是，他赚你的钱。
二、狼顾之心起自何方在文化和信仰缺失的社会中，后一种结果是非常容易出现的，为什么?这是由很多现实因素决定的：1、攀比嫉妒心理作怪大户的管家肯定没有大户有钱，这是肯定的，人又是很爱攀比的动物，一般无法长期抵挡那种诱惑和场景------就是他干活，你赚钱，天天受到你的刺激。
管家会认为自己能力很强，因为可以管这么大的家业，自然能力不能差。
因此有朝一日反过来的愿景会时不时的浮现在管家脑海中的，如果管家是正直的人，可能会想着自己创业，从零开始，但多数管家都没有这份信心和意志，因为管家虽然能力强，但距离承受创业的艰辛还差千百倍。
黄光裕正式获释,国美要用18个月夺回江山
道观察76电器2021/3渠MARKET CHANNEL放供应链等共享平台全方位升级，全速推进以全行业全品类零售为核心的相关多元化事业提质增效、协同共进，以高质量的创新助推集团发展步入快车道。
新的一年，我们要继续以不怕苦、能吃苦的牛劲深耕市场赛道，一步一个脚印推动战略全面升级和落地生根，以真选低价、快送准时达、娱乐买娱乐卖分享乐的经营理念和做法，全力打开新局面。
”在这场发言的最后，黄光裕明确表示，力争用未来18个月，使企业恢复原有的市场地位。
首要挑战：承压的业绩黄光裕回归后迎面而来的，是疫情等原因导致的业绩压力。
2020年2月28日，国美零售对外发布公告称，预计2020年销售收入与上年同期相比下滑23%~29%，归属于母公司所有者应占亏损在65亿元~72亿元。
公告称，目前，国美零售在全国2800多家实体门店，所有门店均采用“一店一页”的线上线下运作模式，会员数量超过2亿人，社群数量达到100万。
截至2020年12月31日，国美零售现金及现金等价物预期约为100亿元。
这份公告特意强调了国美即将展开的第二阶段战略。
公告称，未来国美将继续全面推动“家.生活”战略第二阶段，开放平台优质资源、强化在线线下运营能力，以科技、开放、娱乐、共享的创新变革，满足广大消费者对美好生活的向往，成为用场景和科技重新定义的数字化、社交化、娱乐化的本地化零售服务平台。
2021年2月17日，国美零售在港交所发布公告称：公司控股股东黄光裕假释考验期限已于16日届满，原判刑罚已经执行完毕，黄光裕正式获释。
这意味着，刚刚宣布了“真快乐”战略的国美，正式迎来了创始人黄光裕的回归。
2月18日晚间，黄光裕在公司高管会上发表题为“拼搏奋进，再攀高峰”的讲话。
黄光裕在这场获释后的首次发言中称，国美要力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位。
黄光裕正式获释，国美回归狼性？黄光裕的传奇历史，让他的回归成为舆论场和金融圈的焦点。
在2月18日晚间黄光裕发表讲话之后，国美系上市公司在股票市场上演了集体狂欢。
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
2013年终盘点：互联网撬动的那些传统行业
2013年终盘点：互联网撬动的那些传统行业信贷网来源：湖南168作者：王杰聪等这一年，“互联网思维”大行之道。
扫二维码买可乐、刷APP叫出租车、连煎饼果子也披上了互联网的外衣。
2003年最后一天，网易科技为大家盘点今年在“互联网思维”影响下的行业：传媒、消费、打车、教育、金融、医疗、餐饮。
向左，2013，裂变已经发生；向右，2014，未来将超出我们的想象。
【餐饮】互联网思维弄不出的煎饼果子文/严珺渗透指数：15%案例：黄太吉、雕爷牛腩“用互联网思维做产品”，是黄太吉和雕爷牛腩宣传时重点强调的理念。
这两家餐厅的创始人并非传统餐营业出身，但互联网基因让他们更懂得如何吸引大众和媒体的眼球。
微博微信的病毒式传播、创造各种话题、把传统餐营业仅关注进店后和出店前的服务衍生至整个生态链，互联网思维为他们带来了极大的关注度，黄太吉的郝畅有“开奔驰送煎饼外卖、外星人讲座、石头剪刀布、美女老板娘”，雕爷牛腩的雕爷有“牛腩封测、明星效应”。
现在已经不再是那个“在互联网上发个团购券，就叫O2O”的时代了，互联网思维的营销更容易激起用户的好奇心，甚至有用户以能吃到黄太吉或者雕爷牛腩“为荣”，雕爷曾说过一个笑话，某个娱乐圈小明星就不敢说名字了，在我们餐厅吃饭，发了朋友圈，立刻她一个朋友，酸溜溜说，啊，也邀请我了，但我没时间去……嚓，其实我们真没邀请她！而据资料显示，黄太吉目前有5家店面，都位于北京，宣称每天能卖出1万个煎饼果子，加上其它消费，每月的营业额超过160万元。
雕爷牛腩也在正式开业2个多月后，就拿下6000万元风投资金。
和其他行业不同，消费者对于餐厅的选择影响因素非常多。
包括个人口味、餐厅环境、餐厅菜品价格、服务质量、餐厅距离消费者活动范围的距离等等，都是消费者在选择一家餐厅时需要考虑的问题。
而黄太吉所谓的“用互联网思维做煎饼”更多的是借助互联网的营销渠道来宣传自家的餐厅，并未涉及到用互联网思维来做好煎饼，这点从消费者尝试过黄太吉煎饼产生的众多负面反馈中就可以很明显看出来。
