浅谈绩效考核的误区及解决对策
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业为了实现目标，通过合理制定和有效实施绩效目标、绩效评估、绩效激励等手段对组织和个人进行管理的一种管理方法。
在实施绩效管理过程中，很容易出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中常见的误区进行分析，并提出相应的对策。
1. 误区一：只关注结果，忽视过程有些企业过于关注绩效目标的达成，并忽视了过程的管理。
这样做的后果是，员工为了追求结果，可能会采取不正当的手段，造成损失，同时也会损害员工的积极性和创造性。
对策一：强调过程管理企业应该重视过程管理，注重规范员工的行为和操作流程，通过完善的流程管理机制，确保员工在实现绩效目标的过程中既能够保证结果的准确性和稳定性，又能够避免违规行为的发生。
2. 误区二：单一指标评价绩效很多企业在评价绩效时只关注单一的绩效指标，忽视了多方面因素的影响。
这样做的后果是，容易造成指标失真，不能全面和准确地反映员工、团队和组织的实际绩效水平。
对策二：建立多维度评价指标体系企业应该建立多维度的评价指标体系，包括业绩指标、行为指标和发展指标等，从多方面综合评价员工、团队和组织的绩效水平。
要根据企业的具体情况制定相应的权重和考评标准，使评价结果更加准确和有针对性。
3. 误区三：缺乏员工参与和沟通在一些企业中，绩效管理往往是由领导层主导，员工缺乏参与和沟通的机会。
这样做的后果是，员工对绩效管理缺乏认同和动力，容易产生抵触情绪，影响绩效管理的效果。
对策三：建立员工参与的机制企业应该建立员工参与的机制，包括员工对绩效目标的设定和评价标准的确定等。
要加强领导层与员工的沟通和交流，及时反馈员工的表现和工作情况，增加员工对绩效管理的认同和积极性。
4. 误区四：绩效奖励过于单一有些企业在进行绩效管理时，只给予员工经济奖励，忽视了其他形式的激励手段。
这样做的后果是，员工对经济奖励麻木不仁，影响绩效管理的效果。
对策四：多样化激励手段企业应该多样化激励手段，除了经济奖励外，还应该注重其他形式的激励，如培训机会、晋升机会、荣誉表彰等。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，通过对员工绩效进行科学的评估，可以帮助企业实现目标和提高效率。
然而，许多企业在进行绩效考核时会出现一些误区，这可能会导致考核结果失真，影响企业的发展。
以下是企业绩效考核中常见的误区及解决对策：误区一：考核指标过于简单化有些企业在进行绩效考核时可能只考虑到一些简单的指标，例如销售额或完成任务的数量等。
这种做法可能会导致员工对考核缺乏认同感，从而影响员工的积极性和工作效率。
解决对策：绩效考核指标应该涵盖企业的各个方面，例如客户满意度、质量控制、员工流失率等方面。
通过多角度的绩效评估来反映员工的综合能力和价值，使员工和企业更加合理地建立起考核关系。
许多企业的绩效考核中往往会使用量化指标进行评估，例如销售额、完成任务数等，这种指标往往是缺乏深度和长期的。
同时，对于一些比较困难或没有具体的量化指标的工作可能会被忽略，这种做法可能会导致员工错失一些重要的能力提高和对企业的贡献。
解决对策：除量化指标外，应该设计一些具有深度的考核指标，主要突出技能、经验、素质等方面。
同时，对于没有量化指标的工作，可以通过复杂度、难度、专业性等因素来衡量其绩效，以更全面地评估员工的工作表现。
误区三：过度依赖具体事实而不关注员工整体能力有些企业的绩效考核可能会过度关注员工的工作事实，而没有考虑员工的综合能力，这种做法可能会导致员工对企业的价值和能力缺乏认同，从而不利于员工的长期职业发展。
解决对策：除了考虑员工的工作成果外，还应该考虑员工的工作态度、团队协作能力等其他能力。
只有全面评估员工的各方面表现，才能更好地发现员工的潜力和价值。
误区四：过分依赖数据，忽视具体情况无论是量化指标还是非量化指标，在进行绩效考核时，都要考虑到具体情况和员工的实际表现，而有些企业可能过分依赖数据，而忽视了具体情况的变化。
