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2023年最新的跨国并购的优劣势分析范文(通用3篇)
2023年最新的跨国并购的优劣势分析范文(通用3篇)【篇1】跨国并购的优劣势分析 1、跨国并购大幅度降低了企业扩张的风险和成本。
投资新建的方式并不仅仅涉及到建设新的生产能力，企业还要投入大量的时间和资金获取稳定的原料来源，建立有效的销售渠道，开拓和争夺市场。
在并购情况下，企业可以充分利用原有企业的原料来源、销售渠道和市场份额，在资金市场方面也可利用原有企业的渠道融资，从而大大减少了发展过程中的不确定因素，降低了风险和成本。
2、跨国并购节省了建厂时间。
对制造业来说，并购方式最基本的好处就是可以省掉建厂时间，迅速获得现成的生产要素，立即建立国外的产销据点。
因此，并购方式有利于企业迅速抓住市场机会。
因此，当迅速进入外国市场成为跨国公司投资的主要目标时，并购必然成为受到偏好的投资方式。
3、跨国并购能充分利用经验曲线效应。
企业通过并购，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验，经验成本曲线效应对混合并购有着特别重要的作用。
在新的经营领域，经验往往是一种有效的进入壁垒。
通过混合并购，绕开进入壁垒而建立的混合一体化企业，其各部分可以实行经验分享，形成一种有力的竞争优势。
企业通过并购能够实现经验共享和互补，这种经验不仅包括经验曲线效应，也包括企业在技术、市场、专利、产品和管理等方面的特长，还包括优秀的企业文化。
企业通过并购可以将上述经验在各分部之间实现共享或取长补短，产生互补效应。
4、通过跨国并购能获得科学技术上的竞争优势。
科学技术在经济发展中起着越来越重要的作用，产品成本、质量的竞争往往转化为科学技术上的竞争，因此，企业往往为了取得生产或产品技术上的优势而进行并购活动。
5、能够迅速进入东道国并占领市场。
跨国并购有效地降低了进入新行业的壁垒。
首先，企业在进入一个新的领域时，必然面临着现有企业的激烈反应，若小规模进入，又面临成本劣势。
其次，由于产品差异的原因，用户从原产品转向购买新进入者的产品时，需要支付高额转置费用，令新企业难以占领市场。
中国化工集团欲揽沧州大化
信 息传 真
上 届 增 长 了 ２ ％， 来 自 美 国 、 国 、 罗 斯 、 ０ 有 德 俄 丹 麦 、 国 、 士 、 大利 、 班牙 、 法 瑞 意 西 日本 、 度 、 加 印 新 坡 、香 港 、台 湾 等 国家 和 地 区 的 ８ ０家 公 司参 展 ． 其 中德 国组 织 了 国家 展 团参 展 。展 会 期 间将 举 办 主 题 为 “ 展 绿 色 化 工 ． 建 和 谐 社 会 ” “ 三 发 构 的 第
近 期 ，中 国 化 工 集 团及 其 旗 下 各 公 司并 购 行 为 频 繁 。今 年 １月 ，蓝 星集 团在 比 利 时 布 鲁 塞 尔 正 式 完 成
对 法 国 安 迪 苏 集 团 的 交 割 。成 功 实 施 了 我 国 化 工 行 业
显 ，为展 会 增 添 了 光 彩 。截 止 目前 国 内 部 分 总 面 积 较
技 术 ， 出 面积 达 ２０ ０平 方 米 。 创 历 史 新 高 。 展 ３０ 再 本 届 展 会 设 立 海 外厂 商 、 油 和 化 工 综合 展 区 ； 石 基
本 有机与 专 用化
大 化 集 团合 作 后 ， ２ １ 到 ０ １年 要 完 成 投 资 ７ ２亿 元 ； 沧 以 州 大 化 的 建 设发 展 为 平 台 。共 同致 力 于 中 国 化 工 集 团 沧 州 化 工 产 业 基 地 的 建 设 。 为 保 证 中 国化 工 集 团 沧 州
届石 油和化 学工 业发 展（ 车 ） 际论 坛 ” “ 库 国 及 中
国氟 化 工可 持 续 发 展 国 际 研 讨 会 ” “ 国 磷 化 工 、中 可 持 续 发 展 国 际 研 讨 会 ” 等 十 多 个 场 次 的技 术 交 流 、 易洽谈 、 息发布等活动 。 贸 信 （ 国石 油 和 化 学工 业 协 会 ） 中
中国企业海外并购成功案例大全
中企海外并购成功案例大全2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
中国企业跨国弱势并购中的人力资源整合水平及模式研究——以蓝星并购安迪苏为例
2015年3期总第778期中国加入世贸组织后，中国企业开始出现在全球新一轮跨国并购浪潮中，伴随着2008年的金融危机，中国企业海外并购在数量和金额上都呈现出高速的增长。
统计显示，2009年，中国企业跨国并购交易金额192亿美元，2013年，这一数字达到529亿美元，五年间增长了176%。
很多中国企业将跨国并购的目标锁定为发达国家的全球领先企业，这种“以弱吃强”的并购现象被学术界称为“弱势并购”或“逆向并购”（张润，2012；蒙丹，2013）。
跨国并购的成功与否很大程度上取决于并购的整合是否得力，特别是对于人的整合。
如何实现中国企业跨国弱势并购的人力资源整合，进而充分发挥协同效应，是中国企业在跨国并购中面临的现实问题。
本文通过对中国蓝星（集团）股份有限公司（简称“蓝星”）并购法国安迪苏公司（简称“安迪苏）的人力资源整合实践进行研究，探索中国企业跨国弱势并购的人力资源整合策略。
