家乐福物流配送研究精编WORD版

家乐福物流配送研究精

编W O R D版

IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

新疆轻工职业技术学院题目：家乐福物流配送研究

专业：物流管理

班级：普高09物流（2）班

学号：

姓名：原苗

指导老师：韩花

一、中国零售业背景和家乐福发展的概述 (3)

（一）、中国零售业介绍 (3)

（二）、中国家乐福的建立 (4)

（三）、家乐福在中国的发展 (4)

二、家乐福物流体系 (4)

（一）、直供配送体系 (4)

（二）、损失自己满意客户 (4)

（三）、供应链建设空间很大 (5)

三、家乐福的配送模式 (6)

（一）、家乐福配送模式的好处 (6)

（1）.送货快速便捷 (6)

（2）便于零售企业对供应商退换货物 (6)

（3）节约前期建设资金 (6)

四、家乐福在物流配送中存在的问题和解决方法 (6)

（一）、家乐福在物流配送中存在的问题 (6)

（二）、解决方案 (6)

结论 (7)

参考文献 (7)

致谢 (7)

摘要

法国家乐福集团是世界排名前三名的零售业巨头之一，其销售的商品具有明显的价格优势，而支撑此有竞争力的价格的背后就是家乐福集团日益增多的物流策略，尤其是在中

国，家乐福集团每年都在扩展自己的规模，如今家乐福已经遍布中国市场。家乐福是如何解决在中国的分店的物流呢？家乐福集团有两大法宝：建立配送中心以及物流外包。

关键词：家乐福零售业配送中心

（一）中国零售企业的发展

作为全国最先开始市场化、最先实现市场化的产业，改革开放30年来，中国零售企业经历了一个从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程。尽管中国零售企业与世界发达国家相比还有一定距离，发达国家的零售行业是从1852年的百货革命（世界上第一家百货店在巴黎诞生）开始起步的，可以说，中国零售企业从何计划经济向市场转轨，随着改革开放的深入逐步走向成熟，用不到30年的时间走完了发达国家150年的历程。30年来，中国零售行业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它突破了传统的零售理论，以人为本、上为本、以和为上、以诚兴业，确立了零售业在现代城市发展中的应有地位；另一方面，它突破了垄断式、封闭式、行政式的流通体质和运营模式，建立了自由、畅通、竞争、有序的现代零售市场格局。纵观中国零售业必将迎来更大的辉煌，“中国零售世界化，世界零售中国化”的时代也必将到来，中国零售业的新模式及新理论引领时代。

连锁零售业的发展状况在过去几十年中，以连锁化、信息化和模式化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会的支柱产业。加入WTO后，中国零售行业的竞争明显加剧，就在这个时刻中国零售行业也在蓬勃发展，例如红旗连锁，互惠连锁。然而随着中国允许外商有条件地控股商业企业，并将逐步的取消对方控股的限制；外资可以进驻中国各直辖市、省会城市和计划单列市。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际巨头先后在中国壮大起来，

而巨头的物流配送无论从方式上、战略上，还是在物流设施和配送技术上的都是一流水平。研究零售行业物流配送在物流业中的发展有益于我国企业提升物流整体作业水平，应对海外企业对我国物流市场的冲击。

（二）中国家乐福的建立

1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。

家乐福在中国的发展

（三）家乐福在中国的发展

家乐福自从1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其宣传口号为“开心购物家乐福”，确定市场指导思想是：“一站式购物”“超低价格”“货品新鲜”“自助式服务”“免费停车”等等。如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市聘请3万多员工。在在华外资零售企业中处于领先企业。家乐福还向中国引进雅迪折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一.

二家乐福的物流体系

目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面。

（一）、直供配送体系：

作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。

从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。

（二）、损失自己满意客户：

家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。

另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。

所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。

（三）、供应链建设空间很大

目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。国际着名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。

IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，这样做的好处是显而易见的：首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下单—供货—对账”信息交换的准确性，提高存货周转率；在提高商品流动的过程中，降低运营成本，提高收益率；供货信息准确，减少脱销，直接增加营业收入；同时对供应商提供完整的销售及库存信息也能做到供货有的放矢，减少计划与执行的误差，减少损耗，并能增加额外的交易收入。总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确的规划。中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。因此，中国超市的供应链管理建设还有很多空间。

