aak_TOC制约法基本课程 125页PPT文档
TOC全面约束理论(doc 22页)_New
TOC全面约束理论(doc 22页)_NewTOC全面约束理论(doc 22页)约束理论的理论核心之四九条管理原则TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。
与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。
此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
下文将逐条分析这九条原则。
原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。
但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
它认为生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。
原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。
图1 约束资源与非约束资源的关系约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。
从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。
如：o关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约；o关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；o关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；o关系（d）：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。
制约法TOC
约束理论的管理方法及其在生产物流中的应用摘要:约束理论(TOC)认为,任何系统至少存在着一个约束,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,则必须从克服该约束着手,才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC给出了管理改善的起点和路径,使得企业避免了不必要的弯路。
因此,TOC对企业优化管理具有方法论上的意义。
约束理论(TOC)是由以色列物理学家埃利?格特拉特(Eli Goldratt)博士于20世纪80年代中期在他的最优生产技术(OPT)基础上创立和发展起来的。
TOC在OPT的基础上已发展为:(1)使瓶颈产能最大化,从而使系统有效产出最大化的生产管理技术;(2)系统地解决问题的一套思维流程;(3)辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。
TOC 认为任何系统至少存在着一个约束,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,则必须从克服该约束着手,才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC给出了管理改善的起点和路径,使得企业避免了不必要的弯路。
因此,TOC对企业优化管理具有方法论上的意义。
一、约束理论(TOC)(一)约束理论的基本原则(1)平衡物流,而不是平衡能力。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。
(2)非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的,而是由系统的约束决定的。
约束资源制约着系统的产出能力,而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且会使库存和运行费增加。
(3)资源的“利用”和“活力”不是同义词。
“利用”是指资源应该利用的程度,“活力”是指资源能够利用的程度。
(4)瓶颈上一小时的损失,则是整个系统一个小时的损失。
(5)非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。
非瓶颈资源利用率的提高,可能会造成系统物流的不平衡或库存的增加,并不能提高系统的整体效率。
(6)瓶颈控制了库存和产销率。
(7)转运批量可以不等于加工批量。
加工批量应是可变的,而不是固定的。
高德拉特TOC经典《目标》-制造业79页PPT文档
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
机器人处理零件的实际状况
史密斯订单的启示
• 彼得部门落后时机器人跟着落后 • 彼得部门超额时机器人没有超额
依存关系和统计波动
让整个系统发挥最大效率
• 瓶颈资源和非瓶颈资源 • 要平衡流量，而不是产能 • 瓶颈只是你所面对的现实
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
但是旧设备操作工可以这样上班
M2
M1
8
M3
2
8
4
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4
2
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4
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寻找生产瓶颈
也可以这样轮班
M2
M1
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寻找生产瓶颈
还可以这样轮班
M2
M1
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M3
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4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个白班
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个中班
TOC理论
TOC让复杂问题简单化“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。
其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。
”高德拉特博士说。
聚焦五步骤我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。
TOC
步骤4:提升系统限制(Elevate);
步骤5:如果限制被打破,重新回源自步骤1,不要让惰 性成为系统的限制.
26
实体限制存在的原因
外部限制: 供货商:物料不足
内部限制: 产能不足, 能力不够
实体限制B
外部限制: 市场:需求不足
组织存在着许多错误的政 策, 常规与绩效衡量,阻碍 我们有效的管理实体限制
认识TOC
(TOC的基本法则)
TOC基础
CCPM Throughput Accounting
TOC Distribution
TP
DBR/SDBR
1
培训目标
本节课程结束,你将被要求掌握以下内容:
何谓TOC,以及发展现状 TOC能解决什么问题 TOC如何解问题 TOC的独特性是什么 TOC八大解决方案概况 全球企业TOC应用现状
13
TOC的三个重要假设
假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找 到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题 自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?
A
B
14
复杂与简单的本质区别
A
B
15
系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大 小决定而是系统的自由度
衡量M
常规与绩效衡量
营运管理思维 与假设
管理者的经营假设与信仰 导引管理者制定许多错误 的正式或非正式政策 假设, 信仰,80%的 限制产生原因
27
典范政策P
采购和生产部门的PMB
后果…… 后果……
行为B
尽量采购低价原材料
行为B
每工序生产 最大的生产量
TOC培训教材-约束理论(PPT 10页)
外购零件 每件$5
C
每件10分钟
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
A
每件15分钟
原料I 每件$20
C
每件5分钟
B
每件15分钟
原料II 每件$20
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料III 每件$20
一周最多赚多少钱？（一）
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution r k.