一、蓝星并购安迪苏中国蓝星（集团）股份有限公司成立于1984年，是我国第一家专业化工业清洗公司。
2004年，蓝星与昊华集团等原化工部直属企业共同组建中国化工集团公司，成为了国内最大的基础化学制造企业。
蓝星作为中国化工旗下最大的全资子公司，主营化工新材料业务，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年销售收入120亿元，总资产逾200亿元。
法国安迪苏公司（Adisseo ）成立于1939年，是人工合成动物饲料用蛋氨酸的发明者及其全球领先的生产商，2005年销售收入达5.12亿美元，是全球三大动物营养添加剂生产商之一，其蛋氨酸产量居全球第二，市场占有率达29%；安迪苏拥有800多项专利，销售网络遍及全球140多个国家和地区，在亚洲、北美、南美及欧洲设有四个地区总部，在法国、西班牙、美国共有4家设备先进的工厂。
在蓝星并购安迪苏之前，国内企业没有一家真正掌握蛋氨酸生产技术，国内需求长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。
蓝星集团并购案例的研究
４．随着星新材料定向增发 的进行 ，蓝星集团迈开了整 体上市的第一步 ，星新材料通过吸收罗地亚在高附加值的有 机 硅下 游产 品上垄 断 的技 术优 势 ，产 业链 将更 加完 美 。 同时 可 以利 用罗地 亚公 司 国际化 的销售 网络 ，将产 品投 入 到 国际 市 场 中 ，快 速地 实现 国际化 战略 。
一 、 蓝 星集 团的海 外并 购进 程 １．２００４年 １Ｏ月 １５日，蓝 星集 团、蓝 星 化工 新 材料 股 份 有 限公 司和罗地 亚签 署 了组 建 有机 硅 全 球 战略 联 盟合 作 意 向书。其中提到 ，蓝星集 团将入股 罗地亚在法 国的工厂，入 股 比例可 能为 ５Ｏ ，两 家 公 司 的技 术 也 将 运 用 到蓝 星 集 团 在华 工厂 。 ２．２００６年 １月 １７日，蓝 星实施 了第一 次 海外 并购 ，以 ４ 亿欧元（约合 ４Ｏ亿元人民币）完成了对法国安迪苏集团公司 的交 割 ，成 为 中 国企业 收购 法 国企业最 大 的一 笔交 易 。 ３．２００６年 ６月 ，国家发改委核准 了蓝 星集团 、星新材 料 、罗 地亚三方合资建设有机硅单体及后加工项 目。该项目拟在天津 市滨海新区分两期建设，建设规模为年产 ４０万吨有机硅单体及 后加 工产 品，总投资 ４７．０９１２亿元 。其 中一期总投资 ２７．８７８３亿 元 ，由三方按 ３５：４ｏ：２５比例出资 ，合资期限 ３Ｏ年 。 ４．２００６年 １Ｏ月 ２６日，蓝星实施第二次海外并购 ，１００ 收购法 国罗地 亚公 司有 机硅 及 硫 化 物项 目，并 购完 成 后 ，蓝 星将成 为 中国企业在 欧洲 最大 的境外 投资企业 。 二 、蓝星 集 团的历 史 中国蓝星（集团）总公 司是在我 国经济体制改革中创建 和发 展起 来 的新 型 国有企业 。 １９８４年 ９月 ，担 任 原 化 工 部 化工 机械 研 究 院 团 委 书 记 的任 建新 同志 ，带领 ７名 共 青 团员 、借 款 １万 元 在兰 州 创 办 了我 国第 一家专业 化 清洗公 司 。 １９９６年 ，在原 化工部 等有 关部 门支持 下 ，蓝星 公 司总 部 迁入 北京 ，企 业 步 入 一 个 新 的发 展 阶 段 。结 合 国有 企 业 改 革 、解 困和产业 结构 调 整 ，公 司 自 １９９６年 以来 先 后兼 并 、收 购 了星火 化工厂 等 １Ｏ多 家 国有 大 中型 企业 ，利 用公 司在 资 金 、技术 、人 才 、机制 、营销 、管理等 方面 的优 势 ，通过 资 产 、业 务重 组 ，使兼并 的 困难企 业 在较 短 时 间 内陆续 摆脱 了 困境 ， 走上 了 良性 发展 轨道 。公 司还 积 极通 过股 票 上 市等 方 式 和 途径 ，加快经营机制转换，建立现代企业制度 ，扩大资金募集 渠道 。同时 ，公 司接 收 了 ５家科 研 院 所 ，壮 大 企业 的科 研 力 量 ，增强 了创新 能力 。２０００年 ４月 ，经 中央党 政 机关 非 金 融 类 企业脱 钩工 作小 组 国脱 钩组 ［－２０００－］７号 文件 批 准 ，中国 蓝 星（集团 ）总公 司交 由中央 管 理 。从 而使 蓝 星 公 司的 发展 又 进入了一个新的时期 。２００４年，国务 院批准组建中国化 工 集 团公 司后 ，蓝 星成为 中 国化 工集 团公 司下属专业 公 司 。
最新财务管理专业论文参考题目
