中兴公司组织架构及部门职责 doc
企业大学组织架构研究ppt课件
万达学院组织结构图
描述
人力资源部
万达集团 万达学院
教学一部
教学二部
。。。。。 行政后勤部
15人教学团 队
15人教学团 队
万达每年都有80多个公司成立，管理层就需要 300人以上高级人才。因此，在廊坊占地200多亩 来建设万达学院，学院与人力资源部并行，每年 为万达培训1万人以上，每年支出培训费用为1亿 元；
海尔大学在创建伊始就被定位为：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力 培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。致力于以提高市场效果为目 标实施创新能力的培训
海图尔大学组织结构
人
海
尔 集 团
公 司
培 训 管 理 者
力 资 源 开 发 中
心
海尔大学 职能中心 推进本部 产品本部 直属事业部
描述
•集团的培训管理模式为总裁授权负责制人力资源开发中心 主任任培训管理者，直接向最高管
培训类型业务模块组织架构构课程体系专题对内部员工对内部员工对外部供应商对外部供应商知识服务知识服务对外培训对外培训文档开发文档开发酒店服务酒店服务营销部营销部技术服务部技术服务部其他其他管理服务部管理服务部方案规划部方案规划部测评部测评部其他其他英语学习英语学习管理技能管理技能前台业务前台业务企业员工素质企业员工素质后台业务后台业务zte中兴独立并行型zte中兴学院组织结构图描述独立并行型大学覆盖培训职能用友大学组织架构图描述专业部门综合室培训室综合室人力资源部总行一级培训支行综合室支行三级培训分行二级培训总行招银大学专业线条分行独立并行型招银大学组织结构图独立并行型万达学院组织结构图描述人力资源部万达学院位于河北省廊坊市占地200亩总建筑面积128万平方米全部建成后可同时容纳3000名学员计划于2011年10月开学每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训
ZTE用户手册体系介绍.ppt
用户手册开发标准——DITA
DITA Standard
1 DITA 全称是：Darwin Information Typing Architecture
2 IBM定义的一个标准
3 DITA定义了XML文档的写作要求 包含topic类型、topic元素、手册架构等
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
机房管理员
岗位职责
1
日例行检查
…
2
处理一般告警
…
3
报告严重故障
…
阅读手册
例行维护指导
1
…
操作指导
2
…
告警参考 3
用户手册读者——维护工程师
维护工程师
工作职责
1
软硬件维护
…
2
告警处理，定位及处理故障…
3 处理或者协助设备提供商处理紧急故障
阅读手册
操作指导… 1
性能计数器参考 2
性能指标参考
3
•…
告警参考
文档专家审核
技术专家审核&实验室测试
试验局验证
发布
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
5 手册开发标准 6 手册开发平台 7 获取手册 8 大国大T支持
文档开发部组织架构
部长
深圳/北京等地
副部长
南京/上海等地
多
媒
C
体
D
&
M
M
A
M
无
监
线
测
传 输 及 动 力
❖ Topic
Topic是写作和重用的基本单元 Topic的内容要有独立性 Topic的内容要有完整性
质量部组织架构
质量部一、质量部组织架构：二、质量部岗位工作职责：1、质量部经理岗位工作职责：第一条质量部经理对总经理、副总经理（管理者代表）直接负责，协助副总经理（管理者代表）做好内部审核的计划、组织、实施工作；第二条负责公司行政人事制度﹑质量方针﹑政策的遵照与执行；第三条本部门工作之领导、推动。
所属职能人员工作的监督与评价；第四条负责组织质量手册、程序文件、工作文件的编写与审核，保证质量制度的推动执行；第五条负责组织品质检验体系的设计，窗体、规程的拟定；第六条负责质量策划、质量仲裁、质量执行效果的签定，公司各部门质量业绩的考核；第七条负责质量异常的研究、改善；质量信息的收集、传导与回复；第八条负责质量培训计划的制定与执行；第九条负责组织不合格品的评审；第十条负责对质量事故、质量缺陷进行追踪分析，并对质量事故、质量缺陷提出处理意见。
对“纠正和预防措施”的有效性评价；第十一条负责贯彻实施公司计量管理条例，保证公司计量器具、仪器的准确、灵敏、安全、可靠，满足生产工艺要求；第十二条协助管理者代表建立和维护质量管理体系。
2、品质控制组长岗位工作职责：第一条品质控制组长受质量部经理监督，直接向质量部经理汇报；第二条负责实验室日常管理；第三条负责产品质量、组织纪律和环境卫生的管理以及QC人员的管理、样品的管理、相关QC的培训与考核,确保制程正常运作、品质稳定和提升；第四条负责指导QC的工作，协调QC的工作，合理安排QC的工作；第五条负责控制品质不良率和提升产品良率；第六条负责对所属人员工作纪律和现场卫生等5S的管理与监督；第七条负责对所有品管作业文件、检验规范等资料、样品和品管检具的管理；第八条负责检测设备及公司计量器具的规范操作、维护保养；第九条负责新进QC入职的岗前培训和所有QC的岗中培训与指导及对所属人员进行绩效考核（包括新产品检验标准、SOP、限度样品、作业指导书的量产前培训以及各产品检验标准、SOP、限度样品、作业指导书、各岗位职责的岗中培训）；第十条及时妥善处理现场出现的和客诉客退的品质异常以及相关日常工作事务；第十一条与其它部门人员密切沟通，建立并保持良好的工作关系；第十二条对各品质报表进行审核并按时上交；第十三条按期完成工作报告及上级下达的各项工作任务和质量指标；第十四条遵守与推动质量方针、目标，执行公司质量制度、程序。