三家乐福的配送模式

家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。

（一）家乐福的配送模式的好处

1.送货快速便捷。供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。

2.便于零售企业对供应商退换货物。如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。

3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。

四家乐福物流配送存在的问题及解决方案

“家乐福门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。最常听到的话是：‘咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！’。

进入2010年，家乐福在中国的境遇并无多大改善，一连串负面事件接连发生：先是关店风波，去年3月，大连家乐福新华绿洲店关店;7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。此后发生的供应商风波更是让家乐福方面疲于奔命。这里我们提到了供应商和家乐福发生了纠纷在我认为之所以这样的原因出在家乐福的配送方面出现了问题。”

（一）家乐福物流配送存在的问题

通过上面信息我们了解到家乐福的物流系统还是存在很大问题的，它的物流系统还不是很完善，它的货物来源还主要是供应商来完成，把大多问题都给供应商来解决，如果供应上不给与其服务，那么它的系统会瘫痪。

（二）解决方案

我认为大型超市进货。应该有一个行对稳定的一家或两家第三方物流商来运输货物，超市应该做到配送作业的经济规模，提高物流作业效率，让第三方物流商对与货物集中化处理，有效提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源。

参考文献

[1]许胜余.物流配送中心管理[M].成都:四川人民出版社,2002.89-102

[2]中国连锁协会.2005中国零售商业连锁企业行业市场研究报告[R].

2006

[3]兰贵秋,张玉改.关于我国连锁超市物流管理的思考[J].商场现代化,2007,1:45-47

总结

家乐福超市存在的问题也是大多数大型超市存在的问题，相信通过解决物流配送问题它们会有更好的发展，对于零售企业物流配送问题是非常重要的，有良好的物流体系，就意味着良好的发展。

致谢

感谢老师在百忙之中腾出时间来评阅我的论文，可能我的论文中有很多地方写的不好，还请老师多多指点给出您包贵的意见

家乐福的四个发展阶段

家乐福的四个发展阶段作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而不可侵犯了。可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管

全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)

全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广

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THE LOGISTICS OF SUPERMARKET OF CARREFOUR PROVIDES AND DELIVERS THE ROUTE TO OPTIMIZE Abstract In logistics and distribution business, a reasonable path is to determine the distribution to service quality, reduce distribution costs, an important means to enhance economic efficiency. Logistics and distribution system in the selection of the optimal route distribution center has been the focus of attention, in view of the current system Carrefour logistics aspects of the current situation leaves much to be desired, this article from the perspective of sustainable development, the concept of using the system, to study at home Lok Fu logistics system and optimize the distribution line, so that the rationalization of distribution systems. Carrefour supermarket on the existing logistics and distribution analysis of the path and found some problems and propose solutions which, combined with background materials, the establishment of a mathematical model, Carrefour use of genetic algorithms to optimize logistics and distribution routes choices and the outcome. This shows that Carrefour supermarket logistics original route can also be used for further

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苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。

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家乐福配送研究分析

家乐福配送分析

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目录 1 引言 (1) 1.1 选题背景 (1) 1.2 选题目的及意义 (1) 1.3 国内零售业的发展 (1) 2 相关理论阐述 (2) 2.1 连锁超市的界定 (2) 2.2 配送及配送模式定义 (4) 2.3 配送模式的种类 (5) 3 长沙家乐福香樟店物流配送模式分析 (8) 3.1 家乐福SWOT分析 (8) 3.2 长沙家乐福香樟店配送模式状况 (8) 4 长沙家乐香樟店福配送问题 (9) 4.1 家乐福信息技术利用相对滞后 (9) 4.2 供应商关系不和谐 (10) 4.3 采销合一弊端 (11) 4.4 配送模式单一 (11) 5 家乐福物流配送改进对策 (12) 5.1 加快信息系统化建设 (12) 5.2 加强与供应商的有效合作 (12) 5.3 权力收放结合 (12) 5.4 尝试多种配送模式 (12) 结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)