传统思维：忽视产能
交货表现受影响 库存增加
运营费用增加
产能被忽视
产生加班
部件的提前期增加
材料提前发放到系统
重要的工作被推迟
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速 度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以 称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束 资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
原料 1
2
60
80
原料 4
80
5
D
75 时间 50
缓冲
3
70
8
95
7
120
需求: 每周50个
绳子（Rope, R）
最新TOC简单而有效PPT
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简称
ROI） -资产Assets • 现金流量（Cash Flow，简称CF）
当前系统内占用的钱
______________________________ ____________________
下一步…
过分的削减成本会直接或间接影响产能
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一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
______________________________ ____________________
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如何评价车间的目标？ —车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
1. 有效产出（Throughput，T）
2. 库存（Inventory，I）
3. 营运费用（Operating Expenses，OE）简单而有效的常识管理— 约束理论简介张德政
______________________________ ____________________
企业面临的挑战
• 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 • 市场变化加快，要求企业内部快速调整 • 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 • 企业生产大量定制，多品种，少批量 • 客户不断要求降价，降低成本压力大 • 客户订单随时调整，插单频繁 • 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 • 交货不及时，经常脱期 • ……
toc培训教材(PPT 162页)
230209-9-15
“成本世界”的批量死结
“冲突图”
节省转换成本 Setup Cost
节省每件成本
节省持有成本 Carrying Cost
加大批量 缩小批量
230309-9-15
“成本世界”的批量死结
成本
转换的成本
存货持有成本
最优批量
批量
230409-9-15
寻找众多问题的共同根源
？
各个难题都 会发生的
210509-9-15
TOC理论的内容
• 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无 限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织 均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。 任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环 相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而 不是其最强的一环。
210609-9-15
230109-9-15
企业比作一条环链
成本世界（Cost World）
1、以链的重量作为衡量 2、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的 3、整体的改善等于局部改善的总和
有效产出世界（ThroughPut World）
1、以链的强度作为衡量 2、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是没有帮助的 3、整体的改善不等于局部改善的总和！！！
管理人员以有效 产出世界看问题
各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出
230809-9-15
打破批量的冲突
以“有效产出世界”的眼光看“成本世界”如何处理批量的难题
三个疑问：
减少转换成本真的能令公司的开支减少？
减轻每件产品的 成本是不是一个 恰当的目标？
节省转换成本 Setup Cost
加大批量
那么，生产管理对您来说应该是很容易，对吧？
TOC
3
TOC理论的内容是什么？ 理论的内容是什么？ 理论的内容是什么 TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有 无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一 个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由 一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最 弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我 们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一 环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就 是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说， 如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从 克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系 统的产出。
TOC是什么？ 是什么？ 是什么 TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。 美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。 TOC是怎么发展出来？ 是怎么发展出来？ 是怎么发展出来 TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创 立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目 标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC 在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工 厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13 国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流 传。“目标”一书现有中译本。
About the Theory of Constraints
约束理论（制约法） 约束理论（制约法） 指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。 简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这 些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找 出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束 理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节 或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产 出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限 制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生 产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这 一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三 条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费 用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的 可能性，则是无穷无尽的。此外， 约束理论还发展出一系列工具，来帮 助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生 了怎样的有利或不利的影响。 2
TOC基本法则
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成功应用TOC的行业
–常见之产业—制造及配销 (Conventional Industries – Manufacturing & Distribution) –财务服务业 (Financial Services) –医疗行业 (Health) –国防行业 (Defence) –政府行业 (Government) –教育行业 (Education) –等 (etc.) 更多成功故事/index.php?cont=2
如果是,那为何大多数公司部门绩效都很好的时候,公司业绩却不好?
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改变就会带来改善吗?
“所有改善都是系统改变的结果…. 然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….工具通过聚焦少数的几个关键杆 杠点实现企业整体业绩改善.
“事情越简化越好，但不是头脑简单"
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任何企业管理层都面临的问题
我们必须选择:
采取行动解决 问题的症状
VS
采取行动解决 问题的真因
哪种解决方案容易? 哪种解决方案能产生好的改善效果?
抗生素 肺 受到感染 肌肉 酸痛
腿酸
发冷
发烧
免疫机能 出问题 胸部 X光片
肺炎!
?
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