工程项目集成化管理的组织模式
浅谈设计院牵头的EPC总承包项目管理模式
浅谈设计院牵头的 EPC 总承包项目管理模式摘要：本文以设计院牵头的EPC总承包项目管理模式下，通过以建筑师负责为核心，建立高效的组织机构，全流程设计品质管理与采购管控，整合有深化设计能力的承包商、专业咨询单位、供应商提前参与到设计各阶段，利用其施工经验和专业能力深化设计，将设计、采购、施工有效融合，从而提高设计院牵头的EPC总承包项目的管理效率和企业竞争力。
引言：伴随着国家推动工程总承包发展的一系列法律法规、示范文本的发布和实施，工程总承包模式已成为建筑行业发展的必然趋势。
随着建筑师负责制在多个省市试点实施，建筑师定会是未来建筑工程总承包的生力军，目前建筑行业正处于转型发展的重要时期。
结合EPC项目管理实例，从设计管理的角度，分析设计院实施EPC总承包项目管理存在不足和改进方法，希望为EPC总承包项目发展提供一些借鉴与参考。
一、目前以设计院牵头的EPC总承包项目管理需要完善和解决的问题1.企业管理变革，构建层级管理对于传统的设计院而言，虽然对EPC总承包项目管理有了足够认知，但仍然难脱离传统设计、施工分离管理的架构。
而EPC总承包项目打破了设计、采购、施工三者的界限，在EPC项目实施过程中出现企业、职能部门、项目层级的组织体系、管理体系、绩效体系、资源体系的多方面冲突，掣肘设计企业EPC总承包项目快速发展。
这就需要设计企业加快管理变革。
科学建立企业、职能部门、项目层级的管理机制，构建合理的企业层级管理。
2.重视设计深化，加快建筑师负责制的实施随着工程总承包管理政策落地和建筑师负责制的实施，各地设计企业纷纷利用自身优势积极转型开展工程总承包业务，我们总结了部分EPC总承包模式易出现的问题：（1）初步设计段设计深度不足，概算精度不高；（2）招标阶段招标范围或设计要求不明，招标控制价低；（3）实施阶段施工图设计工期紧，设计质量低；施工图预算突破合同价款；（4）建筑师管理不到位。
这些问题反映出我们应高度重视设计阶段的设计深化优化工作，建筑师负责制是集成化管理制度，而EPC总承包模式就是集成化管理的具体表现形式，设计企业应加快建筑师负责制的实施。
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
项目总控
项目总控（Project Controlling）是在项目管理（Project Management）基础上结合企业控制论（Controlling）发展起来的，是一种运用现代化信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。
该组织模式以对传统大型建设工程组织模式的实践分析为基础，结合最新的项目管理研究，提出一种适合大型建设工程管理需要的组织模式。
建设工程项目总控的服务对象主要是业主决策层，该管理模式的组织结构应与业主的项目管理的组织结构相适应，根据业主方不同的组织结构情况以及项目的特点，项目总控的组织结构一般可以分为单平面的项目总控模式和多平面的项目总控模式两种。
建设项目全寿命周期集成化管理（Life Cycle Integrated Management，LCIM），是一种新型的管理模式。
它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM）、实施阶段业主方项目管理（OPM）、运营阶段物业管理（FM）运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。
业主方（运营方）管理组织设计往往以项目建设为导向，导致在项目决策和实施阶段不可能系统性地对运营目标进行分析，往往造成建设目标和运营目标的相互脱节，不可避免地发生两者之间的矛盾。
运营方及委托的物业管理咨询单位往往在动用准备阶段甚至项目竣工后才介入项目，其服务是被动性的，不利于建设项目全寿命周期目标的实现。
LCIM作为一种全新理念的管理模式，其核心是用全寿命周期的视角，进行建设项目目标的规划和控制。
工程项目群管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对建筑工程项目群进行协同管理，使一系列建筑工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。