1 引言 1.1 选题背景随着我国经济的发展，物流已经被公认为“第三利润源泉”“与未开垦的处女地”。[1]但物流行业属于第三产业—服务业，属于一个利润比较低的行业，并且，油价又一直攀升，给很多物流企业的生存与发展提出了挑战，尤其是快递行业。近几年我国连锁超市迅速发展，在促进物流配送发展的同时，也对配送有了更高的要求，如何克服物流配送瓶颈成为很多人关注的焦点。我国消费者购物习惯的变化直接导致了零售业的多样化，并衍生出多样、快捷的商品配送需求。面对越来越激烈的商业竞争，无论是生产企业、批发、零售，还是物流行业，都面临着现代化物流配送的挑战。 1.2 选题目的及意义配送水平已成为一个衡量连锁超市现代化管理水平的关键标准之一。而配送模式和理与否直接决定了配送水平的高低[2]。家乐福超市主要是通过供应商直接配送，减少自己的成本支出。这也与其自身的选址有很大关系，它主要集中在中国的一线城市和内陆的省会城市，交通比较便利。从而能够达到快速配送的效果，减少因缺货造成的损失。通过上述情况阐述，我觉得有必要对现有的配送模式的优劣势进行分析，通过对家乐福具体案例，提出一些自己的建议。 1.3 国内零售业的发展 (1)零售业从无到有，发展迅速。我国零售业的发展速度之快，可以用惊人两字来形容。国外零售业150年的商业历程，我国只用了10多年；西方历经8次零售革命形成的零售业态结构，这几年也悉数出现在我国。随着居民消费水平的不断提高，市场商品的多元化，我国零售市场的商品零售规模也快速增长。1997年~2008年，我国社会消费品零售总额平均增长速度均超过10%。 (2) 零售业的业态多元，竞争加剧。零售业态多元化发展。零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态[3]。为了适应不同消费者，不同的消费需求和习惯，国内零售业经过短短几年的发展，其业态基本俱全。按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功

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家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

家乐福配送特点及不足分析

家乐福配送特点及不足分析家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面： 1、送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。 2、便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。内部挖潜不能以牺牲供应商的利益为代价，家乐福打破固有配送体系的同时，必须要谨慎地拿捏好平衡。来自上层管理架构的剧烈变化，正通过供应链条，把因此产生的更多振荡传导给家乐福的配送体系。从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，但耳朵却从未闲着：先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的“直供”配送体系。这是家乐福的唯一选择吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜”的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个“deadline”（送货的最后期限），一切就告万事大吉。 “小批量，多频次”的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段限制，过期则不收货的“残酷”手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分

家乐福某年在中国内地新开店盘点

一.家乐福2004年在中国内地新开店盘点家乐福2004年在中国新开了16家店 ●1月8日，由家乐福开设的徐州悦佳超市开业，即将正式更名为家乐福。 ●2月17日，家乐福乌鲁木齐大巴扎店开业 ●2月27日，家乐福上海万里店正式营业，该店面积9600平米。 ●3月17号，家乐福北京中关村店开业。 ●4月28日，家乐福济南首家店开张。 ●5月21日，家乐福在北京的第六家大卖场双井店开业，卖场面积11990平方米。 ●5月28日，家乐福在大连的第二家店中山店开业。 ●6月1日，家乐福沈阳金牛店开业。 ●6月29日，家乐福广州第二店“康王店”开业。 ●7月29日，家乐福沈阳第三店文化店开业。 ●8月25日，家乐福大连第三店新华绿洲店开业。 ●9月29日，家乐福哈尔滨会展中心店开业此店位于红博世纪广场内。 ●９月30日，家乐福在乌鲁木齐的第二家店南湖店开业

●12月18日，家乐福哈尔滨乐松店开业，位于乐松广场内。 ●12月29日，家乐福合肥长江路店开业，总营业面积为8000平方米。 ●12月29日，家乐福上海联洋店开业相比2003年新开6家和2002年新开8家店，家乐福在2004年的开店速度明显加快，开店的城市主要是位于一级城市。在新开大卖场的同时，家乐福旗下的标准超市冠军超市和迪亚折扣店都进入了中国。2004年4月，家乐福在中国内地的首家冠军超市在北京开业，目前在北京开出了6家冠军超市。迪亚折扣店在中国内地已经开出了130多家，其中在上海有 100多家，折扣店往往销售种类较少的食品、个人护理和清洁用品，选址通常在大厦的一楼或地下室，经营面积约为300平方米到500平方米，较容易实现迅速扩张。二、家乐福中国内地门店统计和分布截至到2005年1月31日，家乐福在中国已拥有 58家店。其中上海8家、北京6家、天津5家、青岛2家、武汉3家、宁波1家、深圳2家、珠海1家、东莞1家、南京1家、无锡1家、成都4家、重庆2家，沈阳3家、大连3家、