最新财务管理论文选题第一部分1上海美特斯邦威服饰股份有限公司财务分析研究———（财务管理题目）2优先股在我国商业银行的应用研究——以中国工商银行为例———（财务管理题目）3我国上市公司内部控制评价研究—以青岛海尔股份有限公司为例———（财务管理题目）4上市公司股权激励问题研究—以万科企业股份有限公司为例———（财务管理题目）5交通银行高管薪酬与经营绩效相关性研究———（财务管理题目）6上市公司并购效应与风险防范研究——以中国平安银行为例———（财务管理题目）7企业多元化经营战略分析―以新湖中宝为例———（财务管理题目）8财务指标视角下万科企业股份有限公司营运能力的提升研究———（财务管理题目）9多元化与归核化战略选择对零售企业绩效的影响研究———（财务管理题目）10营改增对建筑业税收的影响及对策分析———（财务管理题目）11EVA-BSC企业综合业绩评价体系的研究---以光明乳业为例———（财务管理题目）12中兴通讯财务风险分析及对策———（财务管理题目））13企业固定资产财务管理研究-以沃尔玛公司为例———（财务管理题目）14天津创业环保股份有限公司市值管理绩效评价———（财务管理题目）15上海华信国际集团财务有限公司流动性风险管理研究———（财务管理题目）16上市公司杠杆融资收购风险研究—以长电科技为例———（财务管理题目）17多元化经营对企业财务风险影响研究———（财务管理题目）18提升绿地集团营运能力的对策探究———（财务管理题目）19注册会计师审计风险成因及防范研究——以康华农业公司审计为例———（财务管理题目）20财务报表分析在企业应用中的问题研究—以徐工集团为例———（财务管理题目）第二部分1企业偿债能力问题分析——以大禹节水为例———（财务管理题目）2互联网金融背景下小微企业融资模式新研究――以Kabbage公司为例———（财务管理题目）3基于财务比率分析视角的上市公司财务状况分析——以西安宝德自动化股份有限公司为例———（财务管理题目）4京东B2C电子商务盈利模式研究———（财务管理题目）5企业负债经营利弊分析———（财务管理题目）6基于财务评价视角的上市企业盈利能力分析—以天津红日药业股份有限公司7为例———（财务管理题目）8 ST公司盈余管理问题探讨——以上海新梅置业股份有限公司为例———（财务管理题目）9杜邦分析法在上市公司财务分析中的应用研究 --以苏宁电器股份有限公司为例———（财务管理题目）10江苏今世缘酒厂股份有限公司企业发展能力提升分析———（财务管理题目）11常林股份有限公司并购江苏苏美达集团有限公司的财务风险控制研究———（财务管理题目）12营改增对村镇银行税负的影响---以湘西长行村镇银行为例———（财务管理题目）13营改增对房地产行业的税负影响及对策研究———（财务管理题目）14第三方物流企业成本控制研究———（财务管理题目）15青岛海信电器股份有限公司偿债能力提升研究———（财务管理题目）16青岛海尔盈利能力分析及提升对策研究———（财务管理题目）17双汇发展股利分配政策研究———（财务管理题目）18财务指标与非财务指标在企业业绩评价中的应用—以可口可乐公司为例———（财务管理题目）19无锡小天鹅股份有限公司财务优化研究———（财务管理题目）20管理会计在企业的应用现状及发展路径优化——以美的集团为例———（财务管理题目）第三部分1平衡计分卡在中国企业管理中的应用研究—以青岛啤酒股份有限公司为例———（财务管理题目）2小微企业众筹融资风险控制研究———（财务管理题目）3事业单位货币资金内部控制研究——以宿迁市党校为例———（财务管理题目）4民营企业内部会计控制的问题及对策——基于A公司的案例研究———（财务管理题目）5企业营运资金管理存在的问题及对策研究——以苏宁易购为例———（财务管理题目）6电子商务企业融资研究——以京东为例———（财务管理题目）7企业并购的财务绩效与风险分析——以海尔集团并购通用家电为例———（财务管理题目）8中小企业财务风险研究-以华为有限公司为例———（财务管理题目）9基于平衡计分卡的商业银行绩效管理方法研究一以中国工商银行云南Y支行为例———（财务管理题目）10中小企业财务管理存在的问题及对策——以苏州恒久光电科技股份有限公司为例———（财务管理题目）11企业集团财务风险管理研究——以海信集团为例———（财务管理题目）12淮安小微企业财务管理中的问题及其对策研究———（财务管理题目）13股权激励计划的财务效果研究——以美的集团为例———（财务管理题目）14上市公司财务能力分析--以青岛海尔股份有限公司为例———（财务管理题目）15家族企业职业经理人内部控制制度建设研究--以力帆集团为例———（财务管理题目）16“一带一路”背景下的国有企业财务管理国际化———（财务管理题目）17中小企业融资问题分析与对策——以长沙开元仪器股份有限公司为例———（财务管理题目）18我国家族企业内部控制——以海鑫钢铁为例———（财务管理题目）19企业成本管理模式现状及发展趋势研究--以方大特钢为例———（财务管理题目）20中国上市公司海外并购风险及应对策略研究—以蓝色光标海外并购巨额亏损为例———（财务管理题目）第四部分1上市公司财务指标与股价相关性实证研究-以家电产业为例———（财务管理题目）2会计师事务所合并对审计质量的影响研究———（财务管理题目）3全面“营改增”对中国工商银行影响及对策研究———（财务管理题目）4企业供应链金融研究—以苏宁云商控股集团为例———（财务管理题目）5财务管理在电子商务环境下的创新研究--以苏宁易购集团股份有限公司为例———（财务管理题目）6会计估计变更对企业盈余管理的影响研究-以长城汽车股份有限公司为例———（财务管理题目）7万科基于哈佛分析框架的财务分析研究———（财务管理题目）8金瑞制管成本核算问题分析———（财务管理题目）9美的集团杜邦财务体系盈利能力诊断研究———（财务管理题目）10一汽轿车财务分析及对策———（财务管理题目）11全面预算管理研究——以华佗建设集团为例———（财务管理题目）12全面预算管理的研究——以乐百氏集团公司为例———（财务管理题目）13永辉超市存货管理研究———（财务管理题目）14菜鸟驿站盈利模式分析及对策———（财务管理题目）15混