集团公司人才管理办法
公司企业人才引进管理办法范文(通用9篇)
公司企业人才引进管理办法范文(通用9篇)企业一般是指以营利为目的，利用各种生产要素土地、劳动力、资本、技术和创业人才向市场提供商品或服务，实行独立经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
以下是为大家整理的关于公司企业人才引进管理办法的文章9篇 ,欢迎品鉴！公司企业人才引进管理办法为进一步贯彻落实学院加强师资队伍建设精神，实施人才强校战略，加大专业带头人和高学历、高职称、高水平双师型教师的引进力度，不断优化专任教师队伍结构，提高师资队伍的整体素质，完善我院高层次人才资源开发管理体制和运行机制，为学院发展提供人才保障，结合学院实际，制定本办法。
一、基本原则（一）尊重人才、公开选拔。
人才引进工作应严格按程序和要求办理，做到公开、公平、公正。
（二）统筹规划、重点突出。
根据学院师资队伍建设规划，优先引进重点专业、新办专业急需的人才。
（三）能力为先、德才兼备。
人才引进既重身份（职称、学历），更重教学、科研、实践技术能力及思想道德品质。
（四）积极慎重、体现实效。
积极开展人才引进工作，慎重选择优秀并在工作中能体现实际效果的高层次人才。
二、组织机构成立高层次人才引进工作领导小组，领导小组下设办公室。
高层次人才引进工作领导小组由学院院长、副院长、院长助理、人事处处长、教务科研处处长、党政办主任和财务处处长组成。
三、引进对象及条件引进对象须政治立场坚定，敬业爱岗，师德高尚，为人师表，并愿意长期在学院工作。
具体条件如下：（一）高学位人才1.博士研究生。
2.全日制硕士。
（二）双师型人才符合下列条件之一：1、具有讲师及以上专业技术职务，并取得本专业非教师系列的中级及以上专业技术职务或行业执业资格证书。
2、具有讲师及以上专业技术职务，有两年以上（可累计）企业(或社会)一线实践工作经历，能全面指导学生实验、实训等专业实践活动。
3、具有讲师及以上专业技术职务，主持或主要参与两项应用技术的研究开发，成果已被企业应用，效益良好。
公司人才培养与人才梯队建设管理办法
公司人才培养与人才梯队建设治理方法目录第一章总则 (1)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2)第三章岗位轮换 (3)第四章内部兼职 (4)第五章人才调配 (5)第六章考核与评价 (6)第七章淘汰与晋升 (7)第八章附则 (7)第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可延续开展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养，外部引进〞的培养原则，并采取“滚动进出〞的方法进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的治理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高治理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合〞的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，资源治理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围公司各部门。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素养较强，并且服众〞的假设。
〔二〕关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方法是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方法，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。
关键人才管理办法
关键人才管理办法1、目的与适用范围为建立和完善关键人才库,有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法.本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。