解决对策：在进行绩效考核时，应该根据员工的具体表现和实际情况进行评估。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策【摘要】企业绩效管理中存在着一些常见的误区，如只关注短期绩效指标、忽视员工参与和反馈、以及一刀切的绩效评价标准。
为了解决这些问题，可以采取一系列对策，包括制定长期绩效目标、建立有效的员工参与机制、个性化的绩效评价以及持续优化绩效管理制度。
通过这些对策的实施，企业可以更好地激励员工，提高绩效表现，实现长期发展目标。
绩效管理的关键在于不断优化和改进，使之符合企业的实际情况和发展需求。
绩效管理不仅是对员工表现的评价，更应该是企业发展的动力和保障。
对于企业来说，正确的绩效管理策略能够带来持续的竞争优势和商业价值。
【关键词】企业绩效管理、误区、对策、长期绩效目标、员工参与、绩效评价、持续优化、制度1. 引言1.1 企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是企业持续发展和提高竞争力的重要手段，但在实际应用中却存在着一些误区，影响了绩效管理的效果。
本文将从三个常见的误区出发，分析其原因并提出相应对策，旨在帮助企业更好地实施绩效管理。
误区一：只关注短期绩效指标。
很多企业只关注眼前的绩效表现，忽视了长期的发展。
这种做法容易导致短视行为，影响企业的长期发展。
对策一：制定长期绩效目标。
企业应该设定明确的长期目标，注重绩效的持续改善，避免过分追求眼前利益。
误区二：忽视员工参与和反馈。
有些企业在绩效管理中只考虑领导层的意见，忽视了员工的参与和反馈。
这样会导致员工士气低落，影响工作积极性。
对策二：建立有效的员工参与机制。
企业可以通过员工调查、定期反馈等方式，让员工参与到绩效管理中来，增强员工的归属感和积极性。
误区三：一刀切的绩效评价标准。
有些企业在绩效评价时会采取一刀切的做法，忽视了员工的个体差异。
这样容易造成公平性和激励性的问题，影响员工的工作积极性。
对策三：个性化的绩效评价。
企业可以根据员工的不同特点和工作内容，制定个性化的绩效评价标准，更好地激发员工的工作潜力。
对策四：持续优化绩效管理制度。
企业应该不断地检讨和调整绩效管理制度，保持其适应性和灵活性，确保其能够持续有效地发挥作用。
绩效考核中的误区
绩效考核中的误区
1. 单一的考核标准：采用单一的标准来评估员工的绩效，如仅仅关注工作成果或工作量，而忽视了其他重要的因素，如工作质量、团队合作和创新能力等。
2. 缺乏明确的目标和指标：没有为员工提供清晰明确的目标和可衡量的指标，导致员工不知道如何努力才能达到期望的绩效水平。
3. 过于强调个人绩效：过度关注个人绩效，而忽视了团队或组织的整体目标。
这可能导致员工之间的竞争和不合作，影响团队的凝聚力和效率。
4. 不公正的评估：评估者可能存在偏见、主观判断或缺乏对工作的了解，导致不公正的评估结果，使员工感到不公平和受挫。
5. 短视的考核周期：只关注短期的绩效结果，而忽略了长期的发展和潜力。
这可能导致员工过于注重眼前的利益，而忽视了对组织长期成功的贡献。
6. 缺乏反馈和沟通：评估后缺乏及时、具体的反馈，员工不清楚自己的优点和改进的方向。
缺乏沟通也可能导致员工对绩效考核的不满和误解。
7. 不与激励机制挂钩：绩效考核结果没有与适当的激励机制（如奖金、晋升、培训机会等）相结合，导致员工缺乏动力去提高绩效。
为了避免这些误区，组织应该确保绩效考核体系的公正性、准确性和有效性，通过明确的目标设定、公正的评估、及时的反馈和与激励机制的结合，来激励员工提高绩效，促进组织的发展。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业为了实现组织目标而采取的一系列管理活动，通过对员工绩效的评估和激励，以实现企业绩效目标的提高。
在企业绩效管理中存在着一些常见的误区，这些误区可能会影响到企业的绩效管理效果。
本文将从误区产生的原因和对策方面进行探讨，希望能对企业绩效管理的实施和优化有所帮助。
误区一：只注重短期绩效目标，忽视了长期发展规划企业绩效管理往往会面临短期目标与长期规划之间的平衡。
有些企业会过分追求短期的绩效目标，而忽视了长期的发展规划。