合所有制改革背景下国有企业公司的治理研究——以中联重科为例———（财务管理题目）16对上市公司股利分配方案的研究-江苏长电科技股份有限公司为例———（财务管理题目）17敌意并购与反并购策略研究——以“万宝之争”事件为例———（财务管理题目）18中国化工集团公司并购瑞士农业科技公司先正达的财务风险控制研究———（财务管理题目）19企业跨国并购中财务管理问题研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例———（财务管理题目）20分析应收账款管理的现状问题及对策——以江苏国泰国际集团为例———（财务管理题目）第五部分1建筑施工企业成本管理与控制研究——以苏中建设集团为例———（财务管理题目）2商业银行信贷风险管理研究——以中国建设银行苏州分行为例———（财务管理题目）3资产证券化融资方式在长租公寓行业的应用探索——以招商蛇口专项计划为例———（财务管理题目）4对我国中小企业负债经营的研究—以星辉互动娱乐公司为例———（财务管理题目）5企业并购效应研究--以万达并购传奇影业案例为例———（财务管理题目）6对企业融资租赁问题的研究--以工银金融租赁有限公司为例———（财务管理题目）7激励机制在内部的运用-以华为公司为例———（财务管理题目）8会计师事务所审计风险的防范研究——以立信会计师事务所为例———（财务管理题目）9电子商务企业物流成本控制研究—以京东为例———（财务管理题目）10家族企业内部会计控制研究—以三全食品公司为例———（财务管理题目）11支付方式、关联方交易对企业并购绩效的影响———（财务管理题目）12中国上市公司内部控制信息披露研究——基于江苏省上市公司数据———（财务管理题目）13中小企业内部控制研究-以光源公司为例———（财务管理题目）14全面预算管理在广达电脑中的应用———（财务管理题目）15平衡计分卡在青岛啤酒绩效管理中的应用研究———（财务管理题目）16美的集团股权激励问题分析———（财务管理题目）17“营改增”对银行税负方面的影响——以江阴农商银行为例———（财务管理题目）18曲美家居投资战略中存在的问题及对策研究———（财务管理题目）19基于EVA模型的中国电信企业价值评估研究———（财务管理题目）20煤炭行业环境会计信息披露研究———（财务管理题目）第六部分1互联网企业并购的财务风险与防范措施-以携程并购去哪儿网为例———（财务管理题目）2“营改增”对金融业的影响及对策研究———（财务管理题目）3共享经济下共享单车的盈利模式存在的问题及对策———（财务管理题目）4无锡中小企业营运资金管理问题的研究与对策-以无锡赛维亚金属制品有限公司为例———（财务管理题目）5江苏省餐饮企业纳税存在的问题及对策研究———（财务管理题目）6企业并购的财务风险及控制研究—以宝钢并购武钢为例———（财务管理题目）7“营改增”对企业财务的影响研究—以中国建筑股份有限公司为例———（财务管理题目）8上市公司股利分配政策的影响—以广东领益智造股份有限公司———（财务管理题目）9正途集团成本控制的问题及对策———（财务管理题目）10“营改增”对民航运输业的影响及对策研究———（财务管理题目）11房地产行业负债融资的财务风险与对策研究-以K公司为例———（财务管理题目）12会计师事务所审计质量控制研究——以中信会计师事务所为例———（财务管理题目）13上市公司并购重组的问题探讨——以众美窝窝为例———（财务管理题目）14上市公司财务造假动机及防范措施--以金亚科技为例———（财务管理题目）15企业集团资金管理模式的探析——以海尔集团为例———（财务管理题目）16电子商务对传统会计的影响和创新———（财务管理题目）17无锡市中小企业融资风险研究—以无锡尚德太阳能为例———（财务管理题目）18超市存货成本管理研究——以永辉超市股份有限公司为例———（财务管理题目）19营改增对电信企业的影响研究———（财务管理题目）20关联方交易财务造假研究——以康芝药业财务造假案为例———（财务管理题目）第七部分1精益成本管理在中小企业应用研究———（财务管理题目）2“营改增”对建筑施工企业的财务影响及对策分析——以中南建设为例———（财务管理题目）3建筑企业绩效评价研究——以南通三建集团为例———（财务管理题目）4上市公司偿债能力分析—以华扬联众为例———（财务管理题目）5当代互联网企业并购存在的问题及对策研究—以阿里巴巴并购优酷土豆为例———（财务管理题目）6税收遵从的影响因素及对策分析———（财务管理题目）7新野纺织公司财务战略优化研究———（财务管理题目）8现金股利与股票股利的比较分析——以海信科龙股份有限公司为例———（财务管理题目）9基于哈佛分析框架对皇氏集团股份有限公司的经营状况分析———（财务管理题目）10出口退税政策在生产型企业中的应用-以佳源食品（南通）有限公司为例———（财务管理题目）11华为企业的盈利模式分析———（财务管理题目）12企业财务风险管理研究—以江苏海四达集团有限公司为例———（财务管理题目）13财务共享中心模式对企业的财务管理影响——以海尔集团为例———（财务管理题目）14珠海格力集团股份有限公司基于内部价值链战略成本管理的研究———（财务管理题目）15上市公司财务风险研究-以众泰汽车股份有限公司为例———（财务管理题目）16中小企业风险控制管理研究--以上海升叶节能环保科技有限公司为例———（财务管理题目）