2、相关文件及术语2.1 关键人才:拥有核心能力或技术与知识,帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人.2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和.3、管理职责3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。
3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定,对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。
3。
3 关键人才要根据要求制定个人发展计划,不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。
4、管理内容与方法4.1 原则：遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。
4.2 关键人才的选：4.2.1 关键人才的标准4.2。
1。
1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上；4.2。
1。
2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳,有创新性思维;4。
2。
1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工；4。
2。
1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大；4。
2.1。
5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。
4。
2。
1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。
4。
2。
2 关键人才的分类：4.2.2。
1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。
4.2.2.2 后备干部,是指处长级以上人员。
集团公司人才培养制度
集团公司人才培养制度一、总则基于集团公司长期发展战略规划和员工职业发展的需要，提升公司中高级管理人员、技术人才的的综合素质和专业技能，特设立本制度，鼓励和支持员工积极参加业务技能培训，参加各类专业、行业资格考试并取得相应的证书，建立公司发展需要的内部人才培养机制。
二、职责2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
行政人事部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。
其主要职责有：2.1.1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格；2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。
2.2集团下属各分、子公司根据发展的需要，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的培养。
各业务区域负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。
三、重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级技术人才、和中高级研发人才。
3.1中高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备公司综合管理能力的领导人才，包括部门负责人和各级管理人员。
3.2中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备项目实施管理和中高级技术服务水平的人才，其技术水平应在公司或业界处于前列。
3.3中高级研发人才培养目标是培养基本素质高、具备丰富的行业知识和在产品研发领域各专业具有较高水准的研发专业人才。
四、人才的培养方式4.1导师制内部实践知识的培养采用导师制，安排有丰富工作经验的上级或上一级的岗位人员担任培养对象的指导教师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求。