小微企业最常见的组织结构
小微企业最常见的组织结构小微企业是指规模较小、经营范围相对较窄的企业，通常由创始人或少数合伙人所组成，并有一定的员工数量。
由于小微企业的规模和组织结构较小，通常采用简单灵活的组织结构来适应快速变化的市场环境和经营需求。
下面将介绍几种小微企业常见的组织结构。
1.扁平化组织结构扁平化组织结构是小微企业最常见的组织结构之一、这种结构特点是组织层级较少，信息流动快速，可以使企业决策更加迅速，并且降低沟通成本。
在这种结构中，小微企业的创始人通常承担多个角色，例如创始人兼CEO，能统筹安排企业的战略规划、市场营销、运营管理等各项工作。
同时，为了减少层级，把决策权下放到各个部门，使得企业更加灵活，能够快速响应市场需求。
2.功能型组织结构功能型组织结构是一种按照职能分工来组织的结构形式。
在这种结构中，企业按照不同的职能设立相应的部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
每个部门负责自己的职能和任务，协作完成企业的整体目标。
这种结构的优点是各个部门有明确的职责分工，促进了工作的高效和专业化。
然而，功能型组织结构存在信息沟通不畅、协调问题较多的缺点，在小微企业中也容易产生人浮于事、责任不明确等问题。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能型组织结构的基础上发展起来的一种组织形式。
在这种结构中，企业按照职能分工设立部门，并且按照项目、产品等形成相应的工作组。
这样的组织结构可以在保持职能专业性的同时，实现跨部门的协作和信息的流动。
创始人或主管人员通常同时兼任多个项目或产品的负责人，既保证了企业整体的统一性，又能够灵活应对不同的项目需求。
4.网络化组织结构随着信息技术的发展和应用，网络化组织结构逐渐在小微企业中兴起。
这种结构形式依托互联网和技术平台，实现了员工的远程办公和协作，突破了地域限制和时间限制，提供了更大的弹性和创新空间。
企业可以利用云计算、在线协作工具等技术，实现组织的分散化和整合化。
创始人可以通过远程办公模式进行管理和监督，在不同的地理位置上吸纳优秀的人才，以提高企业的竞争力。
研发部组织架构图
研发部组织架构图SHENZHEN HUAYILONG INDUSTRIAL DEVELOPMENT CO., LTD深圳市华意隆实业发展有限公司一( 研发部组织架图总经理杨振文技术副总吴月涛研发部经理总工程师杨勇朱茂峰项目二部项目一部项目三部项目管理工程师项目四部项目五部 EMC测试陈彪杨继龙钟辉刘泉朱国华朱茂峰(代) 潘业权技术员技术员技术员文员技术员技术员项目跟踪肖中兴王彦刚王彦刚张瑞君 (空缺) (空缺) (空缺)编制: 批准:二(研发部职责划分:分为研发一部、二部、三部、四部、五部，EMC测试，项目管理部。
研发一部:负责等系列产品。
人员:组长: 持续改进:研发二部:负责等系列产品。
人员:组长: 持续改进:研发三部:负责系列产品。
人员:组长: 持续改进:研发四部:负责系列产品。
人员:组长: 持续改进:研发五部:负责NBC，LGK系列人员:EMC测试项目管理部:负责研发部所有项目的跟踪，审核与签批下面是赠送的团队管理名言学习,不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!!1、沟通是管理的浓缩。
2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。
3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。
4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。
5、管理就是沟通、沟通再沟通。
6、管理就是界定企业的使命,幵激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。
8、管理者的最基本能力:有效沟通。
9、合作是一切团队繁荣的根本。
10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。
11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。
12、企业的成功靠团队,而不是靠个人。
产品管理体系
产品线管理体系能够给企业带来什么一.概述在中国企业快速发展的今天,多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的一个重要战略,而产品线管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制.厂商引入产品线管理体系,以帮助其更好的进行多产品线的高效管理.在负责对产品进行全面地管理,包括战略和战术计划的制定,同时保证能够被得到实施,产品线经理必须能够推动所负责产品的发展和推进,使之能够逐步达到公司设定的目标,是决策和执行的关键角色.一个卓越的产品线经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品,从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实施的全面管理实行产品线管理体系,是希望能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全面的管理,而非单一的研发、试制、推广、销售某一个环节上的管理.