与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷

与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。

诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。

张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。

两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。

从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。

无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。

一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。

在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。

我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。

这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。

二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？我认为海尔在战略上是有失误的。

不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H 股两家上市公司合在一起也不如格力。

如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。

在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。

除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。

而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。

但海尔确实需要更加重视战略的思考。

战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。

企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。

变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。

海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。

张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。

但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》(顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵)，发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。

张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。

这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。

但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。

如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。

这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。

三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么？更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。

企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配臵到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。

企业的创新首先是整体上的资源配臵，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。

而且这种配臵资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。

所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。

美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。

很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子(全球化、信息化、6西格玛、增值服务)推动起来的。

其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域，以及以何种方式进入或退出。

这是企业的整体价值所在。

它能超越个体，在整体上把资源配臵到决定成败的关键环节上，形成新的价值创造能力，使企业突围而出，进而奠定企业的持续发展基础。

从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。

也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配臵上去之后并不能保证一定成功。

但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接过接力棒的人。

GE和三星，是我认为更好地解决了这个问题的企业，它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。

我认为，海尔应该向它们学习。

在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。

这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。

这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。

四、企业家的管理思想可不可以过于理想化？张首席的管理思想是理想化的，有内在矛盾。

第一，如果以自主经营体为主体，则企业的资源必然被分割，不可能在整体上进行足够的战略性资源配臵；这种情况下，个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助，海尔的平台模式也就失败了。

而且，这种方式的短期风险也很大。

假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体，海尔的经营风险如何控制？一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。

而如果资源不分解下去，那自主经营体的活力就无法体现，那么“自主”就会变成“自谋生路”，海尔也就变成了“个体户的集中营”。

这就像一麻袋土豆，永远是土豆，不可能因为量的简单叠加而改变其属性。

更麻烦的是，可计价资源容易采用整体控制，比如财务和人力；而不可计价资源则很难控制，比如品质和品牌。

如果海尔为避免资源分散的经营风险，还要采用财务上的整体控制，那么海尔会面临大麻烦：自主经营体空有业绩压力，而缺少资源配臵，还要完成现实业绩，就只能消耗无法计价的资源，比如品牌，就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式，长此以往，海尔将无可挽救。

第二，如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核，必然导致企业的短期导向，而忽视未来投入；如果不考核，就需要在价值观上去影响员工。

海尔的自主经营体和稻盛和夫先生的阿米巴是非常类似的，海尔的管理方法也来源于日本企业，但张首席似乎是反对稻盛先生的。

稻盛先生在推行阿米巴的时候，花费很大的努力去避免短期导向，例如采用平均分配方式、在统一内部价值观上不遗余力等。

这些恰恰都是张首席反对的，海尔的管理举措更像是索尼的绩效主义，那么自主经营体的创新动机必然会被遏制。

那就必然导致我前面讲的，各个自主经营体进一步地短期导向，降低投入、降低成本，分食海尔的品牌、人才和资金等重要资源。

若此，尽管在短期来看，企业还算繁荣，但内部空虚，从长期来看，很容易会资源耗尽而没落。

若此，海尔就真成了“时代的企业”。

以我的浅见来看，海尔过往的管理思想或者是极端化了，或者是太超前而不适应企业现实。

这恰恰是海尔转型时期，要深刻反思的，甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。

否则海尔的转型会遇到组织难题。

我希望自己是错的，但还是要提醒其他企业，要学习张首席的变革与创新的理念，但不可轻学海尔的倒三角组织模式。

或者至少，我们要先对海尔的新模式做观望状，榜样若成，学也不迟。

当然，我仍然认为海尔在基础的细节管理上是极为优秀的，这个可以学。

==我是附文的分割线==张瑞敏对互联网思维的解构：三个“是什么？”(2014年1月16日张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话演讲，海尔集团企业文化中心据录音整理。

转自网络) 2014年集团战略推进的主题就是“三化”，在26号会上已经讲过，今天是集团年会，结合年会的要求，我想再凝练一下。

主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。

第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？第一部分：三个“是什么”之间的逻辑关系这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。

第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。

企业的互联网思维是什么？现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切，我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。

有了互联网的思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。

互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。

美国的战略管理大师迈克尔〃波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。

比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。

怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。

别人成不了，我能成，这是战略的差异化。

战略再往下落地，就是到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。

路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。

有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证了互联网的思维和宗旨。

其次，这三个“是什么”和我们企业的“三化”战略也是对应关系。

企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。

第二部分：三个“是什么”的内容一、企业的互联网思维是什么？(一)企业的互联网思维应是零距离、网络化的思维，因为互联网消除了距离，并使得企业网络化，企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。

我个人感觉，互联网思维和传统思维最大的不同。

主要有两点：一是零距离，二是网络化。

互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。

在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。

这就像美国的管理大师德鲁克所说的，互联网消除了距离，这是它最大的影响。