4.2提供学习深造机会公司根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到相应的培训机构深造，使培养对象有针对性地系统学习理论知识。
4.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训管理或技术理论具有较强的指导作用，但只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
集团有限公司招聘管理办法
集团有限公司招聘管理办法第一章总则第一条为规范集团公司员工招聘工作制度与流程，明确集团公司本部与直管企业招聘权限，提升招聘工作质量，满足集团公司人力资源需求，结合集团公司实际，依据有关规定制定本办法。
第二条本办法运用于集团公司M8及以下岗位管理人员的招聘。
第三条招聘管理原则（一）公开公正、择优录用原则。
招聘信息统一在集团公司招聘平台上发布，接受广大员工和社会公众的监督。
应聘者综合考核后，按照考核成绩，择优录取。
（二）先内后外、能岗匹配原则。
有空缺岗位时，优先从集团公司内部选拔优秀人才，在内部没有合适人选的情况下，可对外招聘。
招聘的人才，要达到能岗匹配、效果最优的目的。
（三）程序化、规范化原则。
各单位要科学合理确定岗位选拔标准，严格按照流程开展招聘工作。
（四）统筹管理、分级实施原则。
集团公司对招聘工作实施统筹管理，根据岗位重要程度或规模，组织安排集团公司组团招聘。
（五）鼓励推荐原则。
在成熟人才招聘方面，鼓励各单位内部员工推荐自己熟知的符合招聘条件的人员。
第四条工作职责（一）集团公司提名委员会职责1审议集团公司年度招聘计划。
2.按照岗位职等管理权限，负责审核录用人选。
（二）集团公司人力资源部职责1制定、完善集团公司招聘管理制度；3.指导、监督直管企业开展招聘工作；4.对直管企业招聘流程、效果、成本进行检查并提出改进意见；5.根据岗位职等管理权限，负责集团本部所有岗位、所属企业M5-M8岗位中企业领导人员正副职、总经理助理、总监、关键岗位（财务部门、招投标部门负责人岗位），以及全集团财会岗位的招聘；6.组织搭建笔试、面试题库。
（三）直管企业职责1.按照集团公司招聘管理办法，组织制定本企业招聘管理办法；2.制定年度招聘计划并报集团公司提名委员会审核；3.根据岗位职等管理权限，负责本企业其他岗位的招聘工作。
第二章招聘形式、渠道、计划和预算第五条招聘形式按照岗位职等管理权限分为集团统一招聘和各企业自主招聘。
公司人才储备管理办法
公司人才储备管理办法一、总则1. 目的为满足公司持续、快速发展的需要，建立有效的人才储备机制，特制定本办法。
2. 适用范围本办法适用于公司各部门。
二、人才储备原则1. 前瞻性原则根据公司战略发展规划，提前预测人才需求，有针对性地进行人才储备。
2. 择优原则通过严格的选拔程序，挑选具有较高素质和潜力的人才进行储备。
3. 动态管理原则对储备人才进行动态跟踪和管理，及时调整储备人才库。
三、人才储备渠道1. 校园招聘与高校建立合作关系，定期参加校园招聘活动，选拔优秀应届毕业生。
2. 社会招聘通过招聘网站、人才市场等渠道，招聘有工作经验的专业人才。
3. 内部推荐鼓励员工推荐优秀人才，对推荐成功的员工给予一定奖励。
4. 人才库筛选定期对公司现有人才库进行筛选，发现有潜力的人才进行储备培养。
四、人才储备流程1. 需求分析各部门根据公司发展战略和业务需求，提出人才储备需求计划，包括岗位名称、人数、任职要求等。
2. 人才选拔（1）人力资源部根据人才储备需求计划，通过各种渠道收集人才信息，并进行初步筛选。
（2）对筛选后的候选人进行笔试、面试等考核，评估其专业知识、技能、综合素质等。
（3）根据考核结果，确定储备人才名单，并报公司领导审批。
3. 人才储备（1）对储备人才进行登记备案，建立储备人才档案，包括个人基本信息、考核成绩、培训记录等。
（2）根据储备人才的特点和发展方向，制定个性化的培养计划，包括培训课程、岗位轮换、导师辅导等。
（3）定期对储备人才进行跟踪评估，了解其工作表现、学习进度等情况，及时调整培养计划。
五、储备人才培养1. 培训课程（1）根据储备人才的岗位需求和发展方向，制定相应的培训课程体系，包括专业知识、管理技能、职业素养等方面的培训。
（2）采用内部培训和外部培训相结合的方式，邀请内部专家和外部讲师进行授课。
2. 岗位轮换为储备人才提供不同岗位的工作机会，使其了解公司各个业务环节，拓宽视野，提高综合素质。
成熟人才引进管理暂行办法
