【课件】绩效管理体系再设计

成功的绩效管理体系设计

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主要内容

?绩效管理与组织运行?绩效管理的模型

?绩效管理配套系统?绩效考核的三大目标?绩效考核的效用和作用?绩效考核的关键程序?绩效考核的流程

?绩效考核的内容

?如何衡量业绩、能力、态度

?业绩、能力、态度在考核中的应用

主要内容（续）

?绩效考核：结果导向与技能导向

?确定考核目标与考核标准

?绩效考核方法介绍

?考核关系与考核评价?绩效考核面谈与方法技巧?绩效改进计划

?有效执行的关键

?有效实施保证

绩效管理与组织运营组织良性运营的条件

?组织良性运营需要正确方向

组织需要进行战略规划,形

成组织的共享愿景

?组织良性运营需要动力支持

通过设定目标,将战略规划具体化

?组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系, 不断推动组织的生长,形成正反

馈机制。

战略

规划

组织运行

目标

设定

绩效

管理

?绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“ 引擎”，没有建立绩效管理体

系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。

绩效管理的模型

?整个绩效管理体系包括绩效

考核、绩效改

进和绩效提升

三方面。它们

是相互联系的,

配合推动组织

实现组织的成

长发展目标。

?三者是一个闭环系统,表现

为一个不断强

化的正反馈过

程。

?绩效考核

–主管与下属

建立绩效合

约(目标体系

)

–达成承诺

–考核评价

–结果回馈

?绩效改进

–绩效诊断

–绩效辅导

?绩效提升

–绩效总结

–新的循环

绩效管理是现代组织管理工

作的中心。组织必须将建立

绩效管理体系作为最重要最

根本的任务。

绩效管理配套系统

绩效管理体系设计方案1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

目录第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。

第一章总则适用范围本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训

绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案目录第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5

二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9

六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

绩效管理课程设计报告

绩效管理课程设计报告对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。以下是小编整理的绩效管理课程设计报告，希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。绩效考评指标体系设计原则绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则： 1、针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。

2、系统性原则。一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。 3、实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。 4、科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的

公司绩效管理体系设计方案

国际（香港）股份有限公司绩效管理体系设计方案第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法第一章总则第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；

绩效管理体系设计模板

绩效管理体系设计

微软公司绩效管理体系设计方案

目录 1.绩效的概述 ----------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.1绩效的基本含义 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。 1.1.1绩效的三个层次-------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.1.2三种绩效观-------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2绩效的特点 ------------------------------------------------ 错误!未定义书签。 1.2.1多因性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2.2多维性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2.3动态性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.绩效考核的概述 ----------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.1绩效考核的涵义 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。 2.1.1绩效考核的定义-------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.1.2绩效考核的类型-------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.2绩效考核系统模型 --------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型 ------------- 错误!未定义书签。 2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型 ------------- 错误!未定义书签。

绩效管理课程设计报告

绩效考核课程设计报告题目：万科集团绩效考核分析组长姓名：组员姓名：系别：经济与管理系专业：工商管理指导教师： 2013-2014年度第二学期

目录一．万科集团背景资料分析............................................. 二．万科集团的组织结构.............................................. X 三．绩效考核的制度.................................................. X 四．绩效考核的现状.................................................. X 五．绩效考核的指标体系.............................................. X 六．课程设计总结..................................................... 附录……………………………………………………………………………………

一、万科集团背景资料分析万科企业股份有限公司,成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，曾入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下四季花城”、“城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。二、万科集团组织结构 1、公司目前的组织结构近年来万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶，全国摊子进一步铺开的时候，万科开始适度放权。万科地产为了实现未来三年年均增长30％的快速扩张策略，从2010年开始打造全新的组强结构。为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能的战略调整方面，万科将自己的组织结构重新划分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系

××公司绩效考核课程设计报告

绩效管理课程设计报告题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：目录一．背景资料分析.................................................... X 二．公司的组织结构.................................................. X 三．绩效管理的流程.................................................. X 四．绩效考核的原则.................................................. X 五．绩效考核的周期.................................................. X六．绩效考核的主体.................................................. X 七．绩效考核的指标体系.............................................. X八．课程设计总结.................................................... X 一．背景资料分析××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世

绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系第一章总则第二章考核组织管理第三章考核方法第四章月度、季度考核第五章个人年度考核第一节个人年度综合考核第二节个人年度能力评价1 1 12 14

第六章分店和部门考核15 第七章项目考核办法16 第八章申诉及其处理18 第九章附则20 附录一管理绩效指标定义表21 附录二周边绩效指标定义表22 附录三态度指标定义表23 附录四能力评价指标定义表24 附录五能力评价评分表设计及填表说明29 附录六员工满意度调查表32 附录七协作满意度调查表33 附录八个人考核表格示例34 附录九分店年度考核表格示例37 附录十项目考核表格示例38 附录：绩效考核指标示例39 第一部分高管人员关键业绩考核指标39 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标42 第一章总则适用范围本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促讲公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训