完整的产品线管理体系应该包括市场环境分析和研究,制定产品规划和绘制产品路线图,引导技术人员进行研发,制定合适的价格策略,组织相关员工共同将产品推向市场,支持销售团队完成销售目标,确保产品供应链的顺畅运行.而产品线经理正是这一体系中,确保产品的战略制定到战术实施能够被顺利执行的关键人员1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的在很多企业中,开发一个新产品的提议往往是由技术部门提出的.而技术人员所追求的往往是技术上的唯美,他们通常认为技术是产品成功的根本因素.事实上,产品成功的关键在于满足了客户的需求,这样才能给企业带来利益的增长因此,产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场,通过对市场的详细分析和研究,与客户的深入接触,了解并挖掘出客户的真正需求,同时还需要对市场竞争情报进行研究,找出竞争对手的优势和劣势,以帮助企业建立和强化自身的竞争优势.在进行了综合研究之后,产品线经理首先要共同为公司制定出产品路线图,确定产品组合的结构,之后产品线经理在此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划,包括这个产品在公司整个产品线中的位置是什么；与其他产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中,产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁,需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发,而不是最优秀的开发2、产品线经理确保定价策略的平衡性定价策略是财务与营销之间的重要界面,成本定价法所追求是保证产品的利润率,但往往忽视了产品需求的价格弹性,使企业失去了一些获利机会.市场定价法更注重的是提高市场占有率,这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化,但对于产品的获利能力则较少关注.由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通,因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡.定价策略的制定应当遵循3C模型的定价原则,即对成本costs、客户customers和竞争competition这三个关键因素进行综合考虑3、产品线经理引导员工将产品向市场推广在产品线经理所有的职能当中,最重要的就是如何将产品成功推向市场,从盈利中体现产品的价值之所在.在新产品推出之初,由于销售人员对于新产品不了解,而且用户对于新产品的接受程度也会比较低,所以会导致销售人员更愿意销售成熟的产品,因此向销售团队提供产品培训是十分必要的.而且由于产品线经理对产品的了解程度要远远超过销售人员,由产品线经理向经销商和用户提供产品培训的效果也会更好.在为销售人员、经销商和用户提供的培训中,重点要放在产品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获得什么样的利益；它与其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能当然,培训不但要向销售人员、经销商和用户提供,还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其他与客户有所接洽的人员参与培训,使公司内的每一个相关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备.针对客户服务和技术支持人员的培训则更注重产品性能、使用方法和可能出现的常见问题总之,引导、鼓励和支持与产品推广相关人员的工作是产品线经理的一个至关重要的工作内容4、产品线经理支持销售策略的制定和执行销售团队在工作过程中,往往依靠个人能力对市场进行开拓,得到的市场支持相当小.因此产品线经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团队互动,为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作.除了产品培训之外,还需要向销售团队提供对于目标用户的分析,潜在用户具有哪些特征,如何采用有效的销售手段开发用户.在用户分析的同时,产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手的信息,同对方产品的性能比较,价格比较等通过综合分析,产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略.在销售团队执行营销策略时,产品线经理要提供销售支援材料产品资料和价格表等和市场推广活动等支持活动,还需要跟踪分析执行情况,并及时调整策略总之,在成功制定和执行营销策略上,产品线经理发挥着支持作用5、产品线经理保证产品供应链的顺畅运行在很多企业当中,真正决定库存水平的并非是销售人员,而是与并不直接面对用户的生产计划人员,他们根据以往的运作经验,而非市场的变化情况来确定库存水平,当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压.因此,当销售人员成功将产品推向市场后,为了保证产品能够按时交付给用户,产品线经理此时需要关注的一个重要问题,就是维持库存量在一个合理的水平.库存水平过低,会导致产品无法按时交付而失去用户；但库存过多,则会降低资金利用率,同时也可能造成物资积压.