成熟人才引进管理暂行办法第一章总则第一条为全面贯彻落实公司“人才强企”战略，科学化、规范化、制度化地推进成熟人才引进工作，依据集团股份公司相关管理规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条成熟人才引进对象为公司战略发展、生产经营所需要的专业人才。
第三条成熟人才引进工作原则：立足高端、人岗匹配、择优录用、考评结合。
第四条成熟人才引进工作由公司人力资源部统一规划、组织、管理、实施，用人单位协助开展招聘环节工作，并负责成熟人才后期培养及考核。
第二章引进标准及程序第五条成熟人才引进标准：（一）男年龄45周岁以下，女年龄40周岁以下。
（二）具有5年及以上相关专业工作经验，在所处行业或领域有较为突出的业绩或较高的认可度。
（三）管理、技术岗位要求具备大学本科及以上初始学历，具有相关专业中级及以上专业技术职称或相应执业资格。
（四）技能岗位要求具备大学专科及以上初始学历，有3项-1-及以上典型业绩证明，经公司认可的第三方机构评估优秀，确实符合专业需要的人员。
（五）省部级及以上技术能手、国家一类竞赛二等奖及以上或省部级一类竞赛一等奖以上获得者，持有公司急需的注册类执（职）业资格人员、行业稀缺人才、技术技能专家、掌握某方面绝技绝活的人才，相关条件可适当放宽。
第六条成熟人才引进采用猎头服务、专业招聘网站、公开竞聘、专家推荐等多种方式组织招聘。
第七条招聘实施流程包括：计划编制、信息发布、人员甄选（包括资格审查、素质测评、专业测试、背景调查）、职业体检、录用审批、办理入职。
第三章聘用管理第八条对于长期聘用的成熟人才，公司与其协商签订5年及以上劳动合同；对于临时聘用的成熟人才，公司根据工作内容约定聘用时间，与其签订以完成一定任务为期限的劳动合同。
第九条成熟人才薪酬及福利待遇按照公司薪酬福利相关规定执行。
紧缺或急需专业人才，薪酬及福利待遇标准可协商确定。
第十条持有公司资质急需的注册类执（职）业资格人员在办理入职手续后，其相关资质证书须及时注册到公司，并及时参加相关资质证书的年度继续教育，以确保资质证书持续有效。
集团有限公司内部竞聘管理办法
集团有限公司内部竞聘管理办法第一章总则第一条为规范集团公司内部竞聘流程，健全人才选用机制，创造有利于人才脱颖而出的良好环境，满足集团公司人力资源需求，结合集团公司实际，特制定本办法。
第二条坚持公开、公平、公正，竞争与择优聘用的原则。
第三条本办法适用于集团公司M1O及以下岗位。
第四条内部竞聘的管理权限与岗位职等的管理权限一致。
根据工作需要，内部竞聘也可由集团公司统筹开展。
第二章资格条件第五条基本条件（一）能认真贯彻执行党的路线、方针、政策；（二）有强烈的事业心和责任感；（三）公道正派，清正廉洁；（四）有较强的组织领导能力或专业技术能力；（五）具备拟任职位必备的业务知识；（六）身体健康。
第六条具体条件（一）具备竞聘岗位所需的文化程度、专业知识、工作能力、任职资格；（二）一般应具有集团系统内两年以上工作经历；（三）一般应为竞聘岗位职等的下一级，特别优秀的可以放宽至下两级；（四）最近一个年度考核结果为称职及以上；（五）符合竞聘公告要求的其他条件。
第三章程序与步骤第七条按照岗位职等管理权限，成立竞聘工作组。
竞聘工作组成员一般由所在企业领导班子成员和人力资源管理部门、党群部门、纪检监察部门、用人部门（企业）负责人组成。
竞聘工作组下设办公室，由人力资源部负责人任办公室主任，负责竞聘工作期间的日常工作。
第八条发布竞聘公告。
人力资源管理部门根据竞聘职位要求发布竞聘公告，公告内容包括岗位基本条件、竞聘程序等。
第九条个人申请。
凡符合条件要求的员工，均可报名参加。
有多个岗位同时公开竞聘时，竞聘者在符合条件的前提下可同时申请两个岗位，一个为竞聘岗位，另一个为调剂岗位。
第十条资格审查。
人力资源管理部门根据竞聘岗位的要求对申请者进行资格初审，报竞聘工作组复审，审查结果通过适当形式予以公示。
审查合格人数与公开竞聘职位的比例原则上不低于2:10第十一条能力测试（满分IOO分）。
竞聘工作组对竞聘人员进行专业、管理能力的测试,形式可采取笔试、素质测评等方式。
国资公司人力资源管理和薪酬管理暂行办法
国资公司人力资源管理和薪酬管理暂行办法第一章总则第一条为加强和规范区属国资公司的人力资源和薪酬管理，建立有效的激励和约束机制,根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规，参照省、市的有关规定，特制订本管理办法。
