hrbp胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
HRBP管理模式改进建议
HRBP管理模式改进建议研究结论创新点局限及展望一、HRBP管理模式在S软件公司存在问题的深层次分析通过S软件公司调查及访谈结果分析，借鉴阿里、华为等高科技公司推行HRBP的成功实践经验，分析发现S软件公司推行HRBP管理模式出现问题的深层次原因如下：(1)HR体系不健全，管理职级成为决策的依据公司的HR制度规范少，尤其是权责划分和决策机制上，没有标准和原则可参考。
举例：对一个职位应聘者的面试录用意见，虽然制定了业务部门、HR 都有一票否决权的规则，但是实际执行中，HR的意见总会被业务部门所取代。
久而久之，管理过程中主要是靠经验惯例、管理者的判断以及职务级别做决策。
在推行HRBP管理模式后，HRBP的上级为业务部门副总裁级别，该级别比总部HRD 的职务级别高，在对应意见不一致时，最后都以业务部门副总裁结果为准，结果造成HRBP的工作偏执行方向，更多是偏业务部门的决策意见。
HRBP失去独立的第三方意见，跟公司的整体决策机制有很大的关系。
(2)文化价值观没有落地，缺乏明令禁止的行为规则公司一直提倡“简单、有爱、务实、创新、客户导向”的企业文化，但是该文化导向并没有进一步延伸，缺乏工作场景和行为的引导。
同时，也缺乏对不符合文化价值观的行为界定，没有对应的惩罚措施。
文化价值观实际上在内部没有达成统一，在推行HRBP管理模式后，各业务部门根据自己的理解和小团队氛围，引申到对公司文化价值观的执行，导致公司出现不同的小团队文化，越来越分散的趋势。
(3)权责分工不清晰，缺乏相互合作的流程总部HR与HRBP并不是授权与分权的关系，更多是基于部门类别进行分工分活。
这样在工作流程上没有相互的关联关系，也导致工作中的相互配合关系不密切，总部HR无法得到来自HRBP的业务信息输入，以及对现有流程、标准的意见反馈。
HRBP工作根据业务需求来安排工作，不在乎工作的体系化及规范化，总部HR成为可有可无的角色，也很难介入HRBP的现有工作内容。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
HRBP实战
HRBP战略实操解构（定制化HRBP公开课）课程设计背景：“十年前当互联网开始Hr战略转型时，我在企业带一个很大的HRBP团队，我们希望找到一个有知识框架和实操工具的课程，帮助我的团队了解HRBP的素质模型，角色认知和如何与业务共舞的课程。
但是我们一直没能找到兼有理论体系和实操经验的课程。
我只能零碎化地通过反馈模式去指导我的团队。
”“我做HRBP很多年，我依然无法很有信心地对业务部门说，我你们真正的战略业务伙伴。
每一天卷在具体的杂事和救火状态中，每一年做部门年度计划，我很纠结如何把业务战略转化成定制化人力资源解决方案”.基于这些专业HR会员给予我们的这些反馈，2013年HRCouncil和Anna老师特别定制化了HRBP战略实操解构工作坊，并在不断的公开和内训课中优化案例和设计思路。
课程的设计特色在于：*运用教练模式帮助学员内省，从而提升战略思维和价值链。
*从“产品经理“，”咨询顾问“和”变革催化剂“三个角色出发，通过素质模型和实操工具的引导，帮助HRBP制定学习地图* 丰富的多行业案例，通过“照镜子”的共创模式，帮助学员实现行为改变。
讲师介绍●章丽红: 前拜耳大中华区人力资源副总裁章丽红女士从事组织发展，人力资本优化，变革管理，亚洲本地人才发展等人力资源工作超过二十年，在医药，半导体，高科技和化工行业积累了丰富的经验和战略领导思维。
她的专业领域涉及战略人力资源规划，高管的甄选测评，潜力分析，公司收购合并项目等，尤其擅长组织诊断和领导力发展。
曾作为惠普中国最年轻的高管和第一个进入拜耳全球领导圈的中国本地高管，她有幸在早期的管理工作中就从事具备全球化视野和对公司重大管理决策有影响力的重要角色。
章女士有丰富的培训经验并在不同的组织中领导过中国领导力学院的创建和亚洲高管发展项目。