销售人员站在保证交货周期的角度考虑,经常会进行过于乐观的销售预测,因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平,而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析,以设定合理的库存水平五、产品线经理需要具备的素质和能力当产品线经理要完成从产品的战略制定到战术实施过程中的一系列职责时,相对于其他职位来说,他更需要一些特殊的素质和综合的能力1、创业家的心态与其他职位有所不同的是,产品线经理需要通过其他人执行他的计划,而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限.对此,产品线经理此时应该以一种创业家的心态去工作,把产品管理视同一个虚拟公司所做的企业管理.2、协调沟通能力正是由于执行产品线经理计划的人员并非其下属,因此更加需要产品线经理具备沟通力和影响力,以确保其他人达成他的计划在沟通中,面对不同的沟通对象,产品线经理需要调整其风格和沟通方式,以保证与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友,获得他们的支持与承诺；通过与其他人员共同制定策略,以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持,建立信任感和工作动机总之,产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进3、项目管理能力：由于产品线经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性,都是需要横跨组织内的各项职能的,因此项目管理能力也是产品线经理所必须具备的能力由于企业的财务和人力资源都是有限的,可能会碰到必须进行取舍的情况,因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员,因此找到合适的人员,并且持续激励他们,以使他们能够帮助自己完成目标也是相当重要的总之,产品线经理需要合理安排有限的资源来使自己顺利达成目标4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为企业带来利润,并保持产品的竞争优势,因此,作为一个产品线经理必须具备敏锐的市场感觉,通过市场变化的表现能够分析和发掘出潜在的原因通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势,进一步分析出机会和威胁之所在,在分析的基础上制定战略,并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合,使产品能够保持长久的竞争优势六、总结综上所述,为解决企业在实施多产品管理时遇到的各种问题,可以通过引入产品管理体系来解决.通过产品线经理对市场环境的研究和分析,制定出更加有可行性的产品发展规划而在产品推向市场的过程中,销售团队也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之,产品线经理能够通过跨职能部门的管理,使产品的运营能够更加顺畅,更具有竞争优势,并给企业带来更多的利润自十多年前,华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式.华为公司的指导性文件“华为基本法”中,对华为的管理描述如下：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础.建立产品线管理制度,贯彻产品线总经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度.因为如果不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重视成果的学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机造得不好的根源.紧紧抓住产品的商品化,一切评价体系都要围绕商品化来导向,以促使科技队伍成熟化.我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任,贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式.这就是要建立商品意识,从设计开始,就要构建技术、质量、成本和服务的优势,这也是一个价值管理问题.中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合的方式进行运作.矩阵式管理矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式,更加高效地实现企业的工作目标.这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的,其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本,强化组织的应变生存能力.矩阵管理主要适合于大中型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业,这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的.当企业发展到一定规模或阶段时,必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果,日常运营中各种各样的事务会交叉影响.如果企业的组织结构没有及时得到调整,仍然采用金字塔型的职能式管理体制,企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐一出现. 