这种做法可能会导致企业在短期内取得一定的成绩，但长期发展却可能因为缺乏长期规划而受影响。
对策一：建立长期绩效目标体系和考核机制企业需要建立长期绩效目标体系和考核机制，确保短期绩效目标和长期规划之间的协调。
在设定绩效目标时，不仅要考虑短期利益，还要考虑长期发展规划，从而确保企业的可持续发展。
误区二：过度依赖KPI，忽视员工创新和发展KPI（Key Performance Indicator）是企业绩效管理中常用的指标，用于衡量员工的工作绩效。
一些企业过分依赖KPI指标，忽视了员工的创新和个人发展，这可能会限制员工的发展空间，影响企业的长期竞争力。
企业在建立绩效考核体系时，应从多个角度对员工进行评估，包括工作绩效、创新能力、学习能力等方面。
还可以引入360度反馈评价机制，让员工得到全面的评价和指导，从而激发员工的创新潜力和发展动力。
误区三：只注重结果，忽视了过程管理在企业绩效管理中，一些企业只注重结果，忽视了过程管理。
他们追求高效率高产出的忽视了企业内部流程和制度的建设，这可能导致企业在短期内取得成绩，但在长期发展中可能会遇到质量问题、管理问题等隐患。
对策三：注重过程管理企业在实施绩效管理时，不仅要注重结果的评估，还要注重过程的管理。
建立科学的管理制度和规范的操作流程，加强内部流程管理和风险控制，确保企业持续稳定地发展。
误区四：忽视员工的参与和沟通一些企业在绩效管理中忽视了员工的参与和沟通，通常是由上层领导单方面确定绩效目标和考核标准，这容易引起员工对绩效管理的不满和抵触情绪，从而影响企业的绩效管理效果。
浅谈绩效考核中的误差及对策
科技视界Science &Technology VisionScience &Technology Vision 科技视界绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对组织中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价。
做为现代组织不可缺少的管理工具,绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,绩效考核内容的科学性、公平性、公开性设计的合理与否,直接关系到绩效考核的成败与否。
事实上,绩效考核在实际运行中,却出现了很多问题,其结果则影响绩效考核真正目的的达成。
根据笔者的研究和分析,主要存在七大误差:1考核指标理解误差由于考核人员对考核指标理解的差异造成的误差。
同样是“优、良、合格、不合格”等标准,但不同的考核人员对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选“良”,乙考评人可能会选“合格”。
为避免这种误差出现,可以通过以下三种措施来进行:首先是修改考评内容,让考核内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。
这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
其次是避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性。
再次是避免不同职务的员工的考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2考核方式认识误差考核内容基本包括业者从事工作的方方面面,归纳为考核表里的条条框框,基本上都放在了文件框中,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、僵循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,组织和组织管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底努把力。
只要年底努把力,考核结果准满意。
干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。
企业绩效考核误区与对策
一、绩效考核误区1.目的性误区：把考核结果作为考核目的。