b2c在中国的发展历程
b2c在中国的发展历程B2C（商业对消费者）在中国的发展历程可以追溯到20世纪90年代末和21世纪初，当时互联网在中国开始兴起。
以下是B2C在中国的主要发展阶段：1.初期创业阶段（1999-2001年）：在互联网泡沫时期，中国出现了一批先驱B2C电商平台，如当当网、京东、一号店（现在已合并为京东），它们在销售图书、电子产品等方面取得了一定成功。
2.商业模式改变（2002-2005年）：在互联网泡沫破裂后，B2C电商开始转变为线上购物商城模式，如淘宝、拍拍网等。
这些平台提供独立店铺给商家，为消费者提供更多选择。
3.行业快速发展（2005-2012年）：随着互联网普及和支付、物流等基础设施的完善，B2C电商在中国迅速发展。
淘宝成为中国最大的B2C平台之一，其他电商平台如京东、唯品会也迅速崛起，各类产品和服务开始涌现。
4.移动互联网的兴起（2013-至今）：智能手机的普及和移动支付的快速发展，使得移动购物成为当下的主流趋势。
大型B2C平台开始加大移动端的投入，推出移动应用，并结合社交媒体和直播等功能，提供更好的用户体验。
5.新零售时代的到来：近年来，新零售（Online Merge Offline，即线上线下融合）成为中国B2C电商的新趋势。
互联网巨头如阿里巴巴和京东都加大了O2O（Online-To-Offline，即把线下消费者吸引到线上）投入，通过与线下实体店合作，提供更多样化的线上购物体验。
总体而言，中国的B2C电商经历了不断改革和完善的过程，通过技术和商业模式的创新，实现了快速发展。
随着消费者消费观念的转变和技术的不断演进，B2C电商在中国的发展前景仍然十分广阔。
收购和自建双管齐下 国美发力B2C平台
”
一
，
国美 电器 总裁 王 俊洲 在 接 受 （ 时代 周 Ｉ Ｔ
套完全“ 国美 化 ” 电子 的 依 据 王 俊 洲 的介 绍 ， 国美 新 的 网购 平 台将 于 明
刊》 采访 时表 示 ， 美 电器 已经 将 发 展 电子 国 商 务 ，打造 中 国最大 家 电 网购 平 台 目标 ， 提 升到 集 团业 务 战 略发 展 的重 要地 位 。 在今 年 ６ 份 国美 电 器披 露 的 “ 来 五 月 未 年规 划 ” ， 子 商 务 一项 被 列 在 了显 著 位 中 电
并把 它当做第二业 务 品牌重 点操作 。 时任苏 宁 电器总裁的孙为 民曾对易 购的期望值 为“ 用三 年 时 间 使 易 购 占 据 中 国家 电网 购 市 场 超 过
２％的份额 ， ０ 将其 打造成 为中 国最 大 的３ 家 电 ｃ
尽 管家 电 网购 市场 发 展迅 速 ， 由于３ 但 ｃ
当下 ， 股 市 场 要 学会 去 面 对来 自外 部 力 量 Ａ 的 影 响 ， 握 住 资本 市 场 上 的话 语 权 才是 硬 把
暴跌背后的其他猜 想
睿智 华海 基金 经理 张承 良曾收到 高盛 的 获得 了结建 议 邮件 ， 认 为 ， 盛是 一家 较 有 他 高 影响力 的 国际投 行 ， 仅凭 高盛 一 家之 力 ， 但 就
明确 表 示 ，１ １ 日Ａ 暴 跌 的 真 正 原 因 是 １月 ２ 股
大 量 的 国 内投 资 者 对 于 证 券 市 场 缺 乏 足 够 的信 心 ， 敢 中 长 线 持 有 股 票 ， 线 投 机 盛 不 短 行 ， 外 在 传 言 的 干 扰 下 ， 量 投 资 者集 中 在 大 的 进 出市 场 ， 涨暴 跌 自然 不 断发 生 ！ 暴
2022年行业分析国美05年平板电视消费需求研究报告
国美05年平板电视消费需求研究报告中国电视市场正在进行着一场重大变革，电视平板化、数字化的进展趋势不行挡。
大屏幕平板电视销售急剧提升，成为城市消费者追求高水平生活质量的直观体现。
中国平板电视市场开头进入快速增长期，2022年城市平板电视市场需求规模达到185万台，占城市彩电市场整体需求的12%。
作为中国家电零售连锁第一的国美电器，在全国88个城市330家门店，平板电视的销售占到整个彩电销售总额的54.2%，居全部家电连锁之首，引领中国电视产业的健康进展。
平板电视已成为国美卖场的主流和最主要的增长点。
国美电器有限公司通过对国内平板电视进展形态长期调查讨论,现发布《国美2022年平板电视城市消费需求讨论报告（白皮书）》，通过对国内平板电视市场进展态势的精确把握，为市场讨论及彩电制造企业供应参考佐证，并向消费市场传达正确的消费观。
同时国美电器领先于8月底在全国掀起“平板电视风暴”，以推动金秋家电平板电视在中国重要城市快速普及。
9月份，国美将连续联手全球平板电视制造业巨头，以包销、定制和巨额定单为基础，加快平板电视流通步伐。
随着新一轮平板风暴的来临，42英寸等离子和30英寸液晶电视将再次跌破价格底线。