而一些企业财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式虽然可以加快市场反应速度,提高企业运作效率,但又会导致企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题.矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式,通过跨职能部门的设立,强化彼此间信息的流通,更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展.从企业运营的角度看,矩阵管理有三大优点：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高.企业可以在最短的时间内调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起,解决一些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到煅炼.由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门,对提升其综合才能有帮助.矩阵管理有效运行的关键是防止出现组织上的权力真空,在矩阵式管理,经常出现一些纵向跨越多个部门的产品线团队,这些团队灵活、高效,有极强的战斗力,由于这个职能团队的成员来多个部门,各自有不同的部门领导者,同时作为整体的产品线团队同时又受产品线上级管制,在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权.要避免出现这种权力真空,一般可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组,项目组成员的绩效完全由产品线经理进行考核,项目组成员只对产品线经理负责,也就是说在项目期间项目组成员只有一个上级――产品线经理；而弱矩阵是对一些辅助的项目任务可以与职能部门经理采取签合同书的方式把任务外包给职能部门,职能部门再把任务分配给部门员工,这时承接任务的员工也只有一个上级――部门经理,部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题.一个企业要有效实现向矩阵管理转变,最需要解决的问题有三点：一有合适的产品线经理产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人,由于平时直接归产品线经理管辖的人很少,产品线经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用,这就对产品线经理的跨部门协调能力提出了很高的要求；二企业有科学的战略管理体系企业有非常清晰战略规划,并且有相关机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门,这样可以避免矩阵式管理带来的混乱；三各组织有清晰合理的考核和利益分配机制有了清晰合理的考核和利益分配机制,就可以有效避免企业内部的权力和政治斗争.下一些资料供参考：产品线经理的定位与职责近年来,经常会看到或听到一些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理,什么样的产品线经理才是一个好的产品线经理,产品线经理真难找.在我看来,要回答好这些话题,首先要明确产品线经理的定位和职责.产品线经理制起源于宝洁.1927年,公司推出一种佳美牌camay香皂,但销售业绩较差.刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory 宝洁的一种老牌香皂的话,那么camay的潜力就永远得不到充分发掘.同时,他提出了“brand man”品牌人的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助,每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营,与其它品牌同时竞争.麦古利赢得了宝洁高层的支持.同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用.之后,宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系.这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时,亦成为全球产品管理的典范.从宝洁的案例里,我们可以看到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是一种产品的“总经理”,对产品的市场成功负责,各个部门应围绕产品线经理来开展工作.产品线经理的这种定位,弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算,而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷.这也是产品线经理制管理模式竞争力所在.产品线经理既然要对产品的市场成功负责,所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理.具体来说产品线经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理.工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等.