三个核心职能：方案设计、关键节点控制、信息管理。
项目群实施效果项目群自实施起，最终顺利建设了64个4S店。
建设工程项目的信息化管理
建设工程项目的信息化管理在信息化时代中，工程项目的管理模式主要依赖于法律规则的构建层次，还依赖于建设方与施工方的管理手段。
信息化视角下的建设工程管理模式，需要对各个关键控制节点进行精准管理，并对信息流、业务流、控制流等核心要素进行集成化管理。
在信息管理系统和数据库的支持下，建设工程管理模式可以实现信息化改革,还能够推动施工进度。
工程管理体系所涵盖的内容相对比较复杂，借助信息管理系统能够快速厘清业务流程与质量控制要素，并对工程管理模式的系统参数进行自适应调整。
信息化视角下的建设工程管理模式，需要将数据信息作为重点管控内容，并对工程施工现场的关键约束限制条件进行量化评估。
相关工程管理人员需要严格审核上传到信息管理系统中的数据信息。
1.建设工程管理中信息化应用的必要性1.1.提升管理水平从信息化的角度深度剖析和解读建设工程的管理模式，信息技术的科学运用能够快速提升管理水平，并及时发现管理层面和技术层面潜在的问题和风险因素。
信息化应用能够将建设工程实现全周期管理模式，并对建设与实施过程进行全程监督，确保项目参与方都能够从自身视角进一步完善和强化建设质量。
信息技术不仅能够有效提升管理水平，还能够将建设工程管理模式中缺失的功能进行快速补充，并从业务领域、财务领域、技术应用等多项核心领域进行适度延伸和拓展，确保建设成果的有效性和准确性。
信息化应用还能够与其他管理平台进行有效联合，将相关数据信息进行协同管理，确保建设工程管理模式的完整性和全面性。
从提升管理水平的角度分析，信息化应用能够将建设工程中存在的问题进行逐一解决，并从不同的管理视角完善管理和监督体系。
1.2.实现信息共享在建设工程管理模式之中，信息化应用还能够根据建设规模选择最佳的信息共享渠道，并对计算机网络通信过程进行精准加密，确保内部数据信息的完整性和准确性。
实现信息共享，是信息化应用技术最大的优势，也是工程技术与计算机技术有效融合的重要体现形式。
很多建设工程项目管理体系都会存在信息孤岛问题，严重阻碍工程建设进度，也会降低施工质量，因此实现信息共享是非常关键的信息管理功能选项之一。
pmc项目管理论文
pmc项目管理论文PM/PMC为一种新型的工程项目管理模式在我国的应用研究尚处于起步阶段。
这是店铺为大家整理的pmc项目管理论文，仅供参考! pmc项目管理论文篇一工程项目PMC管理模式的探讨摘要：工程项目承包管理(PMC)也称代建制，作为新型的工程项目管理模式，在“投资、建设、管理、使用”分离的核心思想指导下，对于项目的整体推进、投资控制及设计合理优化等方面起到大力的促进作用。
但从实际应用效果来看，还存在一些不太令人满意的方面。
究其原因，除了相对应管理文件不完善、业主与代建单位责权划分不清晰、项目管理公司能力经验不足、研究准备不充分之外，没有掌握PMC管理模式的特点，且未根据实际情况因地制宜地进行灵活调整，是产生问题的根源之一。
为此，以一工程案例为背景，提出了若干改进建议。
关键词：工程项目;PMC管理模式;优势引言建设项目是一个系统工程，有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。
事实证明，一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3%～5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%～20%，因此，PMC 管理模式应运而生。
一个项目的投资额越高、项目越复杂且难度越大，业主提供的资产担保能力越低就越有必要选择PMC进行项目管理。
1.PMC项目管理模式研究的优点PMC项目模式的优点体现在：1.1 PMC项目管理模式具有较高的抗风险能力，而且有利于帮助业主节约项目投资和协助业主融资。
PMC有一套完整而系统的风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险能够及时规避。
南海某项目业主与PMC签订的合同中就有节约投资给予PMC一定比例奖励的约定。