家乐福在中国一路走来

法国家乐福连锁超市有限公司，是全球零售行业排名第二的大型连锁超市有限集团，自一九九五年进入中国，在北京开设第一家超市"创益佳超市"以来，目前在全国部分大中城市已有近三十家连锁店，其中北京三家，上海五家，成都一家，武汉两家，重庆两家。家乐福重庆棉花街店开业于九七年十二月，金观音店开业于九八年四月。营业面积均在8000平方米以上，收银机台近七十五座。购物推车一千五百部，经营有食品、杂货、生鲜、家电、服装、它是我市第一家仓储式大型超级商店，开业后，取得巨大成功。其先进的管理模式，极大地丰富了解放碑商贸中心区的经营业态，加快了渝中区商业向现代化商业提升的进程。2000年地处解放碑棉花街的家乐福实现销售1.7亿元，成为西部最大的零售超市。 "家乐福"成功之迷创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，

早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。 95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。 98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观"家乐福"店的前台重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定

家乐福配送中心

家乐福家乐福（Carrefour）成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。家乐福在中国：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。配送中心的概念：配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。配送中心是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。家乐福配送中心的含义：家乐福认为配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。家乐福配送中心：零售商型配送中心—Re.D.C ( Distribution Center built by Retailer ) 专业物流配送中心T.D.C ( Distribution Center built by TPL ) 区域配送中心—R.D.C ( Regional Distribution Center ) 配送作业流程：市场开发作业——订单处理作业——采购作业——进货入库作业——库存管理作业——补货及拣货作业——流通加工作业——出货作业——配送作业——会计作业——经营管理及绩效管理业务家乐福物流配送特点：变价快：即商品的进货价格变动快：通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题。

家乐福物流配送研究

家乐福物流配送研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

新疆轻工职业技术学院题目：家乐福物流配送研究专业：物流管理班级：普高09物流（2）班学号：姓名：原苗指导老师：韩花目录一、中国零售业背景和家乐福发展的概述.................................................................... . (3) （一）、中国零售业介绍.................................................................... (3) （二）、中国家乐福的建立.................................................................... . (4) （三）、家乐福在中国的发展.................................................................... (4)

二、家乐福物流体系.................................................................... . (4) （一）、直供配送体系.................................................................... (4) （二）、损失自己满意客户.................................................................... .. (4) （三）、供应链建设空间很大.................................................................... . (5) 三、家乐福的配送模式.................................................................... (6) （一）、家乐福配送模式的好处.................................................................... . (6) （1）.送货快速便捷.................................................................... .. (6)

家乐福中国市场分析报告

目录摘要…………………………………………………… 一、问题的提出……………………………………… 二、家乐福概况……………………………………… 1、家乐福集团简介………………………………… 2 、家乐福店名、商标及选址…………………… 三、家乐福经营的黄金定律……………………………… 1、选址科学化………………………………………… 2、强大的商品管理机构………………………… 3、强大的电脑支持功能……………………………… 4、简洁的组织结构…………………………………… 5、完整的企业文化…………………………………… 6、强烈的防损意识…………………………………… 四、家乐福市场营销环境分析 1、宏观营销环境 2、微观营销环境五、市场竞争状况分析 1、 SWOT 分析 2、波特竞争分析六、家乐福配送体系分析

摘要 21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。

家乐福在中国的分布

家乐福在中国的分布省份城市店名店址开店时间华东区上海上海新里城店上海浦东新区高清路2671号2006-10-18 中山公园店上海市长宁区长宁路1018号，地下一层，二层2006-6-6 七宝店上海市闵行区七莘路3655号2006-1-20 联洋店上海市浦东新区芳甸路185号2004-12-29 万里店上海市新村路1500号2004-2-27 宝山店上海市共江路1208号2000-8-9 南方店上海市闵行区沪闵7388号1999-9-26 古北店上海市水城南路268号1998-12-12 金桥店上海市浦东新区金桥碧云路279号1998-12-9 武宁店上海市武宁路20号1997-12-3 曲阳店上海市曲阳路560号1995-12-.31 江苏南京长虹路店江苏省南京市长虹路2007-1-8 大行宫店江苏省南京市中山东路235号2005-12-15 大桥店江苏省南京市大桥南路7号1999-10-27 无锡保利店江苏省无锡市解放东路1000号2006-7-6 永乐店江苏省无锡市清扬路39号2000-12-21 苏州体育中心店江苏省苏州市三香路183-184号2002-10-18 徐州金地店江苏省徐州市中山北路6号2005-3-8