产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道,需要取得他们的支持与配合,但是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利,所以产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力.产品线经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中,许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化.主要体现在对产品线经理的定位上,有些企业将产品线经理定位为一种产品的“总经理”,对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任.负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中.我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”,如本田、宝洁等公司的产品线经理.有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”,主要负责产品的市场销售支持和协调工作,我把他叫着“轻量级产品线经理”.至此,或许会有人说,第二种产品线经理的定位不对,不是严格意义上的产品线经理,而我却认为这些企业很聪明,很会借鉴.况且,管理本身就没有对错之分,只有合适与否.现在很多人在争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理包括一些培训讲师,但往往都是讲不清.其原因就是忽视了一个现实：企业对产品线经理的定位不一样,虽然都叫产品线经理,有的定位是一个产品的总经理,有的定位是一个产品的协调人或售前支持,就笔者了解,现在很多企业的产品线经理的定位都是“轻量级产品线经理”.不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求,当然也会有不同的结果.所以我们再讨论产品线经理的职责时,最好要先明确一个假设.在明确产品线经理的定位与职责之后,我们就可以明确产品线经理的任职要求了.下面主要介绍“重量级产品线经理”的任职要求.“重量级产品线经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成.知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能.素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求.可以看到,对一个重量级的产品线经理的要求是非常高的.所以很多企业在感慨：找一个合格的产品线经理真难.对此我建议：可以用2个人共同承担产品线经理的角色一个人负责市场与协调、一个人负责技术,同时着手自己培养产品线经理.自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等.有了一个满足任职资格要求的产品线经理,公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢答案显然是“不一定”.原因很简单,这就象一粒好的种子能否变成一棵参天大树,需要取决于土壤和管理一样的道理.所以,企业在寻找合格的产品线经理的同时,必须要建立适应产品线经理制的管理模式.如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制,将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来,以利于产品线经理开展工作；调整组织结构,以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励办法等.对大多数企业而言,这些管理上的改进比找到一位合格的产品线经理更重要、更急迫.转载自产品线经理职责、角色、素质自1927年,美国P＆G宝洁公司出现第一名产品线经理Product Manager以来,产品管理Product Management 制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广,并且取得了广泛的成功.最近,国内多家领先企业相继采用产品线经理管理模式,走出了产品研发的“象牙塔”,使产品的研制开发有的放矢,快速地满足客户的需求.2003年开始启明星辰公司成立了PMOProduct Manager Office,开始引入产品线经理概念,但是由于机构人员配备不足,产品线经理的定位不够,使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等,没有充分体现产品线经理的价值,2004新年于始,启明星辰对PMO进行改革,将PMO改为PMCProduct Manager Center,这不仅仅是一个名字的改变,这是由原来的办公室晋升到中心,这是公司对产品管理工作的重视程度的变化,不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容,那么,产品线经理的真正含义是什么呢以下是专家对产品线经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述：产品线经理Product Manager,又称品牌经理Brand Manager.是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干.