课程大纲：第一天：一）价值链和角色定位● 人力资源外围环境的变化● 人力资源管理者角色的转型● 人力资源组织设计的转型● 不同组织和员工生命周期中的HR价值链二）HRBP关键成功因素● 如何“与业务一致”● 如何“精准定位创造价值”● 衡量HR价值的指标第二天：如何优化你的战略影响力？一）HRBP胜任力模型二）HRBP在不同架构中的工作模式三）HRBP的三个角色：⏹ 咨询顾问：◆ 如何提高咨询能力以深刻了解业务战略与需求◆ 如何有效地用分析数据和业务沟通，帮助业务部门做战略判断◆ 如何管理和影响相关利益者，提供有效的解决方案⏹ 产品经理：◆ 拓展产品线◆ 根据组织需求提供差异化解决方案◆ 最佳案例分享：团队教练，人才管理，领导力提升⏹ 变革催化剂：◆ 有效的变革管理角色◆ 收购合并中的HRBP在课程之后你将学会：作为一个客户经理，你如何整合HR内部资源并通过有效的非职权影响力模式推动人力资本的不断优化？作为一个产品经理，你如何为业务部门提供适合组织发展和业务战略的人力资源解决方案？作为一个变革管理催化专家，你如何在快速变化的商业环境里科学性地预测组织和人才的趋势，并有效推动组织的自我蜕化。
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》核心能力模型（Competency Model）一、背景介绍在竞争激烈的人力资源市场中，企业需要通过挖掘和发展员工的核心能力来提升组织的竞争力。
核心能力模型作为一种评估和管理员工能力的工具，被广泛应用于人力资源管理中。
本文档将详细介绍核心能力模型的构建、评估和应用方法。
二、核心能力模型构建1.目标设定能力- 眼光长远：具备为企业未来发展制定战略目标的能力。
- 战略规划：能够制定明确的目标并制定相应的实施计划。
- 绩效管理：能够制定衡量绩效的标准并监控实施情况。
2.沟通协调能力- 有效沟通：能够清晰、准确地表达意思，并能倾听并理解他人的观点。
- 团队协作：与他人合作，共同完成工作任务，并处理好团队内部的协调关系。
- 冲突管理：能够妥善处理团队内部的冲突，并达到双赢的解决方案。
3.领导能力- 战略思维：具备战略性思维，能够发现机会和挑战，并为团队制定明确的方向。
- 激励与发展：能够激励团队成员，并制定有效的员工发展计划。
- 决策能力：能够在复杂和不确定的情况下做出合理的决策。
4.问题解决能力- 分析能力：能够准确地分析问题，并找出解决问题的有效方法。
- 创新思维：具备创新能力，能够提出新的观点和解决方案。
- 执行力：能够有效地执行并推动解决方案的实施。
三、胜任力模型1.专业知识能力- 行业知识：掌握相关行业的基础知识和专业知识。
- 技术能力：熟练掌握相关专业技术并能灵活运用。
- 发展能力：不断学习和提升自己的专业知识和技能。
2.沟通能力- 语言表达：具备清晰准确地表达自己的能力。
- 书面表达：能够书写清晰、条理清晰的文件和报告。
- 演讲能力：能够进行有效的演讲和展示。
3.组织能力- 计划与安排：能够合理安排工作和时间，高效地完成工作任务。
- 细节管理：注重细节，能够注意到问题并进行有效的处理。
- 管理能力：具备管理和协调团队的能力。
4.解决问题能力- 分析能力：能够快速准确地分析问题，并提出解决方案。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
《核心能力模型(胜任力模型)》
人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型) 文案大全本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20个competency）核心能力模型库之二（19个competency）核心能力模型库之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
基于冰山模型的企业HRBP胜任力研究
基于冰山模型的企业HRBP胜任力研究王辉;杨锐鸽【摘要】基于目前我国企业HRBP职位需求及存在的问题,运用冰山模型理论构建HRBP胜任力模型,并提出提升HRBP胜任素质的建议,为企业优化人力资源管理实践提供参考.【期刊名称】《湖南工程学院学报（社会科学版）》【年(卷),期】2017(027)003【总页数】5页(P11-15)【关键词】HRBP;企业;冰山模型;胜任力【作者】王辉;杨锐鸽【作者单位】湘潭大学商学院,湖南湘潭411105;湘潭大学商学院,湖南湘潭411105【正文语种】中文【中图分类】F272近些年，随着全球经济一体化进程的加快，企业发展对人力资源提出了更高的要求。