很多企业常常绩效考核结果的运用与绩效考核目的混淆，把结果作为目的，往往都把绩效考核的目的简单地归结为就是计发奖金、奖勤罚懒，忽视了绩效考核的目的其实是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。
有些经营者甚至把绩效考核作为节约人力资源成本的手段，将绩效考核结果作为处罚员工的依据，通过考核达到变相扣减员工工资奖金的目的。
企业经营者往往制定严苛的绩效考核目标，员工完成不了考核指标往往就面临扣发奖金、减薪、甚至辞退。
这样，员工也往往认为绩效考核无非就是为了扣罚他们的工资奖金，因而对绩效考核普遍采取的抵制态度。
这种现象在私营企业、劳动密集型企业普遍存在。
2.制度性误区：认为好的制度就会有好的考核效果。
有些企业的人力资源管理者非常困惑：企业的绩效考核制度、体系是花钱聘请专业的咨询专家通过调研后编制，不管是企业经营者、还是HR都认为这些考核制度和体系已经是为本企业量身定做、科学合理，但执行起来却达不到效果，甚至导致企业经营管理混乱。
这其实就是陷入制度性误区。
光有制度，没有执行的组织保障，制度就得不到很好的执行，也不可能有良好的效果。
有些企业制定了非常全面、细致的考核制度，但因执行难、流程复杂、付出的成本大而导致企业上上下下疲于应付，结果自然收不到良好效果。
此外，再好的制度，也要因地制宜、因时而变，与时俱进，不断完善，不能"一本通书看到老".3.操作性误区：认为绩效考核是人力资源部的事。
企业经营者不积极参与绩效考核体系的建立和管理，不重视绩效考核的管理，只看重绩效考核结果。
这样，人力资源部在建立绩效考核管理体系方面缺乏经营者的支持和足够的信息资源，导致人力资源部制定绩效管理制度、构建绩效考核体系时无法做到全面、科学、合理。
同时由于缺乏经营者的协调，其他部门也往往会不重视绩效考核，甚至认为绩效考核是一件费时、费力、吃力不讨好的差事，还容易得罪人，不愿或不积极配合人力资源部的绩效考核工作。
绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策
绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策Misunderstandings and Countermeasures of Performance Appraisal in Enterprise Human Resource Management摘要对于企业的人力资源管理而言，绩效考核是一种非常重要的手段，可以促进员工的成长和企业业绩的提升。
但是，当前很多企业在绩效考核方面存在着一些误区，导致了企业对绩效考核的认识和应用有所偏差。
本文通过对绩效考核的误区和影响进行深入探讨，并提出了相应的对策，以期能够帮助企业更加有效地实施绩效考核，提高人力资源管理水平。
关键词：绩效考核；企业人力资源管理；误区；对策AbstractPerformance appraisal is a crucial tool for human resource manag ement in enterprises, which can promote employees’ growth and improve business performance. However, many enterprises have misunderstandings in the performance appraisal process, resulting in biased views and applications. This paper conducts an in-depth analysis of the misunderstandings and associated impacts, and then proposes corresponding countermeasures to help enterprises carry out performance appraisal more effectively and improve their human resource management level.Keywords: performance appraisal; enterprise human resource management; misunderstandings; countermeasures一、绩效考核误区的存在1. 评价标准不合理企业在实施绩效考核时，往往没有制定合理的评价标准，过分依赖主管的主观评价或者是采用了不恰当的评价方式。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业通过制定和实施相应的管理措施，达到提高盈利能力、增强核心竞争力、持续创造价值的目标。