17企业成本核算——以富士康为例———（财务管理题目）18大数据时代下管理会计的不足与改革的研究———（财务管理题目）19企业财务风险规避重要性的研究--以万科集团为例———（财务管理题目）20企业偿债能力和盈利能力体系分析——以宁波双林汽车部件股份有限公司为例———（财务管理题目）第八部分1上市公司盈利能力分析——以比亚迪股份公司为例———（财务管理题目）2太阳雨集团应收账款管理的研究———（财务管理题目）3作业成本法在珠海格力电器股份有限公司的应用研究———（财务管理题目）4企业并购的财务风险及其防范措施研究——以海尔并购通用家电为例———（财务管理题目）5“营改增”对江苏瑞林置业有限公司的影响研究———（财务管理题目）6今世缘酒业股份有限公司存货管理研究———（财务管理题目）7淮安快通文化存货管理问题及对策———（财务管理题目）8基于经济实质的持有至到期投资核算的改进———（财务管理题目）9中小企业财务管理存在的问题及对策研究-以江苏阳光公司为例———（财务管理题目）10商业银行财务风险管理的分析—以南京银行为例———（财务管理题目）11金陵饭店客房部成本控制研究———（财务管理题目）12混合所有制改革对国有企业影响研究——以中国国航为例———（财务管理题目）13商业银行个人住房贷款风险防控研究——以建设银行江苏分行为例———（财务管理题目）14资产重组对上市公司绩效影响的分析—以上汽集团为例———（财务管理题目）15建设银行盈利能力分析———（财务管理题目）16 ERP系统中的相关审计问题研究———（财务管理题目）17中小制造类企业成本控制分析——以扬州光彩印务有限公司为例———（财务管理题目）18徐州电信企业财务风险管理研究———（财务管理题目）19对中航鼎衡造船有限公司内部审计的研究———（财务管理题目）20山西云购电子商务有限公司薪酬管理探究———（财务管理题目）第九部分1中小企业财务风险管理分析与研究———（财务管理题目）2上市公司股利政策的研究——以贵州茅台为例———（财务管理题目）3金发科技财务风险预警体系分析———（财务管理题目）4房地产企业融资研究——以万科为例———（财务管理题目）5福建省房地产上市公司股利政策问题研究----以泰禾集团为例———（财务管理题目）6中小企业财务管理系统的应用——以A纺织服装企业为例———（财务管理题目）7互联网消费信贷研究—以蚂蚁花呗为例———（财务管理题目）8女性高管与企业绩效相关性研究———（财务管理题目）9平安国际融资租赁公司筹资结构优化研究———（财务管理题目）10基于财务视角的可持续发展研究——以来伊份为例———（财务管理题目）11杜邦分析法在中小企业的应用研究——以重庆广建装饰股份有限公司为例———（财务管理题目）12企业扩张过程中财务风险问题及对策建议——以中南建设为例———（财务管理题目）13我国中小企业融资问题及对策研究——以江苏zahk公司为例———（财务管理题目）14杜邦分析在IT企业的应用研究——基于联想控股公司的案例———（财务管理题目）15扬州上市公司现金流量管理问题研究—以扬农化工股份有限公司为例———（财务管理题目）16杠杆原理在财务管理中的应用———（财务管理题目）17利率市场化对商业银行的影响研究--以靖江农商行银行为例———（财务管理题目）18中国国际航空汇率风险管理分析及对策———（财务管理题目）19公共基础设施PPP融资模式优势研究--以北京地铁4号线为例———（财务管理题目）20我国中小型企业融资问题研究—以建湖县亚通照明公司为例———（财务管理题目）第十部分1电力行业基于财务报表分析的财务管理优化-以国电电力发展股份有限公司为例———（财务管理题目）2家电制造业上市公司盈利能力及盈利质量分析—以合肥美菱股份有限公司为例———（财务管理题目）3今世缘公司财务能力提升研究——基于杜邦分析法视角———（财务管理题目）4基于杜邦分析法的企业盈利能力研究——以北京碧水源科技股份有限公司为例———（财务管理题目）5会计电算化环境下的内部控制及对策-以苏州地区纺织行业中小企业为例———（财务管理题目）6财务报表粉饰的识别及其防范———（财务管理题目）7上市公司的作业成本法应用-以洋河酒厂为例———（财务管理题目）8基于平衡计分卡的科技型中小企业业绩评价体系研究———（财务管理题目）9电商背景下淮安中小企业税收征管路径———（财务管理题目）10制造业成本控制的探究—以法尔胜鸿昇集团为例———（财务管理题目）11上市公司内部控制信息披露缺陷研究——基于雅百特财务造假案———（财务管理题目）12铁路企业无形资产价值管理研究——以中国中车为例———（财务管理题目）13企业成本控制问题分析与对策研究——以珠海格力电器股份有限公司为例———（财务管理题目）14制造型企业的盈利能力分析——以康美药业为例———（财务管理题目）。
FDI的进入方式及对东道国市场结构的影响
跨国并购案例
跨国并购是指外国投资者通过一定的程序和渠道，取得东道国境内企业的全部或部分资产 的所有权或控制权的行为。例如，中国化工集团收购法国诺瓦斯公司就属于跨国并购。
跨国并购的优点在于可以通过收购当地企业获取现成的生产能力和市场份额，快速进入当 地市场并获得收益。
跨国并购的缺点在于可能面临企业文化差异、员工排斥等问题，同时需要应对复杂的政策 和法律环境。
04
案例分析
绿地投资案例