PMC有利于业主融资，降低贷款银行项目实施的风险评价等级。
南海某石化项目上，BSF 是由国际知名工程公司组成的联合体，对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用。
工程项目的集成化管理理论及方法研究
・６ ・ ３
工程项 目的集成化 管理理 论及 方法研 究
Ｒ ｓａｃ ｆＩｔｇａｉｎＭａ ａ ｅ ｎ ｈ ｏｙａ ｄＭｅｈ ｄ ｏ ｒｊｃ ｅｅ ｒｈｏ ｅ ｒｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｅ ｒ ｎ ｔｏ ｆ ｏｅｔ ｎ ｏ Ｔ Ｐ
ｉ ｍｐ ｆｉｔｇ ｔｄ ｍａ ａ ｅ ｎ ． ｒ
关 键词 ： 程项 目； 工 集成化 管 理； 目标 ； 一 统
Ｋｅ ｒ ｓ ｐｏ ｃ ； ｔ ａ ｄｍ ｎ ｇｍ ｎ； ｒｅ； ｎ ｅ ｙｗｏｄ ： ｒ ｅｔ ｉ ｅ ｔ ａ ａｅ ｅ ｔ ａ ｔ ｉ ｄ ｊ ｓｎｇ ｅ ｒ ｔｇ ｕ ｆ ｉ 中图分类号 ： Ｌ ７ ＋３ Ｔ ３ ２ ． 文献标识码 ： Ａ
文章 编号 ：０ ６ ４ １ （０ ２）４ ０ ６ 一 １ １０ — ３ ２ １ ０ — ０ ３ Ｏ １
１ 问题 提 出 门 、 测 部 门 、 理 单 位 、 工 单 位 及 材 料 供 应 商 等相 关 人 员 ； 程 检 监 施 进 由于 传 统 的 工 程 项 目管 理 方 法 不 注 重 整 个 工 程 项 目生 命 期 的 包 括 项 目前 期 的 构 思 及 规 划 、 投 标 、 招 设计 、 工 、 测 、 督 、 收 施 检 监 验 所 计 合 质 资 跟 踪 动 态 管理 ， 以并 不 能够 将 影 响整 个 工 程 项 目的 各 种 因素 都 连 等 过 程 ： 有工 作 包 括 项 目管 理 、 划进 度 、 同管 理 、 量 管 理 、 所 物 计 变更 管 理 、 工 管理 等 ； 有 目标 竣 所 续 、 时 、 确 的记 录 下 来 ， 此 ， 未 能 反 映 整 个 工 程 项 目的 实 际 金 管 理 、 资 设备 管 理 、 量 管 理 、 及 准 因 也 变 化 。传 统 的 工 程 项 目管理 方 法 中 主 要存 在 以下 问题 。 包 括 工 程 项 目的 功 能 目标 、 本 目标 、 期 目标 及 环 境 目标 。 成 工 １１ 设计 项 目管理 、 设 项 目管 理 、 工 项 目管 理 直 接 相 互 独 ． 建 施 ３ 工程项 目的集成化管理 内容 立 ， 有 联 系起 来 ， 直 接 影 响 了工 程 项 目寿 命 期 以 及 工 程 项 目的 没 这 工 程 项 目集 成 化 管理 的 内 容 主 要 包 括 管 理 目标 、 管 理 手 段 、 管 顺 利 进 行 。 计 项 目管 理 、 设 项 目管 理 、 工 项 目管 理 都 只 是 独 立 理 要 素 以及 管 理 过 程 的 集 成 化 。 设 建 施 于 自己 的管 理 模 块 及 管 理 目标 ， 缺 乏 对整 个 工 程 项 目目标 的统 一 都 ３１管 理 目标 的 集 成化 管理 目标 的 集 成 化 是 集 合 所 有 工 程 项 ． 认识 ， 这就 等 同于 根 本没 有工 程 项 目管 理 。 目参 与 者 的管 理 目标 为 整 个 工 程 项 目的 管理 目标 。 调 整 个 工 程 项 强 １２建 设 单位 、 计 单 位 、 工 单 位 都 是 各 自分 离 的、 态 的 实 目的管 理 目标 的一 致 性 与 统 一 性 ， ． 设 施 静 这可 以 防 止 各 个参 与 单 位 因 为 其 因 现 其 各 自承 担 的职 能 （ 期 规 划决 策 、 计 、 工 ） 行 管理 ， 样 就 各 自利 益 未 能完 全 最 大 化 而 造 成 的 问题 ， 为 只 有 整 个 工 程 项 目的 早 设 施 进 这 没 能将 整 个 工 程 项 目进 行 很 好 的 衔 接 统 一 ， 乏 协调 一 致 性 ； 外 ， 目标 实现 了 ， 个项 目参 与者 的 目标 才 能实 现 。 