估计2022年9—12月，国美渠道平板电视的销量占比，将由目前的54.2%提升到65%。
一、平板电视市场需求开头爆发性增长据国美电器最新（截止8月）统计结果显示，国内城市彩电市场仍旧保持了旺盛的需求，预期在将来一年内购买彩电的消费者家庭比重为16％，其中平板电视的预期购买需求占45.4%，估计在本年内购买的比重为47.2%，明年上半年购买的比重为14.2%。
（一）、2022年平板电视市场需求达到185万台。
2022年上半年的国内平板电视消费需求规模为74.1万台，依据前期调研猜测，2022年全年国内平板电视市场容量将达到185万台，比2022年增长185%。
国美电器ERP数据显示，今年上半年，国美平板电视销量已占整个电视销量的54.2%，位居中国家电零售连锁业之首。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国美逆互联网转型：自宫还是新生？
文/金错刀(微信公众号ijincuodao)
国美跟苏宁，这对老冤家，面对互联网的巨大冲击，采取了两种截然不同
的转型路线。
苏宁向左走，全面向互联网转型。国美向右走，基本是逆互联网转型，国
美把重心放到了线下。
《财新》最近做了一个深度文章《重新学习做商业》，深度披露了国美转
型的一些细节。我们来看一些关键节点。
1、2013年，国美扭亏，苏宁则是利润大幅下降。
《财新》的数据：2013年国美归属于上市公司的销售收入564.01亿元，
同比稳定增长10.4%，利润达到8.92亿元，实现扭亏。由于非上市部分与上市
公司为一个管理团队，因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。
苏宁云商2013年营业收入1052.9亿元，同比仅增7.05%，净利润更同比
上一年的26.76亿元减至3.66亿元，同比大降86.32%，创下成立以来最大降
幅。
2、国美转型的核心是收缩战线的专精路线，跟苏宁转型全渠道+全品类的
平台路线完全不同。
《财新》：在线上，国美避开跟天猫、京东竞争，以到天猫、当当网开旗
舰店的方式，与对手展开合作;在线下，国美继续向二三线城市开新店的同时，
也与各地连锁店、百货超市谈合作，将其供应链平台对这些地方渠道开放，变
身它们的“代理商”与“服务商”，提供从商品到仓储、物流、配送安装等一
揽子服务。与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同，国美走上了一
条收缩战线的“专精”路线。
国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快
30年了，到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说，“从
全渠道角度来讲，未来电商、地面店都是销售渠道，谁也代替不了谁。”
3、国美最大的变化是，开始以用户为核心，调整自己的商业模式，从过去
的物业经营到商品经营。
2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展
模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照国美电器总裁王俊洲的说
法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。国美与各厂商的关
系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的“二房东”关系，转变为向
产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系，与厂商的合作形式
也更加多样。
自2013年将发展重心放到线下，国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在
线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。不再纠结于返点多少，国美
与厂商们开始形成一种“有商有量”的合作模式。
4、“以消费者为中心”成了国美高管的口头禅，但是，从目前国美转型的
路径来看，国美在用户体验战略上缺乏战略级的动作，目前的收缩和专精还是
一种“以公司为中心”的模式。这样的模式，很难实现真正意义的战略转型。
什么是用户体验战略的核心?就是必须拥有用户账号体系、用户深耕能力，
甚至是粉丝体系。在苏宁、国美传统的渠道面前，在京东、淘宝这类电商平台
面前，小米现在已经成为新兴的电商平台，凭什么?就是凭这种用户体验战略。
“用户体验”这四个字，说起来容易，却是京东、小米屌丝逆袭的幕后真
相，也是苏宁、国美这类传统大佬最大的挑战。
他们能实现这一真正的转型吗?
文章来源于：http://www.summeng.com/article-32406-1.html