绿地投资是指外国投资者在东道国境内直接投资兴建企 业，一般以独资或合资形式。例如，中国吸引的美国沃 尔玛公司在中国各地开设的零售店就属于绿地投资。
绿地投资的优点在于投资者对东道国市场有更深入的了 解，能够更好地适应当地环境，同时能够根据当地需求 和特点进行企业运营管理。
绿地投资的缺点在于投资者需要承担全部投资风险，并 且在市场开拓、品牌推广等方面面临较大挑战。
fdi的发展历程
20世纪90年代初
01
随着经济全球化的加速，FDI逐渐成为国际间经济往来的重要
形式。
2000年后
02
中国逐渐成为全球最大的FDI接收国之一。
2010年后
03
随着新兴市场的崛起，FDI流动更加活跃，涉及领域也更加广
泛。
fdi的进入方式
新建投资
投资者在东道国境内建立新的企业或设施，包括绿地投资和 跨国并购。
战略联盟案例
战略联盟是指两个或多个企业之间通过协议或股权方式进行合作，共同开发新产品、开拓新市场、 降低成本等。例如，中国南车和德国西门子联合研发高速列车就属于战略联盟。
战略联盟的优点在于可以共享资源和技术，提高企业竞争力，降低研发和生产成本。
战略联盟的缺点在于可能存在合作不愉快、技术泄露等风险，同时需要建立有效的合作机制和管理体 系。
中国管理100-榜单
国 有投 资 控 股 公 司 国 有 资 产 的 保值
、
并 通 过 其 管理 和 资 本 经 营能 力
。
确保 了
民 营企 业
，
16
．
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学 哲 学 出 身 的郭 广 昌 带 领 复 星 集 团 创 造
。
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出惊 人 利 润
同 时 也 塑 造 出 多元 化 的 企 业 内核
北 京新 东 方教 育 科 技 集 团 董 事 长 兼 总 裁 俞敏 洪
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中 国 中铁股 份 有 限公 司
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．
20 08
中国移动通 信集团公 司
在创造 巨 大社会财富的同 时
。
中国
，
年 中 国 中铁 股 份 有 限 公 司 继 续 保 持 在 建 筑 业 市 场 上 的领 先 地 位
，
移 动 集 团 公 司 将 社 会 责 任 纳 入 管理 体 系
。
中国联通 红 筹公 司 的合并重组
司 都 是 境 外上 市 公 司
．
这 次 重 组 改革 涉 及 的 三 家 公
年
．
上 世 纪 90 年 代 以来
．
每年超过
20 ％
是 我 国 有 史 以 来 最 大 的企 业 资 产 出 售
巴 斯 夫 大 中华 区 管 理 董 事 会 董 事 长 关 志 华 希 望 巴 斯 夫 在 中 国
尔 的销售 模 式 在 过 去 的 中国 市 场 上 大 获 成 功
．
毫无 疑 问
，
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实践
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中国化工集团跨国并购之道文章来源：北大商业评论更新时间：2019-5-23战略为本，成在能力——中国化工集团跨国并购之道柯银斌北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任康荣平中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员刘颖悟北京大学企业管理案例研究中心副主任2019年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。
与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于：早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。
中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2019年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。
三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。
成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。
明晰的战略定位“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。
此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。
中国化工2019年的三起跨国并购中国化工成立于2019年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。
中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。