缺 另 各 很 多工 程 项 目管 理 并 不 重 视 项 目建 设 的早 期 规 划决 策 ， 接 导 致 在 直 ３２ 管 理 手 段 的 集 成 化 工 程 项 目的 管 理 本 身 涉 及 到 自然 科 ＿ 工 程 建 设 过 程 中 因 为准 备 不 充 分 而 出现 的 各种 设计 变 更 等 问题 ， 严 学 、 会 科 学 、 社 管理 科 学 、 统 科 学 、 程 技 术 和 信 息 技 术 等 多 种 学 系 工 重影 响 了工 程 项 目的进 程 。 科 ， 此如 果 采 取 单 一 的 管理 手 段 往 往 存 在 一 定 的 局 限性 ， 能 完 因 不 １ ． 统 的工 程 项 目管 理 过 多是 管 理 者 凭 借 着 自 己对 于 工 程 项 全 适应 工 程 项 目集 成 化 管 理 的 需 要 。 所 以 ， 要 综 合 运 用 多 种 管 理 ３传 需 目的经 验 ， 有 适 当 的参 考 学 习国 外 先进 管 理 及 技 术 成 果 。 没 手 段 及 管理 办 法 进 行 工 程 项 目的集 成 化 管理 。 ３３ 管理 要 素 的 集 成 化 工 程 项 目同时 存 在 成 本 、 期 、 力 资 ． 工 人 ２ 工 程 项 目集成 化 管 理基 本 概 念 ２ １工 程 项 目管 理 的 定 义 工 程 项 目管 理 是 指 项 目组 织 与 项 源 、 量 、 险、 围 、 通 等 多 个 相 互 制 约 的管 理 要 素 ， 此 需 要 对 ． 质 风 范 沟 因 目经 理 通 过 系统 的 方 法 及 理 论 对 工 程 项 目的 各 类 资 源 进 行 组 织 、 这 些 管理 要 素 进 行 集 成 化 的规 划 考 虑 。
PMC+EPC模式在工程建设项目中的应用
第 ３３ 卷第 ５ 期
陈勇强等： ＰＭＣ ＋ ＥＰＣ 模式在工程建设项目中的应用
５７
工作， 接受业主和 ＰＭＣ 承包商的监督和管理。 政 府 相 关 部 门 与 业 主 、ＥＰＣ 总 承 包 商 在 工 程
建设过程中是监督与被监督的关系， 政府部门对项 目参与各方在项目实施过程中执行相应的法律、法 规和强制标准等情况进行监督。
项目的大型化必然会给工程建设项目的管理和建设模式带来深刻的变化pmcepc等工程模式逐渐被采用目前中国石化与巴斯夫basf合作的杨巴项目中国石化与英国石油bp合作的赛科项目中国海洋石油与壳牌shell合资的南海石化项目等一大批超大型的工程项目已经采用了pmcepc作为项目建设管理的模式pmcepc模式是pmcprojectmanagementcontracting模式和epcengineeringprocurementconstruction模式在工程建设项目中的结合使用指工程建设项目可行性研究完成以后业主选择可以通过招标的方式技术力量较强有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全过程的管理
ＰＭＣ 承包商与 ＥＰＣ 总承包商之间是监督管理 的关系， 业 主 与 ＥＰＣ 总 承 包 商 是 合 同 关 系 。ＰＭＣ 承包商作为业主部分职能的延伸， 负责 对 ＥＰＣ 总 承包商的管理工作。但对 ＥＰＣ 总承包商选 定 的 最 终 决 定 权 在 业 主 ， ＥＰＣ 总 承 包 商 与 业 主 签 订 总 承 包合同， 根据合同实施项目的设计、采购、施工等
ＰＭＣ 承 包 商 受 业 主 的 雇 用 为 其 服 务 ， 与 业 主 之间是合同关系， 业 主 通 过 招 投 标 方 式 选 择 ＰＭＣ 承包商， 通过成本加激励酬金合同模式将 ＰＭＣ 承 包商与业主利益捆绑在一起［３－４］， ＰＭＣ 承包商根据 业主的需要， 协助或代替业主对项目进行管理， 可 以是全过程， 也可 以 部 分 阶 段 。ＰＭＣ 承 包 商 依 据 ＰＭＣ 合同所定义的工 作 范 围 ， 履 行 其 职 责 ， 行 使 其权利。
PMC管理模式在铁路工程建设项目管理中的应用
铁道建筑Railway Engineering October,2006文章编号:1003-1995(2006)10-0104-02PMC管理模式在铁路工程建设项目管理中的应用王天高,祝(铁道第一勘察设计院工程咨询管理中心,西安710061)摘要:PMC项目管理模式是指业主委托一家有相当实力的工程公司对建设项目进行全面的管理承包,文章介绍P MC项目管理模式的概念、优势及其发展趋势,探讨了其在铁路工程建设管理中的应用,此方法已在客运专线建设中得到应用。