第二条本办法适用于国有（集体）资产监督管理委员会（以下简称“区国资委”）履行出资人职责的区属国有集团公司（以下简称“集团公司”）和集团公司所属全资或控股子公司（以下简称“子公司”）第三条本办法规范了区属集团公司及子公司的人力资源管理和区属集团公司、子公司的全体领导班子成员（以下简称“公司负责人”）以及集团公司本部员工的薪酬管理工作的基本原则、政策及管理操作流程，其主要内容涉及：人力资源规划、定员定岗、录用任用管理、劳动合同、薪酬与福利、考核、奖惩、离职、培训与考勤等。
第二章人力资源规划第四条人力资源规划是通过了解公司内外部信息，预测、分析人力资源供给和需求状况，制订科学合理的人力资源发展目标与实施策略，支持公司整体发展战略和经营目标的实现，是人力资源管理活动的指导方针。
第五条集团公司和子公司均实行定员定岗人事管理制度，每年编制年度经费预算前，进行人员编制的填报及审核，各子公司经由集团公司审核会同集团公司本部人员编制，上报区属国资公司党工委、区国资委审定。
第六条定员定岗基本原则：（一）科学定岗、严格定编；（二）总量控制、优化结构、规范合理、精简高效、因事设岗、按岗设职；（三）坚持满负荷设岗、一岗多职；（四）根据岗位编制数、岗位应达到的工作标准、岗位所需各级专业职称任职条件，再根据岗位工作责任大小、工作量大小、工作技术含量大小以及工作重要程度以岗定人。
第七条定员定岗一经确定，应严格遵守,不得超编。
因特殊情况需调整时，必须履行报批手续，集团公司经由区属国资公司党工委、区国资委核准后方可修正,子公司经由集团公司审核后报区属国资公司党工委、区国资委同意修正。
第三章录用任用管理第八条公司录用的员工必须符合思想纯正、身体健康、刻苦勤劳、品德优良等条件。
高潜人才管理办法
高潜人才管理办法高潜人才管理办法1目的人才是公司最重要的资产，而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。
为加强公司人才梯队建设，开发和挖掘优秀人才的潜质，帮助优秀人才快速成长，为公司快速、持续发展提供不断、有潜质的人力资支持，特制订本管理办法。
2定义高潜人才指能够在管理或专业通道上快速发展，能够成为未来公司管理岗位或技术专家岗位上的接班人，并且能在未来高级别岗位上表现出高绩效的人才。
3 甄选标准与程序3.1 甄选标准3.1.1基本标准a）通过校园招聘加入公司或者毕业1年内社会招聘的员工。
b）司龄在1年以上，工龄在5年之内。
c）学历以本科及以上为主。
d）职级为G9及以下。
e）员工综合考评评估结果连续两次在“达标”及以上（其中能力、态度评估为“良”及以上）。
3.1.2潜力标准a）个人特质：诚实正直，自律性强，具有出色的执行力与协作性，有强烈的事业心和责任心。
b）勇于迎接挑战：有冲劲，敢于挑战，有强烈的成功愿望，热情、成就导向，不畏困难，为实现目标，竭尽全力。
c）学习与创新：求知欲望强，接受新知识的速度快。
勇于创新，积极探索，能够提出客观有效的工作改进方法和思路，工作不断创新、不断改善。
3.2甄选程序高潜人才的甄选工作结合在集团公司人才盘点与调整工作中进行，于每年5月、11月份开展。
具体甄选程序如下：a）资格审查：各单位人力资部根据高潜人才的甄选标准，进行资格初审并经业务单位领导确认。
b）复审：各业务单位内部进行资格复审。
c）作为人力资管理中心人才管理部组织的人才盘点讨论会的一部分，最终确定各业务单位高潜人才。
d）甄选结果反馈：确定进入高潜人才员工的直线领导需与员工本人进行一对一面谈，告知甄选结果并对其职业发展提出建议。
e）评估导向及原则：集团统一标准，各单位分层梳理，向产业单位、营销单位一线部门人员倾斜。
4 管理原则与职责分工4.1动态管理公司对高潜人才实行动态管理，每年对通过甄选评估进入高潜人才库（约为公司全部员工总数的5）的员工实行全面专项培养（包括培训、辅导、轮岗、专项工作安排、晋升与激励等）。
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集团公司人才管理办法
为遵循“眼睛向内挖掘人才，眼睛向外引进人才，眼睛向前储备人才”的原则，构建具有
专门素质、结构优化的人才团队，实现人才管理工作的规范化与人性化，为此，特制定本
人才管理办法。规章制度
一、人才培养目标
1、建立一支学历高、素质高、意识新、德才兼备的企业高层管理者队伍；
2、建立一支懂经营、会管理，并且具有较高素质和与市场接轨能力的中层管理者队伍；
3、建立一支具有大专以上学历，计算机运用娴熟并具有创新思维和创新能力的管理者队
伍；
4、建立一支能够顺应市场、计算机娴熟并具有一定外语会话能力和较高公关能力的营销