3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2019年资产规模、销售收入已超过1000亿元。
2019年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购，并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。
这三起并购分别为：2019年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。
在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。
中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应。
首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。
其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。
比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项（申请专利755项），罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项（申请专利521项）。
再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。
比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。
再如有机硅产品及下游深加工产品在中国市场有着良好的现实需求和发展前景。
目标公司：技术与市场都处于领先地位与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。
比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。
维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。
生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。
凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。
目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。
精心设计的并购方案与过程首先，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。
这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。
例如，中国化工完全控制董事会，不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行，还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会，这在并购之前是难以实现的；以全资拥有的海外企业为“根据地”，在全球市场上再度进行企业并购，进一步巩固和扩大中国化工的影响力和控制力；把海外企业拥有的技术和管理资源转移到中国市场下整合，提升中国化工的整体组织能力，为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。
第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破了跨国并购管理整合的传统模式。
在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。
中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。
德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则：被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。
这个准则被中国化工所佐证。
第三，跨国并购与国内新建相结合。
中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。
比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。
基于远见与能力的并购战略并购实践表明：并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合。
中国化工的战略远见主要表现在：对行业特性与本质的认识、并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国并购案例中，较为缺乏的战略因素。
基于现实的战略设计根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。
基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化工制订了以跨国并购为主要内容的国际化经营战略：国外大型化工企业出于成本、市场和环境压力等各方面的考虑，逐步将过剩的产能和落后的生产装置向我国转移，并且封锁技术，使我国原本就布局分散、规模偏小、技术落后的传统化学工业发展空间更加狭窄。