在实施企业绩效管理过程中，常常会出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将介绍企业绩效管理中的几个常见误区，并提出相应的对策措施。
第一个误区是只关注短期经济利益，忽视长期价值的创造。
在企业管理中，往往存在着急功近利的倾向，追求短期经济利益，而忽视了企业的长期价值的创造。
这样做会导致企业在短期内取得一定的效益，却无法为企业的长期发展提供支持。
为了解决这个问题，企业应该将绩效目标既包括短期经济利益，也包括长期价值的创造，并合理地权衡两者之间的关系。
企业还应该重视战略规划和长远发展，注重技术创新和产品研发，以保持企业的竞争力和持续发展。
第二个误区是过于依赖定性指标，忽视定量指标的重要性。
在企业绩效管理中，往往存在着过于依赖主观定性指标，忽视客观定量指标的情况。
这样容易造成绩效评价的不公正和主观性，在一定程度上影响绩效管理的效果。
要解决这个问题，企业应该在制定绩效指标时，既注重主观评价，又注重客观数据的支撑。
在绩效评估中，可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，以综合评价的方法来评估绩效，提高绩效管理的客观性和公正性。
第三个误区是过于追求绩效评价的精确性，导致评价过程过于复杂和繁琐。
在企业绩效管理中，往往存在着对绩效评价精确度的过度追求，导致评价过程过于复杂和繁琐，消耗了过多的时间和精力。
要解决这个问题，企业应该合理设定评价的精确度，根据实际情况来确定评价指标和评价方法，避免过度追求绩效评价的精确度，简化评价过程，提高评价效率。
第四个误区是过于强调绩效考核的差异化和分级。
在企业绩效管理中，往往存在着过于强调绩效考核的差异化和分级，造成员工之间的竞争和激烈比较，容易导致不良的员工关系和利益冲突。
为了解决这个问题，企业应该在绩效考核中注重员工的个体差异，根据员工的实际表现和岗位要求，进行差异化的评价和激励。
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除对 以“ 选拔 ” 部 为 目的的考 核较 为重 干
视 以外 ， 员 工 工 作 中 的 绩 效 考 核 与 能 力 对
流、 析， 分 使下 级充分 认识 到 自身不足及
差距 ， 其克服缺 点、 进工作 、 高绩效 为 改 提 起到促进和鞭策作用 。 许 多企 业 的做 法 是 ， 级 自 己填 写 员 上 工 绩 效 考 核 分 之 后 ， 直接 将 考核 结 果 交给 财 务 部 门 ， 行 强 制 的“ 械 式 ” 奖惩 、 执 机 的 提 薪 或 升迁 ，不 计 后 果 ；这 种 考 核 时 轰轰 烈 烈 、 师 动 众 ， 核 完 后 悄 无 声息 、 安 无 兴 考 相 事 的做 法 ， 粹 成 了管 理 者 的“ 角 戏 ” 纯 独 。 绩 效 考 核 要 达 到 预 期 的 作 用 ， 谈 和 面
表， 之后 在考 核表 上签 个字 ， 全把 员工 完
考 核 当 成 了差 事 来 应 付 。
绩 效考核 不 是人 力资源 部 门 自己的
事 情 ， 全 体 员 工 的 事 情 ， 级 管 理 者 要 是 各 善 于 运 用 绩 效 考 核 这 种 管 理 工 具 。 过 绩 通
反馈是不可或缺的环节 。 绩效考核 面谈 的 内容要具体 ， 尽量 列举 实例， 用数 据说话 ，