第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则; 审核公司一般员工的季度和年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。公司人事行政办职责公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责: 制订员工考核管理制度的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理员工考核申诉的具体工作; 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密; 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行; 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办; 通报公司分店、部门、项目考核工作情况; 负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。各分店、部门、项目负责人的职责负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理;

公司绩效管理体系设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月

目录第一章总则 (1) 第二章考核内容 (3) 第三章考核方法及程序 (10) 第四章考核实施 (19) 第五章申诉及处理 (21) 第六章具体实施办法和考评评分表设计 (22) 第七章考核评分表填写说明 (39) 第八章附则 (40) 附录 (41) 附录一员工工作表现考核指标评定表 (41) 附录二员工能力考核指标评定 (42) 附录三申述流程图 (48) 附录四员工考核申述表 (49) 附录五员工考核申述记录表 (49)

第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。第二条考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升

3. 岗位调动 4. 员工培训

绩效管理体系设计方案

企业绩效管理体系第一章制定的目的第二章目标一、企业层面二、部门或团队

三、个人四、总结第三章绩效考核一、考核对象二、考核目的三、考核原则四、考核用途五、考核内容六、考核方法及程序七、考核实施第四章结果反馈与分析一、绩效改进二、薪酬奖金分配三、员工职业发展四、其他应用第一章制定的目的绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。

第二章目标一、企业层面：企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。二、部门或团队部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以及部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。三、个人个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。四、总结我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建

构建企业绩效管理体系的方案设计

构建企业绩效管理体系的方案设计 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

全面构建企业绩效管理体系的方案设计（上）赵日磊绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。二、绩效管理的方案设计

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。一）什么是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。二）绩效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1. 设定绩效目标； 2. 经理与员工保持持续不断的沟通；

绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系目录第一章总则1? 第二章考核组织管理2? 第三章考核方法4? 第四章月度、季度考核 (9) 第五章个人年度考核１1? 第一节个人年度综合考核１2? 第二节个人年度能力评价14? 第六章分店与部门考核 (15) 第七章项目考核办法 (16) 第八章申诉及其处理18? 第九章附则20? 附录一管理绩效指标定义表21? 附录二周边绩效指标定义表............................................................................. 2２附录三态度指标定义表２3? 附录四能力评价指标定义表２4? 附录五能力评价评分表设计及填表说明......................................................... ２9 附录六员工满意度调查表3２? 附录七协作满意度调查表33? 附录八个人考核表格示例 (34) 附录九分店年度考核表格示例 (37) 附录十项目考核表格示例................................................................................. ３8 附录十一：绩效考核指标示例.. (39) 第一部分高管人员关键业绩考核指标................................................... 3９第二部分各分店与厨师长任务绩效考核指标....................................... ４2

第一章总则适用范围本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工,其中总经理任命得高管人员由总经理考核,非总经理任命得高管人员得绩效考核按照《业绩管理办法》执行。考核目得通过考核将经营计划落实为每一个员工得具体工作,促进公司经营目标得实现; 通过绩效考核加强上下级沟通与各部门间得相互协作；通过客观评价员工得工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果得用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训 ?第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会就是公司薪酬与考核管理得最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员与各部门负责人得考核细则;

公司绩效考核体系分析与设计开题报告

公司绩效考核体系分析与设计开题报告篇一：MBA论文开题报告-XX公司绩效考评体系 MBA硕士毕业论文开题报告 XX 员工绩效考评研究指导老师：学生：学号：二〇一四年一月目录 1. 研究的背景与意义 (1) 2. 国内外绩效考评的发展与研究现状 (2) 2.1 国外发展现状................................................. (2) 2.2 国内发展状况................................................. (3) 3. 研究的思路与方

法 (4) 4. 研究的主要内容与论文的框架结构 (5) 5. 研究的创新之处................................................. .. 5 6. 研究目录................................................. .. (6) 在知识经济时代，随着经济全球化和一体化的发展，企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展，人才是发展的关键因素，员工绩效考评则是人力资源管理的基础，企业发展的基石。因此，为了实现企业组织目标，就需要建立和健全员工和部门的绩效考评制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。在现代人力资源管理中绩效考评居于核心地位，是企业管理层整合人力资源的有效方式和手段，也是实现企业战略目标的有力保障。公平完善的员工绩效考评体系，能在企业中形成价值创造的传导和放大机制，激发员工工作的积极性并促进企业快速健康发展，使企业在市场竞争中立于不败之地；而缺乏有效绩效考评的企业必然会走向人心涣散、管理混乱的局面，