人员队伍；
5、建立一支具有职高以上学历和较高职业技能、敬业爱岗的营业员和服务员队伍。
二、内部人才选拔
1、建立人才数据库。按照员工的工作经历、培训背景、技能资格、职业规划、绩效考评
等评价元素，将符合人才选拔条件的员工及时纳入人才数据库进行管理。定期考察，及时
更新，年淘汰率不低于10%，并对人才岗位流动与岗位缺失做出预警通报。
2、实行岗位轮换。按照集团总部是培育各级干部和工作骨干基地的思路，集团总部与各
经营单位、经营单位之间，管理岗位与业务岗位、党务部门与行政部门等岗位，将实施岗
位轮换，全面锻炼和培训人才。年干部与骨干轮换不少于10人。
3、竞聘上岗制。从20xx年开始每三年一次，集团总部与集团中层以上管理人员将集体解
聘，重新组织竞聘上岗。
4、严格业绩评价。根据各类人才的不同特点和岗位的不同需求，实施以岗位职责为基础，
业绩为重点的分类考核。逐步建立与完善以业绩为核心的人才评价体系和考核晋升制度。
三、外部人才引进
1、引进工作流程。按照集团所确定的人才引进计划，由人才引进的管理部门通过网上招
聘、毛遂自荐、人才交流会、猎头公司推介等渠道，对拟计划引进的人才进行初审，提出
初审建议意见，同时将初审中拟引进人才的本人简历、学历和学位证书、任职资格证书复
印件，反映本人水平和工作业绩情况等相关材料一并上报集团相关领导审阅；审核通过后
经考核面试、专业性评价以及趋优化筛选，最后经领导层审核通过，并按照企业相关规定
办理录用手续。
2专业人才。按照集团总部人才引进规划与用人单位人才需求核定情况，对拟引进人才分
门别类，按照不同层次、不同行业、不同专业特点，实行一岗一议，一人一议的招聘方式，
为企业引进各类亟需的人才。
3、引进大学生。集团每年将根据实际情况，招聘应届和历届大学生，招聘工作需提前规
划，确保招聘质量。大学生到企业工作后，将严格执行《友谊集团大学生管理办法》。见
习轮岗时间至少不得少于一年。其中营业员（登轮员、售楼员等初级岗位）与初级管理岗
位（班长、营业组长等）分别不得少于三个月，中级管理岗位（部门见习助理等）与管理
部门岗位不得少于三个月。经相关管理部门考核合格后，全部进入企业管理人员岗位的
“办事员”管理序列，并按照相关任用程序使用。
4、考核评价。人才引进部门除了通过相关渠道及具体工作部门开展实际工作外，需经专
业评价小组提出评价报告以及录用意见，为领导班子决策提供专业依据。各经营单位在申
报核定用人规划时，必须同时上报招聘条件与评价标准，避免出现因人设岗、求非所需、
考量失矢的情况。
外引人才进入企业后，实行六个月至一年的岗位试用期，试用期内有专人负责跟踪考核，
从综合素质和专业技能两个层面上考核评价，确保人才引进质量。
四、各类人才储备
集团总部将建立起三级后备人才库与一套科学完善的人才评价体系。三级人才库分已使用、
拟使用与考察推荐三类。
1、已使用人才。对年末干部业绩与管理考核为优秀的，可以经领导班子研究决定纳入到
上一级人才层次进行管理；考核为基本称职的，可以根据考核建议与本人的实际情况，实
施岗位培训，通过提高素质与工作能力或者易岗交流；考核为不称职的，实施人才淘汰制，
调离现有岗位或者采取劝退、辞职等方式分流。
2、拟使用人才。对经过适当的岗位培训和严格的考核，已经具备一定专业素质与工作能
力的储备人员，可以根据岗位情况，实施助理岗位锻炼，使其能随时顶替上岗。同时，一
些重要技术岗位或关键岗位要配备适量的后备人才，原则上一岗两备。对优秀大学毕业生
可以破格纳入拟使用人才管理之中。
3、考察推荐人才。对短期内未被确定为拟使用人才的储备人员，将进行定期的干部考察，
提出使用建议，对于符合要求的，可以纳入上一层次的干部培养与考核范围，不合格的及
时淘汰出人才库。大学毕业生见习期结束后，经过考核合格的基本上都要纳入人才库中进
行管理。
五、人才的薪酬与培训
1、人才薪酬。
依照人才的类型与行业特点，人才薪酬可确定为三种制度。对供需相对平衡的人才，可按
所在岗位职级实行岗位工资制；对集团急需的高级管理人才及高、精、尖专业技术人才可
实行协议工资制；对集团发展有特殊贡献的各类人才可实行总经理基金奖励等薪酬激励办
法。
2、大学生工资待遇。凡大学生被正式录用后，执行“三士”工资待遇。学士学位人员月
薪为1300元；硕士学位人员月薪为20xx元；博士学位人员的月薪为4000元。
3、人才培训
集团公司与所属各经营单位将根据不同层次人才和不同专业人才的不同岗位需求，组织不
同内容的适度培训。
本办法自发文之日起开始执行，由集团政工部负责解释。