南通王府店江苏省南通市人民东路6号2006-6-2 浙江杭州涌金店浙江省杭州市延安路135-139号2003-8-5 宁波江东店浙江省宁波市中兴路246-248号1999-11-23 安徽合肥环球广场店安徽省合肥市马鞍山南路100号2005-9-16 国购广场长江店安徽省合肥市长江西路199号2004-12-28 马鞍山马鞍山店安徽省马鞍山大华国际广场三幢2006.12.1 华北区北京北京通州店北京通州区九棵树西路48号家乐福全球第1000家店2006-10-28 双井店北京市朝阳区广渠路31号2004-5-21 中关村广场店北京市海淀区中关村广场2004-3-18 方圆店北京市中关村南大街甲56号方圆大厦2000-8-8 马连道店北京市宣武区马连道11号1999-12-8 方庄店北京市丰台区方庄芳城园二区15号1999-7-5 创益佳店北京朝阳区北三环东路乙六号1995-12-25 天津天津海光寺店天津市南开区南京路302号2003-5-28 河北店天津市河北区真理道与红星路交口28号增18号2003-5-21 河东店天津市河东区张贵庄路160号增16号2003-5-21 龙城店天津市南开区东马路138号新安购物广场地下一层1998-1-13 南开店天津市南开区白堤路168号1997-10-6 山东青岛新兴店山东省青岛市市北区山东路128号2002-12-19 名达店山东省青岛市市南区香港中路21号1999-12-9 济南解放桥店山东省济南市历下区历山路101号2004-4-21

家乐福超市物流配送路线优化

学年论文之家乐福超市物流配送路线优化专业物流工程班级姓名学号日期

在物流配送业务中，合理确定配送路径是提商服务质量，降低配送成本，增加经济效益的重要手段。物流配送系统中最优路线的选择问题一直都是配送中心关注的焦点，针对当前家乐福物流配送体系不完善等方面的现状，本文从可持续发展的角度，用系统的观念，来研究家乐福物流配送体系，优化配送路线，使配送体系合理化。通过对家乐福超市现有物流配送路径的分析研究，发现其中存在的一些问题，并由此提出解决办法，结合背景材料，建立了数学模型，运用遗传算法对家乐福物流配送路线进行优化选择，并得出结果。由此可见，家乐福超市原有的物流配送路线还可以进行再优化，从而达到运输成本最小化的目标。关键词：物流配送；路径优化；节约里程算法

1.绪论 (1) 1.1选题目的和意义 (1) 1.2国内外物流配送路线优化研究现状 (2) 2. 家乐福超市配送路线现状 (3) 2.1家乐福超市概况 (3) 2.2家乐福超市配送路线作业现状 (4) 2.2.1 配送距离分析 (4) 2.2.2 车辆数分析 (5) 2.2.3 需求量分析 (6) 2.2.4 商品品种分析 (6) 2.3家乐福超市配送现有路线问题分析 (7) 3.配送路线优化建模与求解 (9) 3.1研究对象目标设定 (9) 3.2模型的构建 (11) 3.3节约算法 (12) 3.3.1节约算法的基本原理 (12) 3.3.2节约里程算法主要步骤 (13) 3.3.3基于节约算法的配送路线优化 (13) 3.3.4优化后的配送线 (24) 4.优化结果分析 (25) 4.1优化前结果 (25) 4.2优化后结果 (25) 4.3结论 (26) 5.总结与建议 (27) 参考文献: (28)

家乐福物流配送中心的成功之处解读

家乐福物流配送中心的成功之处来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。（二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。（三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。（四）、运输自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。三．沃尔玛家乐福之间的博弈美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。（1）经营战略的比较同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所