钢结构公司绩效考核体系设计预案

钢结构公司绩效考核体系设计方案

目录第一章总则 (2) 第二章绩效治理组织体系 (5) 第三章绩效治理程序 (8) 第四章业绩考核 (11) 第五章年度综合考核 (15) 第七章附则 (18) 附件一考核维度与指标体系 (19) 附件二通用能力指标库 (22) 附件三专业能力指标库 (25) 附件四态度指标库（治理职系） (26) 附件五态度指标库（一般人员） (27) 附件六考核分值、考核系数计算 (28) 附件七业绩合同 (31) 附件八业绩考核表 (32)

附件九能力评价表 (33) 附件十态度评价表 (34) 附件十一述职报告 (35) 附件十二绩效反馈面谈表 (37) 附件十三绩效改进打算表 (38) 附件十四考核申诉表 (39) 附件十五职员申诉处理表 (39) 附件十六对外托付业务的绩效考核方法 (40)

第一章总则第一条目的为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本治理制度。第二条适用范围本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效治理以及对总部全体职员、外派人员的个人绩效治理。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体治理方法，经所属企业董事会批准后执行。第三条差不多原则绩效治理是执行企业战略、改进经营治理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。（一）目标牵引、闭环治理的原则通过绩效指标的制定，使集团的进展目标和经营打算，逐级分解、

落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和治理闭环。（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间制造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。（三）公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和职员绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效治理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值制造、价值评估、价值分配的良性循环。（四）沟通反馈、持续提升的原则通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级治理者更加了解所属单位和职员的工

某公司绩效管理体系研究分析与设计

公司绩效管理体系研究与设计目录前言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。

xx集团绩效管理体系设计报告书

目录第一部分系统篇 (3) 第一节绩效管理系统 (3) 一、系统定位 (3) 二、系统功能 (4) 第二节绩效管理系统的实态描述 (8) 一、功能方面 (8) 二、系统方面 (8) 三、认识方面 (9) 四、技术方面 (10) 五、总结 (10) 第三节设计思路 (12) 第四节解决思路 (16) 第五节方案分析 (18) 一、方案可能产生的问题 (18) 二、问题的解决方式 (18) 第二部分运作篇 (19) 第一节绩效管理概述 (19) 一、绩效管理的理念 (19) 二、绩效管理的原则 (19) 第二节绩效管理系统图 (21) 一、绩效管理系统与前后端的联系 (21) 二、基与集团战略的绩效管理系统 (23) 第三节绩效管理结构图 (24) 第四节绩效管理流程 (27) 第五节绩效计划体系 (29)

一、三级绩效计划体系 (29) 二、三级绩效计划体系的运作 (30) 三、以平衡计分卡建立绩效指标体系 (32) 第六节绩效反馈体系 (41) 一、三层四级绩效反馈体系 (41) 二、三级会议体系 (46) 第七节绩效考评体系 (48) 一、三级绩效考评体系 (48) 二、绩效考评方法 (55) 三、绩效考评结果的确定 (56) 四、绩效考评结果的反馈 (62) 第八节绩效考评结果的应用 (61) 第九节绩效组织责任体系 (69) 第十节绩效管理运作体系 (71) 第十一节保障控制措施 (72)

第一部分系统篇第一节绩效管理系统一、系统定位绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。xx集团的绩效管理战略地位图1-1-1xx集团绩效管理的战略地位二、系统功能

绩效管理体系的设计模板

绩效管理体系的设计

知识点一、绩效管理的基本知识 ( 一) 绩效管理的内涵( 四级) 1.绩效管理的含义( 四级) 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标, 采用科学的方法, 经过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析和考核评定, 不断激励员工, 改进组织行为, 提高综合素质, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 挖掘其潜力的活动过程。具体地说, 企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点: ( 1) 绩效管理的目标是不断改进组织氛围, 优化作业环境, 持续激励员工, 提高组织效率。它既可按公司、部门或小组的目标定位, 也能够按员工的个人目标定位。

( 2) 绩效管理的范围, 覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程, 它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 ( 3) 绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要的组成部分, 也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统, 它由一系列具体的工作环节所组成。 ( 4) 绩效管理是指一套正式的、结构化的制度, 它经过一系列考评指标和标准, 衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果, 考察员工的实际绩效, 了解员工可能发展的潜力, 以期获得员工与组织的共同发展。 ( 5) 绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统, 它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标, 并在达成共识的基础上, 采用行之有效的管理方法, 不但要保障按期按质按量地达到和实现目标, 还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工, 不断提升员工综合素质的运行机制。总之, 绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起, 运用科学的考评方法, 从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向, 从事前策划到过程的监测, 从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶, 有所提高, 有所发展、有所创造、有所前进。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念, 它是指从绩效计划( 绩效目标的确定) 到考评标准的制定, 从具体考核、评价的具体实施, 乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。绩效管理的活动过程, 不但