关键词:PMC项目管理铁路工程建设管理中图分类号:TU71文献标识码:B1PMC项目管理模式介绍PMC项目管理模式是指业主委托一家有相当实力的工程公司对建设项目进行全面的管理承包(Project Manage ment Contractor)。
实施中分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目的前期工作进行管理,具体负责项目建设方案的优化;代表业主或协助业主进行项目融资;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出准确的估算(?10%),并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC即Engien Management Contractor承包商承包建设)。
在项目实施期间,P MC应及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对P MC的工作进行监督和检查。
PMC是业主的延伸,并与业主充分合作,确保项目目标的完成,负责完成基础工程设计包;负责组织EPC 的招标工作;负责编制确定投资概算(?10%);负责编制初步设计并取得有关部门批准;为业主融资提供支持。
项目管理包括三种形式:1)业主自行管理模式。
其特征是业主与设计、施工单位直接签订合同,业主组成相应机构直接行使对项目的管理。
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工程项目集成化管理的组织模式
摘要：本文首先介绍了网状虚拟组织的内涵和任务等，随后运用管理集成的思想提出了网状
虚拟组织的具体形式，简单的介绍了一下网状虚拟组织协调和控制的核心联合协调小组，最
后对如何更好地进行网状虚拟组织管理提出了几点建议。旨在通过探索一种新的工程项目集
成化管理组织模式，保证我国工程项目管理思想不断向前发展。
关键词： 集成化 网状虚拟组织 联合协调小组
集成管理是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系以提高系统
的整体协调程度进而形成一个更大范围的有机整体，其实质是要做到决策高效化、知识整体
化、组织柔性化，目前集成管理的思想已经渗透到各个生产领域。工程项目集成化管理就是
集成思想在工程建设领域的延伸，主要通过项目寿命期各阶段集成、目标集成、项目组织集
成和信息集成等把工程项目的各主体、目标和各阶段有机的结合起来，保证项目目标的顺利
实现。作为工程项目集成化管理的核心问题，集成化组织模式已经被很多专家研究，但却形
成了不同的观点。本文在各位专家研究的基础上，提出了工程项目集成化管理的组织模式“网
状虚拟组织”。
1、网状虚拟组织的内涵和任务
为了向市场提供合格且高质量的建筑物，由众多项目参与方相互联合形成一种合作组织
形式。这些不同的参与方在不同专业领域拥有独特优势，利用联合组织将他们结合为一个整
体，更加有效的向市场提供商品和服务，完成单个参与方不能承担的市场功能。网状虚拟组
织就是这样一个联合组织，它是以“不求所有，但求所用”为指导思想，由两个以上的、在
法律意义上独立的公司、机构或个人，为迅速完成共同的组织目标和任务所组成的一种临时
的、非固定化的相互信任、合作的泛边界、契约式的网络化组织结构模式。这种组织结构的
构成成员可以是不固定的，根据项目的性质和不同的实施阶段，在联合协调小组同意后可以
灵活地加入新的成员，完成任务后的成员可以离开。同时各个成员通过网络通讯技术实现相
互之间的信息交流和问题讨论，而不受地理位置限制。
在建设项目全寿命周期内，网状虚拟组织应承担的主要任务如下：
（1）、明确建设项目的系统目标和任务，并在项目实施的不同阶段运用相应的手段和措
施对项目的进度、计划和成本等目标进行集成化管理。
（2）、集成化管理建设项目不同时期的管理：决策阶段开发管理（DM），实施阶段业主
方项目管理（OPM）和运营阶段物业管理（FM）。
（3）、集成化管理工程项目生命周期的各个阶段：决策、设计、计划、施工、运营。