向 为 原 则 ， 清 晰 的 方 向 性 ， 确 地 告 诉 有 明 员 工 应 该 做 什 么 ， 应 该 做 什 么 ： 效 指 不 绩 标不能太高 ， 也不 能 太 低 ， 具 有 挑 战 性 、 要 可 完 成 性 ， 工 付 出 努 力 可 以达 到 ； 效 员 绩 指 标 要 与企 业 的 战 略 和 目标 一致 ， 人 的 个 绩效指标要 与部门 、 司的绩效指标形成 公 层 层 支 持 的指 标体 系 ； 效 指 标 要 使 用 一 绩 绩 效 考 核 的 根 本 目 的 是 提 高 组 织 和 员 工 的 效 能 ， 过 绩 效 考 核 的 手 段 ， 改 通 为 善 员 工 短 板 、 升 部 门业 绩 、 现 公 司 Ｈ 提 实 标 、 规 划 员工 职 业 生 涯 ，为 员 工 升 、 换 岗、 薪 、 训等提供客观参考依据 。 加 培 的 管 理 手 段 。管 理 者 完 全 可 以通 过 绩 效 考 核 的 办 法 来 鞭 策 员 工 ， 促 员工 找 到 自身 督
的 各 种 表 现 ， 这 些行 为 表 现 形 成 书 面 记 对
效考 核来 发现 问题 、 析 问题 成 因， 分 达到
考核并不重视 。在他们看来 ， 考核 仅仅是
人 事 部 门 的例 行 工 作 而 已 ， 其 他 人 事 工 与 作 没 有 必 要 联 系 ， 与 企 业 经 济 效 益 与 发 更 展 没 有 关 联 。 在 这 种 思 想 认 识 下 ， 考 核 在 中 往 往 敷 衍 了事 ， 负 责 任 ， 过 场 。 有 不 走 更 甚 者 ， 有 的 管 理 者 委 托 下 属 替 他 填 考 核
一
些企业 的管理者特别是 高层领导 ，
误区一： 绩效考核结 果期望 过高
由于绩效考核 具有客观 的参考 依据 ， 企业 管理者 对绩 效考核 结果 往往 期望 过
高 ， 之 过 急 ， 为 一 旦 推 行 就 寄 希 望 能 操 认 解 决 企 业 管 理 中 所 有 问题 。 绩效考核工 作需要有一个循序 渐进 、 不 断 完 善 的过 程 ， 需 要整 个 团 队齐 心 协 还
态度 诚恳 地帮助 员工 找 出问题 ，改进 工 ’ 作 ， 员 工 心 服 口服 ， 核 者 也 要 认 真 倾 让 考 听 被 考 核 者 的 争 辩 意 见 。若 能结 合“ 要 重 事件 ” 核法 ， 然使 绩效 面谈 和反馈轻 考 必 松 自如 、 围 融 洽 。所 谓“ 要 事 件 ” 核 氛 重 考 法 ， 指 考 核 者 在 平 时注 意 收 集 被 考 核 者 是
Ｋ Ｉ， 解 决 绩 效 考 核 标 准 设 置 的有 效 方 Ｐ） 是
法 。 科 学 的 关 键 绩 效 考 核 指 标 应 遵 循 Ｓ Ａ Ｔ原 则 。 效 指 标 要 清 晰 明确 ， 核 Ｍ Ｒ 绩 考 项 目要 具 体 、 面 ， 度 细 化 ， 中 特 定 的 全 适 切
工 作 日标 ； 效 指 标 能够 量 化 则 必 须 定 量 绩
力才能实现 。 管理 者考 核初 期一遇到各种 瓶颈 问题 ， 就感到迷茫 ， 信心不足 ， 之部 加
分 管 理 者 和 员 工 认 为 增 加 了 工 作 量 而 怨 声 载 道 ， 绩 效考 核 工 作 失 去 信 心 。 对 正 确 的做 法 是 ， 级 管 理 者 对 开 展 绩 各 效 考 核 工 作 要 有 一 个 清 醒 的 认 识 和 平 和 的心态 ，开展绩 效考核 初期 遇到 各类 问 题 ， 属 正 常 ， 必 恐 慌 和 灰 心 ， 不 要 全 实 不 更
浅 谈 绩 效 考 核 的 误 区 及 解 决 对 策
口 张 易
（ 西 世 纪 飞 龙集 团 有 限 公 司 ， 广 广西 南宁 ５０ ２ ） ３ ０ ８
化 ， 果 难 以 定 量 化 ， 也 必 须 是 行 为 化 如 那 的 ， 且验 证 这 些 绩 效 指 标 的 数 据 或 信 息 而 是 可 以获 得 的 。 为化 的 指标 要 以 行为 导 行
的不足， 并加 以 改进 。 定 的 时 间 单 位 ， 设 定 完 成 绩 效 指 标 的 期 即
限。
误区五： 绩效考核 缺乏沟通环节
绩 效 面 谈 和 反 馈 ， 好 比“ 师 和 学 就 老 生 座 谈 ” 通 过 上 级 对 下 级 工 作 的 当面 交 ，
误 区 三 ： 效 考 核 责 任模 糊 不 清 绩