为了适应社会的发展和市场的变动，企业对人力资源部门的需求已不仅仅局限于传统的人力资源管理的六大模块，而是将传统的职能弱化，将其领域由狭小的行政事务处理延伸到企业组织战略发展的路径上，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务的成长，成为企业业务发展的内在驱动能力。
据此，人力资源的“三支柱模型”，即HRSSC(Human Resource Shared Service Center人力资源共享服务中心)、HRBP(Human Resource Business Partner人力资源业务合作伙伴)、HRCOE(Human Resource Center of Excellence or Center of Expertise人力资源专家)新型管理模式被越来越多的国内外企业采用并实践。
由于HRBP在“三支柱模型”中的基础和主动地位，HRBP职位的设置逐渐成为一股潮流发展起来。
现实是，许多企业尽管设立了HRBP职位，但对HRBP岗位职责和胜任力素质要求模糊甚至缺乏，导致大多数企业推行HRBP效果不显著。
HRBP在企业中的成功运行，除了构建与之相适应的人力资源管理“三支柱”模式，提供组织环境；还需要有一支具备相应胜任力的HRBP队伍。
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hrbp胜任力模型
HRBP胜任力模型（HRBPCompetencyModel）是指一种以人力资源（HR）为基础的胜任力模型，旨在支持人力资源部门和其他职能部门在组织发展中开展人力资源管理。
它提供组织内共同拥有的胜任力资源，以及帮助组织实现战略目标所必需的能力组合，主要是为了支持人力资源实践者有效地实现组织战略的目的。
HRBP胜任力模型的意义
HRBP胜任力模型的意义非常重要，它是组织成功的关键因素之一。
HRBP胜任力模型提供了有助于实现组织目标的能力框架，它允许组织明确其胜任力需求，并支持其实现自身目标的能力发展方案。
它可以帮助组织提升绩效，提高组织的效率和有效的跟踪绩效。
此外，HRBP胜任力模型还可以帮助组织以一致的方式衡量员工的绩效，从而改善工作氛围和绩效。
HRBP胜任力模型的组成
HRBP胜任力模型的组成包括“核心胜任力”、“职能胜任力”、“个人胜任力”和“其他胜任力”。
核心胜任力是指主要有助于HRBP实现组织目标的胜任力，它通常包括领导力、沟通能力、团队合作能力、战略思考能力和绩效管理能力等。
职能胜任力是指HRBP开展工作所需的专业胜任力，它通常包括人力资源管理、人力资源信息系统、组织发展和绩效管理等。
个人胜任力是指HRBP可以实现自我价值，以及帮助他人实现他
们的个人价值的胜任力，它通常包括学习能力、塑造应有形象、构建关系等。
最后，其他胜任力是指HRBP可以帮助组织解决复杂问题的能力，它通常包括决策分析、环境监测、组织文化和跨部门合作能力。
HRBP胜任力模型的应用
HRBP胜任力模型能够帮助HRBP为组织发展提供有效的能力框架，以帮助组织实现其战略目标。
同时，它还可以为HRBP提供有效的绩效测量工具，以改善绩效管理流程。
此外，HRBP胜任力模型还可以应用于招聘过程，以确定候选人的潜在能力，从而确保最佳人选被雇佣。
此外，它也可以用于培训和发展，以识别员工的需求，并为其提供必要的培训和发展，从而提高绩效。
总结
HRBP胜任力模型是一种以人力资源（HR）为基础的胜任力模型，旨在支持人力资源部门和其他职能部门在组织发展中开展人力资源管理。
它提供组织内共同拥有的胜任力资源，以及帮助组织实现战略目标所必需的能力组合，主要是为了支持人力资源实践者有效地实现组织战略的目的。
HRBP胜任力模型在组织发展、招聘、绩效管理、培训和发展方面有着重要意义，它可以支持HRBP有效实现组织战略，帮助组织提升绩效，实现组织的高效发展。