这需要我们有关企业加大“走出去”的步伐，在全球视野内控制优质企业资源，提升产业层次和水平。
国际产业分工的调整和中国经济的迅速发展，为我们实施国际化经营提供了机遇和挑战，中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会，最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌，但需要长期的准备和磨合。
国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。
这种跨国并购战略具有以下特征：（1）抓住了全球化学工业重组和调整的机遇。
全球性的化学工业重组始于20世纪90年代，2019年全球化工行业并购重组达到高峰期。
之后总体趋缓，但仍活跃至今。
（2）认清了化学工业的本质特性。
世界主要化学品公司各有自己的“势力范围”，在这种情形下，后来者企业无法利用新技术带来的“抢先”机会而后来居上，只能采取跨国并购的方式，从老牌跨国公司的手中承接其主动或被动放弃的业务和市场。
（3）以获得技术资源为主要目的，主要是基于中国化工新材料行业普遍缺乏核心技术，在全球市场中建立自己的“势力范围”。
（4）以长期、充分的战略准备（尤其是人的沟通和文化融合）为基础。
(5)为通过国际资本运营留下空间。
中国化工并购的4家企业的销售收入、利润都在并购后达到历史最高水平，收购只花了95亿，收购时的估值倍数是当年息税折旧摊销前利润（EBITDA）的4倍左右，而据国际人股本投资基金的评估，目前这4家公司的市场价值达到160至180亿元人民币，即按照EBITDA的7倍以上可以通过资本市场退出。
为此蓝星实现并购后成功引入了美国最大的私人投资基金黑石集团以市值法评估认购20％的股份（包括海外资产），融通权益性资金6亿美元，并为进一步整体上市打下基础。
多层面、充分的战略准备中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面：（1）整体规模和实力层面的战略起点准备。
在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有急于行动。
其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距。
因此，任建新以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积极推动中国化工集团的组建。
中国化工2019年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。
这就是任建新为2019/2019年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。
（2）组织机构设置层面的战略人才准备。
任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。
（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。
中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。
同时，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。
中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。
中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。
因此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。
（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。
安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。
先是洽谈技术转让，未果；接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与中国化工于2019年建立战略联盟合作关系。
在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。
寻找、把握、创造并购时机中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。
从跨国并购交易的时间区间选择来看，在2019年内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。
中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。
中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。
在长达3年以上的战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。