2、网状虚拟组织的架构
2．1、联合协调小组
网状虚拟组织是一种灵活、可变的结构，各个成员以各自的专业知识提供服务。它需要
一个组织、协调和控制的核心，以便确保各个专业参与者之间顺利进行信息交换和协调，保
证项目目标的实现；联合协调小组就是这样一种核心。联合协调小组指的是在项目进行过程
中，从各个主要参与方中分别选出一名或两名技术专家或相关负责人与业主代表一起组成的
项目领导核心。该领导核心是工程项目集成化管理的实施机构，应实现如下具体目标：通过
将团体的目标和利益作为整合各参与方的利益前提，形成共同的项目目标，使项目组织的努
力目标和业主需求保持一致；实现各参与方之间高效率的信息交流，利用集体智慧，促进各
方之间的合作和相互信任。
2．2、网状虚拟组织架构的提出
综上所述，本文提出了工程项目集成化管理的组织结构“网状虚拟组织”，如图1所示：
协 控
调 制
„„„
„„„
合 合 合 合 合
同 同 同 同 同
组 织
图1 工程项目集成化管理网状虚拟组织
综上，我们可以看到网状虚拟组织的构成基础是一系列的合同关系。Iran R.M acneil
认为，根据行为方式，合同的分类可视为一维轴，有两种极端的合同类型——交易型合同和
关系型合同分别位于这个一维轴的两端，其他合同方式处于这两者之间，是这两种合同按不
同比例的混合。工程项目集成化管理模式要求建立带有一定关系的新合同体系，该合同体系
应具有以下特征：将伙伴式的合作关系引入的项目管理的过程中，鼓励各个项目参与方进行
合作和创新，而不是相互独立，甚至敌对；合理的分配风险、公平的奖励机制，避免使某一
专 家 专 家 业主方 承包方 专 家 专 家 专 家
监理方 运营方 其它外部实体
进度控制 联合协调小组 网状虚拟组织 共同的组织目标和任务 成本控制 时间控制 决策阶段开发管理 实施阶段业主方项目管理 运营阶段物业管理 决策 设计 计划 施工 运营
集成化管理 集成化管理 集成化管理
项目组织边界 项目组织边界
方承担过多的风险，应做到风险与报酬相一致；促进各参与方之间的相互交流，使参与方愿
意与项目其他参与方分享自己的信息和意见。
3、网状虚拟组织管理的关键
网状虚拟组织一旦建成，如何管理就成了关键，本文认为网状虚拟组织的管理应具备以
下几个特点：
（1）合作理念。虽然各个成员代表了各自的利益，但是满足业主的需求就是他们共同
的目标。强调在这一共同的目标下各参与方的合作可以克服局限思考和缺乏整体思考的情
况。只要各个成员都坚持用户需求导向的观念，网状虚拟组织将成为一个目标一致的强有力
的组织。
（2）、分权控制。分权控制指的是在一个工作大纲的范围内，让小组成员有很大的自由
活动空间，让他们在规定范围内自己决定应采取的行动并对行动的后果进行估计。采用分权
控制可以促使团队的成员认识到自己的行为对整个团队的影响，并积极参与到相关的其他成
员的工作中，避免推卸责任的现象。
（3）、建立强有力的信息支持系统。网状虚拟组织将不同企业的资源优势迅速集成在一
个虚拟组织系统中，如何快速、有效地实现网状虚拟组织各成员信息、技术、管理和人的集
成，使合作伙伴间能更好地协同工作并取得更好的资源配置效果，这就要求网状虚拟组织必
须建立强有力的信息支持系统。先进的、强有力的信息系统为网状虚拟组织提供了技术支撑。
（4）、推动与维护良好的合作关系。由于网状虚拟组织特殊的组织形式，对其的合作关
系管理应采用软硬控制相结合的方法，即契约方法与行为方法的集成。在契约管理方面，组
织应通过协商，以合同或协议的方式建立各成员共同遵守的公平的、规范的制度，明确合作
的目标和任务及各自的责任、权利、义务。契约方法是以责任为基础的管理方法，缺乏一定
的灵活性，对于网状虚拟组织这种灵活性强的组织形式，我们还必须通过行为方法，建立合
作伙伴信任关系，以增强网状虚拟组织的稳定性。
4、结论
本文运用管理集成的思想，提出了一种工程项目集成化管理的组织模式“网状虚拟组
织”，并对该组织的内涵和任务等进行了简单的介绍，给出了网状虚拟组织管理的几点建议，
目的是探索一种新的更加完善的工程项目集成化管理的组织模式，以适应现代工程项目发展
的需要，保证项目目标的顺利实现。
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