它既是一套完善的营销运作制度,更是博大精深的营销操作.举凡产品从创意到上市,所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等,都由产品线经理掌控.产品线经理的职责一般来说,产品线经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员.他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策,保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等,总之,产品线经理全权负责产品的最终完成.另外,产品线经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等.产品线经理的角色。
通信工程岗位职责
通信工程岗位职责在充满活力，日益开放的今天，岗位职责使用的频率越来越高，岗位职责是指工作者具体工作的内容、所负的责任，及达到上级要求的标准，完成上级交付的任务。
想必许多人都在为如何制定岗位职责而烦恼吧，下面是作者帮大家整理的通信工程岗位职责，欢迎大家分享。
通信工程岗位职责1职责：1、参与通信工程项目的现场施工管理、勘测、设计协调、开通、验收交维等；2、跟进通信工程项目进度情况，遇到问题主动与相关方面进行协调、沟通、处理；3、跟进通信工程项目竣工资料的编写和归档；4、部门领导交代的`其它事务。
岗位要求：1、通信工程、电子信息、计算机等相关专业，大专及以上学历；2、良好的专业技术水平和学习能力，有一定的基础移动通信知识，熟练运用Visio、cad制图；3、优秀的沟通能力，责任心强，具有团队协作精神；4、有GSM、LTE室分系统或无线基站的维护、工程、设计、优化经验、或华为皮飞项目经验优先考虑；5、具备通信安全员B证或高处作业证或电工操作证优先。
通信工程岗位职责2职责：⑴作为企业方的课程讲师，负责合作院校移动无线通信技术课程的授课工作。
⑵负责课程开发工作。
包括：教材资源开发、教学方法开发。
⑶与高校教师、客户进行有效沟通，通过宣讲、示范课等形式对合作院校进行教学支持。
任职要求：⑴统招本科及以上学历，通信、电子、计算机以及相关专业；⑵掌握通信行业的`移动无线技术；了解相关技术的基本原理，有2年以上通信服务行业工作经验；⑶形象良好，语言表达能力强，文字功底强；有良好的职业素养，工作认真细致有耐心；⑷有中兴设备操作维护或培训经验者优先。
通信工程岗位职责3职责：1、负责通信运营商的传输线路设计工作，负责基站接入、网络优化、驻地网、视频监控、小区宽带、数据接入等传输项目的.现场勘察工作；2、现场勘察需手绘平面路由图纸和施工路由长度；使用CAD、OFFICE等软件进行图纸绘制、预算编制及文本编写。
3、负责参与运营商网络技术支持和技术交流，提供技术支撑服务；4、负责与甲方、监理、工程施工人员等进行沟通协调、技术支持。
高新集团组织调整及部门职能
集团总部组织架构及部门职能岗位设置一、集团组织架构调整1.集团组织架构调整图：股东大会董事会监事会总裁办公会人力资源部证券部审计部计划财务部武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司东湖新技术开发进出口公司日本先端株式会社各参股子公司科技园分公司生物产业研究院审计委员会办公室董事会秘书处2.集团组织架构调整说明：按照战略定流程，流程定架构的原则，根据未来集团战略定位的要求，对原集团组织架构调整如下：2.1剥离原生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司；2.2将原投资管理审计部的投资管理职能并入原生物产业研究院，强化集团本部的生物产业管理能力，成立新的生物产业研究院；2.3原投资管理审计部只承担集团的审计职能，更名为审计部；2.4对集团原进行科技园开发业务的预算部、建设规划部、招商部三个职能部门进行剥离合并，成立科技园分公司，科技园分公司的财务职能委托集团计划财务部代理。
二、部门职能及岗位设置1.监事会、审计委员会、董事会秘书处职能按照《公司法》的有关规定设置2.办公室2.5职责2.5.1协助总裁的日常工作；2.5.2负责集团总部的日常行政管理和后勤保障工作。
2.6岗位设置2.6.1办公室主任2.6.1.1组织总部对外的重大接待、会议及活动；2.6.1.2组织起草公司重要文件和材料；2.6.1.3调配集团总部非经营性资产及资源；2.6.1.4组织、协调日常行政管理工作。
2.6.2保卫干事2.6.2.1协调、监督集团总部大楼的环境卫生清理和保持；2.6.2.2管理集团总部的安全保卫工作；2.6.2.3组织总部大楼办公家具的维护修理；2.6.2.4督促、检查、指导控股公司的安全保卫、综合治理工作；2.6.2.5协助办理员工边境证。
2.6.3宣传干事2.6.3.1策划集团总部对内对外的宣传报道；2.6.3.2制作集团公司剪报，并就重要事件及时作专题汇报；2.6.3.3收集、整理集团重大事件的相关资料;2.6.3.4起草各类会议的会议纪要；2.6.3.5组织《东湖高新人》杂志的编辑工作。
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中兴公司组织架构及部门职责
一、中兴公司总体组织架构
1. 公司总裁办公室
中兴公司总部设有总裁办公室，总裁办公室是公司的领导核心，负责公司总体战略规划、决策和执行管理，下设战略规划部、执行管理部等职能部门。
2. 企业管理层
企业管理层由总裁、执行副总裁、财务副总裁、市场副总裁、技术副总裁、人力资源副总裁等组成，各副总裁均负责各自部门的具体管理与运营。
3. 各业务部门
中兴公司的业务部门主要包括市场部、销售部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、人力资源部、财务部等，分工合理，各司其职。
二、各部门职责概述
1. 市场部
市场部主要负责市场调研、市场推广、市场营销策划等工作，为产品销售做好市场准备和推广工作。
2. 销售部
销售部负责产品的销售与渠道建设，通过销售完成公司产品的推广与
市场占有。
3. 研发部
研发部门是中兴公司的技术支撑部门，承担公司产品研发、技术创新、产品改进等工作。
4. 生产部
生产部门负责公司产品的生产制造工作，保证产品的质量与产量。
5. 质量管理部
质量管理部门主要负责产品质量控制、质量管理体系的建设与完善，
确保公司产品质量稳定可靠。
6. 采购部
采购部门负责公司原材料、设备的采购工作，保证生产所需原材料的
供应和质量。
7. 人力资源部
人力资源部门负责公司员工的招聘、培训、考核与激励管理工作。
8. 财务部
财务部门负责公司的财务运作及财务报表的编制，以及风险管理和资
金调配等工作。
三、总结
中兴公司的组织架构清晰合理，各个部门分工明确，各司其职。
每个
部门的职责也非常明确，确保公司的各项工作能够平稳有序地进行。
通过合理的组织架构和明确的部门职责，中兴公司能够有效地提高工
作效率，更好地实现公司的战略目标。
在中兴公司的总体组织架构中，市场部、销售部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、人力资源
部和财务部等部门相互配合，共同努力，致力于推动公司的持续发展
和创新。
下面将从各个部门的职责和工作重点展开讨论。
首先是市场部的职责。
市场部门是公司推动产品销售和市场营销的重
要部门。
市场部门主要负责开展市场调研，了解用户需求和市场动态，评估市场的竞争格局和趋势，为公司的产品推广和市场定位提供数据
支持。
市场部门还负责制定市场营销战略，设计广告宣传方案，选择
合适的推广渠道，提高公司产品的知名度和美誉度。
市场部的工作直
接关系到产品在市场中的竞争力和销售情况。
其次是销售部的职责。
销售部门是公司产品销售的主要执行部门。
销
售部门要根据市场部提供的市场调研数据和营销策略，自主开拓销售
渠道，进行产品销售和订单管理。
销售部门还要与客户进行交流和协商，解决客户问题，提高客户满意度，推动销售额的增长。
销售部门
的工作在公司的运营中起着关键作用，直接影响着公司的收入和市场
份额。
另外是研发部的职责。
研发部门是中兴公司技术创新和产品开发的核
心部门。
研发部门要根据市场部门提供的市场需求和销售部门反馈的
市场情况，进行产品技术研究和开发工作。
研发部门的工作包括产品
设计、原型制作、技术测试等工作。
在产品开发过程中，研发部门还
要与生产部门和质量管理部门密切合作，确保产品的质量和生产的可
行性。
研发部门的工作直接决定了公司产品的竞争力和创新能力。
生产部门的职责也是至关重要的。
生产部门是产品生产和制造的关键
部门，生产部门要根据销售部门的销售计划和研发部门的产品设计要求，合理安排生产计划，组织生产线生产工作，确保产品质量和产量。
生产部门还要与采购部门合作，保证生产所需原材料和设备的供应。
生产部门的工作直接关系公司的生产能力和产品供应能力。
质量管理部门的职责也至关重要。
质量管理部门负责建立和完善质量
管理体系，进行质量监控和质量评估，确保产品质量符合标准和客户
需求。
质量管理部门还要与生产部门和研发部门协作，解决生产过程
中出现的质量问题，并不断提升产品质量。
采购部门的职责是管理公司的采购活动，包括原材料的采购、设备的
采购等。
采购部门通过与供应商合作，保证原材料的供应和质量，保
障公司生产的正常进行。
人力资源部门的职责是管理公司的员工招聘、薪酬管理、培训和绩效考核等工作, 通过人力资源的规划和管理，调动员工积极性，提高员工的工作效率，保障公司正常的运营。
最后是财务部门的职责。
财务部门负责公司的财务管理和资金监管，包括日常的账务处理、财务报表的编制和分析、风险管理和资金调配等。
财务部门的工作直接关系到公司的财务稳健和经营发展。
在中兴公司的组织架构中，各部门分工明确，职责清晰，协作紧密，共同推动着公司的发展。
通过每个部门的努力和配合，中兴公司取得了显著的成绩，不断提升其在市场上的竞争力和影响力。
除了各个部门的职责外，中兴公司还注重部门之间的交流和协作。
在公司内部，各部门之间需要密切合作，共同推动公司的发展。
市场部门需要与销售部门、研发部门紧密合作，根据市场需求和产品研发情况，设计合适的营销策略，推动产品的销售。
销售部门需要及时向研发部门反馈市场情况，为研发工作提供实时的市场需求情报。
研发部门需要与生产部门和质量管理部门合作，确保产品的生产可行性和质量要求。
生产部门需要与采购部门合作，保证原材料的供应和生产所需的设备。
各部门之间相互合作，共同推动产品的研发、生产和销售工作。
通过部门之间的协作，中兴公司能够更好地满足市场需求，提高产品的竞争力。
另外，中兴公司还非常重视员工的培训与激励。
作为公司最重要的资源，员工的能力和积极性直接影响着公司的发展。
中兴公司注重为员工提供专业的培训和发展机会，提升员工的专业技能和管理能力，使他们能够更好地适应市场的需求和公司的发展。
中兴公司也注重激励员工，通过薪酬福利、晋升机会等激励措施，激发员工的工作热情和创造力，为公司的发展贡献力量。
中兴公司的组织架构合理，各个部门之间紧密合作，公司注重员工的培训与激励，为公司的持续发展奠定了良好的基础。
随着市场的竞争日益激烈，中兴公司将继续优化公司的组织架构，提高各个部门的工作效率，不断提升产品的质量和竞争力，为客户提供更优质的产品和服务，实现公司的长期稳定发展。